ERP

技術(shù)及應(yīng)用主講教師：邢智毅什么是ERP？EnterpriseResourcesPlanning企業(yè)資源規(guī)劃ERP是一種集企業(yè)管理和信息技術(shù)為一體的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP整合了各種先進的管理思想，能夠全面記錄企業(yè)經(jīng)營活動中的各種業(yè)務(wù)流程ERP通過共享的信息和數(shù)據(jù)整合企業(yè)流程，實現(xiàn)對企業(yè)資源的計劃和優(yōu)化配置第一章了解企業(yè)要想學(xué)習好ERP，必須要搞清楚下面幾個問題：什么是企業(yè)？企業(yè)是如何運作的？企業(yè)有哪些資源？為什么企業(yè)資源需要規(guī)劃？如何對企業(yè)資源進行規(guī)劃？

1.1認識企業(yè)企業(yè)是一種盈利性的經(jīng)濟組織企業(yè)必須提供適合社會需要的商品或服務(wù)企業(yè)必須自主經(jīng)營、自負盈虧企業(yè)應(yīng)具有獨立的法人資格企業(yè)必須擁有獨立的、可支配的經(jīng)濟資源1.1.1企業(yè)的含義總結(jié)企業(yè)應(yīng)該是以市場需求為導(dǎo)向的企業(yè)應(yīng)該是高效率的，而高效率來源于科學(xué)的管理方式和正確的經(jīng)營決策企業(yè)應(yīng)該是先進管理手段和先進技術(shù)的積極應(yīng)用者企業(yè)應(yīng)該擁有必須的資源要素，并對這些要素進行合理規(guī)劃，使其發(fā)揮最優(yōu)效力。1.1.2企業(yè)的組織架構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)是社會專業(yè)化和勞動分工發(fā)展的結(jié)果AdamSmith在《國富論》中首創(chuàng)了“勞動分工”理論HenryFord在福特汽車公司最先依據(jù)這一理論，建立了基于專業(yè)化分工的汽車裝配流水生產(chǎn)線，生產(chǎn)效率從原來的12小時1輛，提高到1小時30輛AlfredSloan在通用汽車，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理上，管理人員依專業(yè)組成各不同的職能部門，建立了面向職能分工的管理構(gòu)架，開創(chuàng)了以職能分工為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)體系。1.1.2企業(yè)的組織架構(gòu)企業(yè)的績效主要取決于職能部門的完成情況各部門之間相互協(xié)調(diào)的情況股東大會/董事會總經(jīng)理CEO財務(wù)部市場部銷售部生產(chǎn)部采購部人事部技術(shù)部計劃部1.1.3企業(yè)的基本運作過程從過程管理的角度看，所有組織都承擔了將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅穆毮茌斎胧墙M織為提供輸出所必須的資源輸出是組織對社會的貢獻而輸入到輸出的中間轉(zhuǎn)換過程就是組織的功能生產(chǎn)過程（轉(zhuǎn)換）生產(chǎn)要素：生產(chǎn)對象勞動力生產(chǎn)手段生產(chǎn)轉(zhuǎn)換：物理轉(zhuǎn)換化學(xué)轉(zhuǎn)換時間轉(zhuǎn)換場所轉(zhuǎn)換生產(chǎn)財富：有形產(chǎn)品無形服務(wù)效用價值企業(yè)業(yè)務(wù)流程制定企業(yè)經(jīng)營方針和目標技術(shù)活動供應(yīng)活動生產(chǎn)活動銷售活動人力資源管理財務(wù)活動企業(yè)業(yè)務(wù)流程制造型企業(yè)業(yè)務(wù)流程示意銷售庫存庫存生產(chǎn)采購規(guī)劃客戶供應(yīng)商需求銷售訂單或預(yù)測計劃計劃產(chǎn)品物料物料物料需求訂貨產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)要求設(shè)計/工藝設(shè)計文件工藝文件工藝文件設(shè)計文件工藝文件設(shè)計文件1.2模擬企業(yè)業(yè)經(jīng)營要想了解解企業(yè)，，理解企企業(yè)經(jīng)營營，就必必須深入入企業(yè)，，身臨其其境，通通過實際際經(jīng)營，，才能了了解企業(yè)業(yè)但是------企業(yè)經(jīng)營營失誤的的代價是是巨大的的，沒有有人會把把企業(yè)交交給一個個毫無經(jīng)經(jīng)驗的新新手去經(jīng)經(jīng)營解決之道道------ERP沙盤模擬擬經(jīng)營了解ERP沙盤模擬擬經(jīng)營將企業(yè)的的主要部部門和工工作對象象制作成成類似的的實