主講人:章哲如愿以償——

100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)觀念制度能力關(guān)注的問題為什么我們種下龍的種子，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？上司對(duì)下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)自動(dòng)自發(fā)沒有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率責(zé)任對(duì)下屬的期望下屬不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多上司有問題下屬的想法執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動(dòng)作漏斗四：?jiǎn)T工認(rèn)為自已正在按你的指令做事漏斗五：該做的已經(jīng)都做了漏斗六：做了沒好處下屬的狀態(tài)分析低能力高意愿高能力高意愿低能力

低意愿高能力

低意愿行為不等式

——ABC分析法模塊一ABC分析法前因（背景事件）行為（表現(xiàn)）后果強(qiáng)化因素/懲罰因素ABCABC分析法前因：存在于一個(gè)行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺(tái)。行為：一個(gè)人的所作所為。后果：所作所為后的結(jié)果。ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動(dòng)機(jī)性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。ABC分析適用于動(dòng)機(jī)性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。前因因、、后后果果對(duì)對(duì)行行為為的的影影響響前因因20%后果果80%后果果對(duì)對(duì)行行為為的的影影響響是是前前因因?qū)?duì)行行為為影影響響的的4倍倍前因因有有那那些些管理問題培訓(xùn)制度愿景描繪規(guī)范個(gè)人技能通知、通告要求、重申職責(zé)倡導(dǎo)指令、命令目標(biāo)、計(jì)劃談心對(duì)前前因因的的濫濫用用為什什么么往往往往在在公公司司要要求求或或強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)之之后后只只有有暫暫時(shí)時(shí)的的改改進(jìn)進(jìn)，，過過一一陣陣就就回回復(fù)復(fù)原原狀狀了了呢呢？？因因?yàn)闉?，，這這些些行行為為的的后后果果沒沒有有改改變變。。即即使使是是行行為為的的主主觀觀意意愿愿發(fā)發(fā)生生了了變變化化，，但但行行為為的的方方式式依依然然得得到到了了保保存存。。行為為的的前前因因只只能能產(chǎn)產(chǎn)生生短短期期效效果果，，而而后后果果能能產(chǎn)產(chǎn)生生長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的效效果果并并且且效效果果顯顯著著。。在管管理理上上，，我我們們過過多多地地以以前前因因去去使使新新行行為為出出現(xiàn)現(xiàn)。。而且且，，當(dāng)當(dāng)人人們們沒沒有有按按照照我我們們所所期期望望的的那那樣樣做做事事時(shí)時(shí)，，我我們們會(huì)會(huì)提提出出更更多多的的前前因因。。前因因只只是是為為行行為為的的出出現(xiàn)現(xiàn)提提出出了了條條件件，，但但并并不不保保證證行行為為一一定定出出現(xiàn)現(xiàn)。。模塊塊二二使員員工工100%執(zhí)執(zhí)行行———通通過過前前因因的的途途徑徑前因——都做做那些？管理問題制度建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)則員工培訓(xùn)組織設(shè)計(jì)人員甄選流程再造前因的途徑———常見問題題問題一：重經(jīng)營(yíng)輕管理問題二：個(gè)性化管理問題三：缺乏傳播與溝通問題一：重經(jīng)經(jīng)營(yíng)輕管理認(rèn)為業(yè)務(wù)一好好百好認(rèn)為業(yè)務(wù)難管管理易認(rèn)為管理不能能當(dāng)飯吃問題二：個(gè)性性化管理個(gè)性化管理“移動(dòng)靶”現(xiàn)現(xiàn)象“運(yùn)動(dòng)式”管管理誠(chéng)信問題自己就是法制定而不維護(hù)護(hù)越級(jí)隨意性情緒化問題三：缺乏乏傳播與溝通通目標(biāo)與指令沒沒有清晰地表表述出來沒有確認(rèn)理解解缺乏傳播啟示共同確認(rèn)事先溝通前因的途徑———改進(jìn)的思思路思路一：做好好管理的基本本功思路二：職業(yè)業(yè)化思路三：溝通通與傳播思路一：做好好管理的基本本功制度化組織設(shè)計(jì)職責(zé)與權(quán)限流程化思路二：職業(yè)業(yè)化規(guī)定動(dòng)作語言游戲規(guī)則職業(yè)化訓(xùn)練：：從理念到動(dòng)動(dòng)作思路三：傳播播與溝通第一層次：通通知、要求第二層次：知知道、理解第三層次：接接受、認(rèn)同模塊三使員工100%執(zhí)行——通過后果果的途徑強(qiáng)化是指隨著著人的行為之之后所發(fā)生的的某種結(jié)果會(huì)會(huì)使以后的這這種行為發(fā)生生的可能性增增大。這就是是說，那些能能產(chǎn)生積極或或令人滿意結(jié)結(jié)果的行為，，以后會(huì)經(jīng)常常得到重復(fù)，，即得到強(qiáng)化化。反之，那那些產(chǎn)生消極極或令人不快快結(jié)果的行為為，以后重新新產(chǎn)生的可能能性很小，即即沒有得到強(qiáng)強(qiáng)化。行為強(qiáng)化正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為的四四種方式正強(qiáng)化行為更可能發(fā)發(fā)生懲罰消退行為更不可能能發(fā)生行為更不可能能發(fā)生行為更可能發(fā)發(fā)生負(fù)強(qiáng)化希望的事件不希望的事件件事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)四種強(qiáng)化方式式用某種