物模模型將企業(yè)運運行過程程設(shè)計為為經(jīng)營規(guī)規(guī)則，融融入市場場變數(shù)，，結(jié)合角角色扮演演、情景景模擬等等手段，，形成一一套獨特特直觀的的教具使受訓(xùn)者者直接經(jīng)經(jīng)營自己己的虛擬擬企業(yè)，，根據(jù)不不斷變化化的市場場競爭環(huán)環(huán)境，分分析各種種信息、、制定及及執(zhí)行企企業(yè)競爭爭戰(zhàn)略，，通過數(shù)數(shù)年的企企業(yè)經(jīng)營營管理過過程，逐逐漸獲得得全面的的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理和決策策的技能能沙盤模擬擬訓(xùn)練的的主要思思想團隊協(xié)作作體驗式教教學(xué)業(yè)務(wù)過程程構(gòu)建角色扮演演市場環(huán)境境仿真競爭決策策1.3理解企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理通過ERP沙盤模擬擬經(jīng)營，，有如下下感性認認識企業(yè)按職職能分為為不同的的部門，，負責完完成不同同的任務(wù)務(wù)各部門為為完成各各自的職職能，要要和其他他部門充充分溝通通、密切切配合企業(yè)資源源是有限限的，需需要對其其進行合合理規(guī)劃劃本節(jié)的目目的結(jié)合ERP沙盤模擬擬經(jīng)營中中遇到的的問題，，進行有有針對性性的討論論對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理有一個個深刻的的認識、、理解，，實現(xiàn)由由感性認認識到理理性認識識的升華華。企業(yè)經(jīng)營營的本質(zhì)質(zhì)企業(yè)經(jīng)營營，最終終的目的的是盈利利為實現(xiàn)盈盈利必先先要理解解企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的本本質(zhì)理解經(jīng)營營收入和和企業(yè)利利潤的關(guān)關(guān)系了解企業(yè)業(yè)利潤的的來源這需要從從財務(wù)角角度理解解企業(yè)的的經(jīng)營狀狀況、經(jīng)經(jīng)營成果果資產(chǎn)負債債表損益表/利潤表費用表基于財務(wù)務(wù)報表的的財務(wù)指指標分析析（1）認識企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)負債表表企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)負債表表---反映企業(yè)業(yè)某一特特定日期期資產(chǎn)、、負債、、所有者者權(quán)益等等財務(wù)狀狀況的會會計報表表資產(chǎn)金額負債+權(quán)益金額現(xiàn)金+20長期負債+40應(yīng)收款+15短期負債+0在制品+8應(yīng)付款+0成品+6應(yīng)交稅+1原料+3一年到期的長貸+0流動資產(chǎn)合計=52負債合計=41固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+40股東資本+50機器和設(shè)備+13利潤留存+11在建工程+0年度凈利+3固定資產(chǎn)合計=53所有者權(quán)益合計=64總資產(chǎn)=105負債+權(quán)益=105（1）認識企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)負債表表資產(chǎn)負債債表由資資產(chǎn)和資資本兩部部分組成成資產(chǎn)是資資本等值值轉(zhuǎn)化而而來，故故：資產(chǎn)產(chǎn)＝權(quán)益益＋負債債資產(chǎn)是企企業(yè)所能能支配的的資源。。企業(yè)所所能支配配的資產(chǎn)產(chǎn)，它由由兩部分分等值轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化而來來：企業(yè)股東東所擁有有的---股東權(quán)益益企業(yè)負債債---企業(yè)借的的錢。而而企業(yè)能能借多少少錢，取取決于股股東權(quán)益益要想使企企業(yè)有更更多可支支配的資資源，唯唯一的途途徑就是是使股東東權(quán)益最最大化，，這也是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的目目的股東權(quán)益益＝上年年股東權(quán)權(quán)益＋當當年凈利利潤（2）認識企企業(yè)損益益表損益表（（利潤表表）是反反映企業(yè)業(yè)在一定定期間的的經(jīng)營情情況和經(jīng)經(jīng)營成果果的報表表損益表反反映了企企業(yè)投入入產(chǎn)出的的比例關(guān)關(guān)系，反反映了企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟效益益好壞及及盈利能能力利潤是反反映企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營情況況的綜合合性指標標。企業(yè)業(yè)的利潤潤是各項項生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動的收益益與耗費費的集中中表現(xiàn)提示：銷銷售收入入不等于于利潤。。但銷售售收入是是企業(yè)利利潤的唯唯一來源源，只有有擴大銷銷售，才才能增加加盈利。。（2）認識企企業(yè)損益益表項目金額銷售收入+35直接成本-12毛利=23綜合費用-11折舊前利潤=12折舊-4支付利息前利潤=8財務(wù)收入/支出+/-4額外收入/支出+/-稅前利潤=4所得稅-1凈利潤=3凈利潤稅金利息折舊費用直接成本本銀行股東銷售產(chǎn)品政府關(guān)注!!!如何擴大大企業(yè)利利潤？開源&節(jié)流擴大企業(yè)業(yè)利潤---開源開源—努力擴大大銷售開拓市場

擴大市場范圍進行品牌認證合理廣告投入

研制新的產(chǎn)品研究競爭對手盈虧平衡分析增加品種

改進生產(chǎn)裝置增加新生產(chǎn)線研究生產(chǎn)組織擴大產(chǎn)能凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售擴大企業(yè)業(yè)利潤---節(jié)流節(jié)流—盡力降低低成本

廣告開拓費用租金維護費用行政管理費用分攤利息貼現(xiàn)可變成本

收益大的市場贏利大的產(chǎn)品競爭對手分析增加毛利折舊費用直接成本凈利潤稅金利息銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本銷售

原材料費用加工費用生產(chǎn)組織直接成本（3）認識企企業(yè)費用用表管理費用用明細表表反映了了在一定定會計期期間企業(yè)業(yè)管理部部門在報報告期內(nèi)內(nèi)為組織織和管理理企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營營活動所所發(fā)生的的各項費費用及其其構(gòu)成情情況的報報表項目金額備注管理費4行政管理費1M/季度廣告費3年初投入廣告費保養(yǎng)費/維護費4有3條生產(chǎn)線投入生產(chǎn)租金轉(zhuǎn)產(chǎn)費市場準入開拓3■區(qū)域■國內(nèi)■亞洲□國際ISO資格認證■ISO9000□ISO14000產(chǎn)品研發(fā)12■P2■P3□P4其他合計26資產(chǎn)負債債表與損損益表企業(yè)利用用一定的的經(jīng)濟資資源，通通過向社社會提供供產(chǎn)品和和服務(wù)，，獲取利潤潤。凈利潤稅金利息折舊費用直接成本本銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤政府流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短期負債長期負債資本關(guān)注!!!（4）企業(yè)經(jīng)經(jīng)營情況況分析經(jīng)營績效效評估——ROA、ROE流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)股東權(quán)益短期負債長期負債銷售凈利潤稅金利息折舊費用直接成本資產(chǎn)報酬率企業(yè)價值ROA權(quán)益報酬率股東回報ROEA企業(yè)：年盈盈利10億B企業(yè)：年盈盈利20億A企業(yè)：資產(chǎn)產(chǎn)100億B企業(yè)：資產(chǎn)產(chǎn)400億哪個企業(yè)經(jīng)經(jīng)營得更好好？利潤不是評評價企業(yè)的的唯一因素素ROA=凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)×=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×ROE=凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益×==ROA

11—資產(chǎn)負債率×負債經(jīng)營合合理嗎？（4）企業(yè)經(jīng)營營情況分析析經(jīng)營績效評評估——ROA、ROEROA=凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)×=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×ROE=凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益×==ROA

11—資產(chǎn)負債率×企業(yè)ABC資產(chǎn)100100100負債05090凈利15154ROA15%15%4%你買誰的股股票？ROE15%30%40%企業(yè)經(jīng)營的的本質(zhì)---總結(jié)企業(yè)經(jīng)營的的目標就是是股東權(quán)益益最大化企業(yè)可支配配的資源是是有限的---取決于企業(yè)業(yè)股東權(quán)益益值的大小小增加股東權(quán)權(quán)益的唯一一方式是盈盈利，而盈盈利的唯一一來源是銷銷售為增加盈利利，可以通通過“開源”的方式，即即擴大銷售售，也可以以通過“節(jié)流”的方式，即即降低成本本。衡量企業(yè)經(jīng)經(jīng)營成果的的指標有ROA和ROEROA體現(xiàn)總資產(chǎn)產(chǎn)的回報情情況ROE體現(xiàn)股東權(quán)權(quán)益的回報報情況。理解企業(yè)的的整體性在ERP沙盤模擬時時，各部門門間常發(fā)生生各種沖突突現(xiàn)象：市場場部門投入入大量廣告告，贏得大大批的訂單單。但是由由于企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)能的限制制，不能按按期生產(chǎn)出出來這些產(chǎn)產(chǎn)品，造成成延期交貨貨，甚至違違約，交納納罰金，不不僅不能給給企業(yè)帶來來利潤，還還給企業(yè)信信譽造成傷傷害。原因：市場場部在爭取取訂單前，，沒有與生生產(chǎn)部門溝溝通，不掌掌握企業(yè)的的產(chǎn)能，向向客戶做了了不能實現(xiàn)現(xiàn)的承諾，，使企業(yè)處處于被動。。解決：市場場部門在拿拿訂單前，，必須知道道企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)能，還有有產(chǎn)品的庫庫存。這樣樣才能保證證拿到的訂訂單能夠按按期交貨。。而這需要要部門之間間的溝通，，實現(xiàn)部門門之間的信信息共享。。市場部門根根據(jù)什么來來確定最大大的拿單數(shù)數(shù)量？最大接單數(shù)數(shù)量=總產(chǎn)能+總庫存+可能的委外外加工數(shù)量量理解企業(yè)的的整體性在ERP沙盤模擬時時，各部門門間常發(fā)生生各種沖突突現(xiàn)象：原材材料供應(yīng)不不及時，造造成生產(chǎn)“停工待料”，影響生產(chǎn)產(chǎn)，不能按按時交貨原因：采購購部門不能能及時掌握握生產(chǎn)原料料的需求情情況，進而而不能及時時采購所需需的原材料料解決：采購購部門和生生產(chǎn)部門及及時溝通，，及時掌握握生產(chǎn)部門門對原材料料的需求。。理解企業(yè)的的整體性在ERP沙盤模擬時時，各部門門間常發(fā)生生各種沖突突現(xiàn)象：生產(chǎn)產(chǎn)部門產(chǎn)能能有限，不不能滿足市市場需求；；而同時，，生產(chǎn)部門門所生產(chǎn)的的一些產(chǎn)品品因市場需需求少，而而造成積壓壓。原因：生產(chǎn)產(chǎn)部門不了了解市場需需求，沒有有按照市場場需求而規(guī)規(guī)劃生產(chǎn)線線布局。解決：與市市場部門溝溝通，按照照市場需求求量，安排排生產(chǎn)線擴擴張節(jié)奏，，按市場對對產(chǎn)品需求求的變化，，及時調(diào)整整生產(chǎn)線布布局，使有有限的產(chǎn)能能發(fā)揮最大大效益。理解企業(yè)的的整體性在ERP沙盤模擬時時，各部門門間常發(fā)生生各種沖突突現(xiàn)象：市場場、生產(chǎn)、、采購在開開展業(yè)務(wù)活活動時，經(jīng)經(jīng)常因資金金無法保證證而受到影影響原因：財務(wù)務(wù)部門在沒沒有各部門門對資金的的準確需求求的情況下下，無法對對整個企業(yè)業(yè)的資金需需求進行準準確預(yù)計，，無法靠有有限的資金金，來保證證各項業(yè)務(wù)務(wù)活動不受受影響。解決：市場場、生產(chǎn)、、采購等部部門，應(yīng)與與財務(wù)部門門進行及時時的信息溝溝通，使財財務(wù)部門及及時掌握一一定時段內(nèi)內(nèi)準確的資資金需求預(yù)預(yù)計，并依依此做出合合理的資金金預(yù)算，以以保證生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動動正常進行行。理解企業(yè)的的整體性企業(yè)是一個個整體，各各項經(jīng)營活活動，都是是由各職能能部門相互互配合，共共同完成的的。部門之間的的配合不是是靠行政命命令或者主主觀愿望就就能解決。。相互配合合，需要知知道在哪個個地方，如如何進行配配合，需要要機制和手手段配合的關(guān)鍵鍵是部門之之間準確、、及時的信信息共享只有通過信信息共享，，各部門才才能獲得相相關(guān)部門的的需求，了了解相關(guān)部部門對本部部門業(yè)務(wù)的的支持力度度，了解資資源沖突情情況等在此基礎(chǔ)上上，各部門門才能制定定出合理、、可行的業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃，，使資源的的利用率最最佳，使企企業(yè)經(jīng)營活活動能順利利進行下去去。企業(yè)經(jīng)營需需要整體規(guī)規(guī)劃企業(yè)企業(yè)中中各部門間間相互配合合，又互相相制約經(jīng)營企業(yè)需需要把企業(yè)業(yè)作為一個個整體通盤盤考慮，合合理規(guī)劃，，使各部門門協(xié)調(diào)一致致，使企業(yè)業(yè)經(jīng)營順暢暢、有序計劃是企業(yè)業(yè)管理的首首要職能，，只有具備備強有力的的計劃功能能，才能指指導(dǎo)各項生生產(chǎn)經(jīng)營活活動的順利利進行企業(yè)經(jīng)營需需要制定計計劃，需要要合理規(guī)劃劃企業(yè)經(jīng)營需需要整體規(guī)規(guī)劃【沙盤模擬經(jīng)經(jīng)營實踐舉舉例】假設(shè)，在沙沙盤模擬經(jīng)經(jīng)營中，根根據(jù)對市場場需求分析析，計劃以以全自動生生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)P3產(chǎn)品，并在在第2年區(qū)域市場場銷售2個經(jīng)營規(guī)則要要點：P3研發(fā)期為6Q；P3產(chǎn)品構(gòu)成為為2R2+R3；R2采購提前期期為1Q；R3采購提前期期為2Q;全自動生產(chǎn)產(chǎn)線安裝費費用16M，安裝周期期4Q;區(qū)域市場開開拓周期為為1年（年末））；企業(yè)經(jīng)營需需要整體規(guī)規(guī)劃沙盤模擬經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃要要點合理安排市市場、研發(fā)發(fā)、采購購、生產(chǎn)等等各環(huán)節(jié)計算出各經(jīng)經(jīng)營活動對對資金的準準確需求只能生產(chǎn)1個P3，若想交付付2個，需開通通2條全自動生生產(chǎn)線企業(yè)經(jīng)營需需要整體規(guī)規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營營中，需要要計劃的內(nèi)內(nèi)容其實很很多，比如如：進入什么市市場？企業(yè)業(yè)的客戶是是誰？主打哪個系系列的產(chǎn)品品？達到什什么樣的經(jīng)經(jīng)營目標？？如何開拓市市場？如何何開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品？按什什么節(jié)奏來來開拓市場場，開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品？為及時交付付訂單，生生產(chǎn)該如何何安排，每每個季度應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)多少少產(chǎn)品？為保證生產(chǎn)產(chǎn)正常進行行，如何安安排原材料料采購計劃劃？如何擴大生生產(chǎn)能力？？企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能力的擴擴張以什么么節(jié)奏進行行？如何安排現(xiàn)現(xiàn)金流，以以保證各項項業(yè)務(wù)的正正常進行？？企業(yè)融資資規(guī)模、節(jié)節(jié)奏如何安安排？諸多規(guī)劃，，從哪里下下手？企業(yè)經(jīng)營需需要整體規(guī)規(guī)劃諸多規(guī)劃，，從哪里下下手？這么多的規(guī)規(guī)劃、計劃劃，要分層層次，有主主次。規(guī)劃之之間有有的要要相互互銜接接，有有的相相互制制約，，有的的相互互沖突突如何梳梳理這這些計計劃，，使他他們成成為一一個整整體呢呢？這需要要一個個計劃劃體系系，一一套對對計劃劃的管管理方方法企業(yè)資資源計計劃（（體系系）ERP企業(yè)規(guī)規(guī)劃體體系經(jīng)營規(guī)規(guī)劃銷售與與運作作規(guī)劃劃主生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃物料需需求計計劃能力需需求計計劃宏觀--微觀，，戰(zhàn)略略—戰(zhàn)術(shù)5個層次次的規(guī)規(guī)劃，，相互互銜接接，逐逐漸細細化，，實現(xiàn)現(xiàn)了由由宏觀觀到微微觀，，由戰(zhàn)戰(zhàn)略到到戰(zhàn)術(shù)術(shù)，由由粗到到細的的深化化過程程，構(gòu)構(gòu)成一一個統(tǒng)統(tǒng)一的的規(guī)劃劃體系系上一層層計劃劃是下下一層層計劃劃的依依據(jù)，，下一一層計計劃要要符合合上一一層計計劃的的要求求，使使企業(yè)業(yè)各層層次的的計劃劃協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一一，形形成一一個完完整的的計劃劃體系系企業(yè)經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃是是分層層次的的企業(yè)規(guī)規(guī)劃體體系各層次次的規(guī)規(guī)劃的的目的的，就就是要要實現(xiàn)現(xiàn)供需需平衡衡受制于于企業(yè)業(yè)資源源的有有限性性，供供需矛矛盾是是企業(yè)業(yè)最基基本的的矛盾盾。任何一一個計計劃層層次都都要包包括需需求和和供應(yīng)應(yīng)兩個個方面面，即即需求求計劃劃和能能力計計劃要處理理好需需求與與供給給的矛矛盾，，要進進行不不同深深度的的供需需平衡衡根據(jù)來來自車車間、、供應(yīng)應(yīng)商和和計劃劃人員員的反反饋信信息，，運用用模擬擬方法法加以以調(diào)整整或修修訂管理5要素：：計劃劃、組組織、、指揮揮、協(xié)協(xié)調(diào)、、控制制規(guī)劃體體系之之經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃經(jīng)營規(guī)規(guī)劃也也叫企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，它要要確定定企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目目標和和策略略，為為企業(yè)業(yè)長遠遠發(fā)展展做出出規(guī)劃劃，主主要包包括：：產(chǎn)品開開發(fā)方方向及及市場場地位位，預(yù)預(yù)期的的市場場占有有率營業(yè)額額、銷銷售收收入與與利潤潤、資資金周周轉(zhuǎn)次次數(shù)、、銷售售利潤潤率和和資金金利用用率等等長遠能能力規(guī)規(guī)劃、、技術(shù)術(shù)改造造、企企業(yè)擴擴建或或基本本建設(shè)設(shè)員工培培訓(xùn)及及職工工隊伍伍建設(shè)設(shè)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃通通常是是以貨貨幣或或金額額來表表達的的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃具具有宏宏觀性性質(zhì)，，是企企業(yè)的的總體體目標標，是是其他他各層層計劃劃的依依據(jù)所有其其他層層次的的計劃劃，只只是對對經(jīng)營營規(guī)劃劃的進進一步步具體體細化化，而而不允允許偏偏離經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃規(guī)劃體體系之之銷銷售與與運作作規(guī)劃劃銷售與與運作作規(guī)劃劃(S&OP)在經(jīng)營營規(guī)劃劃與詳詳細計計劃和和執(zhí)行行過程程之間間起到到關(guān)鍵鍵的聯(lián)聯(lián)結(jié)作作用S&OP有兩層層含義義：銷銷售計計劃和和運作作計劃劃。由由于二二者相相互制制約，，密不不可分分，故故合為為一層層制定一一個與與企業(yè)業(yè)的生生產(chǎn)能能力相相一致致的銷銷售規(guī)規(guī)劃制定一一個支支持市市場需需求及及銷售售計劃劃的生生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃要考慮慮銷售售規(guī)劃劃與企企業(yè)的的生產(chǎn)產(chǎn)能力力之間間的平平衡，，使企企業(yè)的的產(chǎn)能能支持持所制制定的的銷售售計劃劃，使使之可可行市場需需求驅(qū)驅(qū)動企企業(yè)生生產(chǎn)；；企業(yè)業(yè)應(yīng)滿滿足市市場需需求規(guī)劃體體系之之銷銷售與與運作作規(guī)劃劃S&OP要解決決的問問題根據(jù)對對市場場的分分析，，確定定銷售售重點點------進哪個個市場場、做做什么么產(chǎn)品品等根據(jù)市市場預(yù)預(yù)測，，確定定銷售售規(guī)模模，以以完成成規(guī)定定的財財務(wù)指指標根據(jù)銷銷售規(guī)規(guī)劃，，制定定相應(yīng)應(yīng)的生生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃，，以滿滿足銷銷售規(guī)規(guī)模的的需求求------生產(chǎn)線布局局、規(guī)模、、建設(shè)節(jié)奏奏等根據(jù)銷售規(guī)規(guī)模，確定定廣告投放放策略匯總各環(huán)節(jié)節(jié)對資源的的需求，如如果資源需需求與可用用資源之間間存在差距距，調(diào)整相相應(yīng)的銷售售計劃和生生產(chǎn)規(guī)劃，，將有限資資源合理配配置，使銷銷售與運作作規(guī)劃更合合理、更可可行沙盤模擬經(jīng)經(jīng)營討論之之銷售與與運作規(guī)劃劃資源有限，，如何在4種產(chǎn)品、5個市場中確確定自己的的經(jīng)營重點點？在對市場預(yù)預(yù)測進行精精準分析的的基礎(chǔ)上，，可以確定定銷售重點點（市場、、產(chǎn)品）、、銷售規(guī)模模等產(chǎn)品需求趨趨勢分析各市場對不不同產(chǎn)品的的需求趨勢勢分析產(chǎn)品銷售價價格趨勢分分析產(chǎn)品利潤空空間分析根據(jù)規(guī)劃的的銷售規(guī)模模來確定生生產(chǎn)規(guī)劃，，使企業(yè)生生產(chǎn)能力能能夠支持銷銷售規(guī)劃在銷售規(guī)劃劃與生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃之間進進行平衡，，使二者之之間在企業(yè)業(yè)有限資源源的限制下下，形成合合理配置。。規(guī)劃體系之之主生產(chǎn)產(chǎn)計劃銷售與運作作規(guī)劃的指指導(dǎo)下，通通過市場營營銷活動，，企業(yè)將獲獲取客戶訂訂單。在此此基礎(chǔ)上---早期模式：：將客戶的的需求（預(yù)預(yù)測或訂單單），根據(jù)據(jù)物料需求求進行直接接展開，制制定在數(shù)量量和時間上上與客戶需需求相匹配配的生產(chǎn)和和采購計劃劃，直接安安排生產(chǎn)，，以完成訂訂單生產(chǎn)弊端：由于于客戶需求求是不穩(wěn)定定的，不均均衡的，而而企業(yè)產(chǎn)能能是有限的的，這就必必然導(dǎo)致企企業(yè)生產(chǎn)過過程經(jīng)常出出現(xiàn)如下現(xiàn)現(xiàn)象：時而而加班加點點也未必能能完成生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)；時時而設(shè)備閑閑置沒活可可干，造成成生產(chǎn)效率率底下和混混亂無序的的情況規(guī)劃體系之之主生產(chǎn)產(chǎn)計劃解決之道---引入主生產(chǎn)產(chǎn)計劃（MPS）通過人工干干預(yù)，均衡衡安排，使使得在一段段時間內(nèi)主主生產(chǎn)計劃劃量和客戶戶需求在總總量上相匹匹配，而不不追求在每每個具體時時刻上均匹匹配從而得到一一份穩(wěn)定、、均衡的生生產(chǎn)計劃所謂主生產(chǎn)產(chǎn)計劃，是是對銷售與與運作規(guī)劃劃的細化，，用來說明明將來各時時段中生產(chǎn)產(chǎn)什么、生生產(chǎn)多少以以及什么時時段完成的的計劃。MPS是對最終產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)計劃MPS基于庫存情情況、現(xiàn)有有產(chǎn)能，進進行生產(chǎn)排排程，以保保證訂單任任務(wù)能按時時完成期末庫存量量＝期初庫庫存量－訂訂單需求量量＋完工數(shù)數(shù)量沙盤模擬經(jīng)經(jīng)營討論之之主生生產(chǎn)計劃沙盤模擬經(jīng)經(jīng)營假設(shè)：：在第2年期初，P3產(chǎn)品庫存為為3各季度訂單單數(shù)量分別別為2、3、4、4期末庫存量量＝期初庫庫存量－訂訂單需求量量＋完工數(shù)數(shù)量規(guī)劃體系之之物料需需求計劃生產(chǎn)過程中中經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)的問題：：原材料短缺缺---影響生產(chǎn)正正常進行原材料積壓壓---大量占用資資金物料需求計計劃（MRP）在需要的時時候，提供供需要的物物料，既不不多也不少少，以最少少的庫存保保證生產(chǎn)的的正常進行行。物流需求計計劃是對主主生產(chǎn)計劃劃需求按照照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)進行展開開，按照既既定的邏輯輯進行計算算，把排產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品最最終分解成成各種零部部件的加工工計劃和采采購件的采采購計劃。。物料需求計計劃的邏輯輯生產(chǎn)什么？？用到什么？？已有什么？？還缺什么？？采購計劃加工計劃訂單、預(yù)測主生產(chǎn)計劃MPS物料需求計劃MRP物料清單BOM庫存信息可用量采購計劃加工計劃沙盤模擬經(jīng)經(jīng)營討論之之物料料需求計劃劃沙盤模擬經(jīng)經(jīng)營規(guī)則及及假設(shè)：P系列產(chǎn)品加加工提前期期均為1季度BOM如下表所示示R1、R2采購提前期期為1季度，R3、R4采購提前期期為2季度P1P2P3P4R1R1R22*R2R32*R4R3R2規(guī)劃體系之之能力需需求計劃由MRP而展開的是是各種物料料的采購計計劃或加工工計劃。但但企業(yè)現(xiàn)有有能力是否否能夠支持持這些計劃劃的執(zhí)行，，還需要經(jīng)經(jīng)過驗證，，以確保計計劃的可行行性能力需求計計劃（CRP）是在物料料需求計劃劃下達到車車間之前，，用來檢查查車間執(zhí)行行生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計劃的可可行性的能力需求計計劃把物料料需求計劃劃的物料數(shù)數(shù)量轉(zhuǎn)換為為標準負荷荷小時，把把物料需求求轉(zhuǎn)換為能能力需求CRP制訂的過程程就是一個個平衡企業(yè)業(yè)各個工作作中心所要要承擔的資資源符合和和實際具有有的可用能能力的過程程規(guī)劃體系之之總結(jié)為使企業(yè)有有序經(jīng)營，，需要對企企業(yè)經(jīng)營做做合理規(guī)劃劃企業(yè)規(guī)劃是是分層次的的，計劃之之間互相銜銜接企業(yè)的各種種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)能夠及時時有效地在在企業(yè)各部部門之間順順暢地進行行傳遞具體到某層層計劃，其其計算過程程都是邏輯輯明確（或或者說是簡簡單），但但由于數(shù)據(jù)據(jù)量特別大大，其計算算量也是相相當巨大的的企業(yè)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃，離不不開信息技技術(shù)的支持持1.4關(guān)于企業(yè)信信息化企業(yè)經(jīng)營是是在企業(yè)經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃的的指導(dǎo)下，，通過各部部門之間的的協(xié)作和信信息溝通，，完成各自自部門的職職能，從而而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營目目標。兩個關(guān)鍵各部門要能能夠及時準準確地獲得得與本部門門業(yè)務(wù)相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)信信息，以開開展本部門門的工作；；需要有相應(yīng)應(yīng)的工具來來支持各部部門來高效效地完成本本部門任務(wù)務(wù)計算機輔助助管理是必必由之路---企業(yè)信息化化企業(yè)信息集集成企業(yè)的計算算機應(yīng)用都都是一個逐逐步深入的的過程，一一般是圍繞繞各單項業(yè)業(yè)務(wù)工作，，開發(fā)或引引進一個個個應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)。單個系統(tǒng)的的應(yīng)用，在在顯著提升升局部的工工作效率的的同時，產(chǎn)產(chǎn)生“信息孤島”導(dǎo)致不同軟軟件間，尤尤其是不同同部門間的的數(shù)據(jù)信息息不能共享享。各種信信息無法順順暢地在部部門與部門門之間流動動信息需要重重復(fù)多次的的輸入，信信息存在很很大的冗余余，存在大大量的垃圾圾信息，信信息的一致致性無法保保證，給企企業(yè)的運用用帶來困難難企業(yè)信息集集成解決之道---信息集成（Integratedinformation）系統(tǒng)中各子子系統(tǒng)和用用戶的信息息采用統(tǒng)一一的標準，，規(guī)范和編編碼，實現(xiàn)現(xiàn)全系統(tǒng)信信息共享，，進而可實實現(xiàn)相關(guān)用用戶軟件間間的交互和和有序工作作。信息來源惟惟一、數(shù)據(jù)據(jù)實時共享享、信息充充分利用、、多部門隨隨時查詢等等等。提升了企業(yè)業(yè)整體的信信息溝通與與共享水平平，提高了了信息傳遞遞的有效性性、可靠性性，加快了了各部門之之間或企業(yè)業(yè)與外界的的溝通聯(lián)系系使企企業(yè)業(yè)整整體體運運作作效效率率顯顯著著提提高高，，實實現(xiàn)現(xiàn)整整體體最最優(yōu)優(yōu)信息息集集成成提提升升企企業(yè)業(yè)智智商商解決決之之道道---信息息集集成成（Integratedinformation）系統(tǒng)統(tǒng)中中各各子子系系統(tǒng)統(tǒng)和和用用戶戶的的信信息息采采用用統(tǒng)統(tǒng)一一的的標標準準，，規(guī)規(guī)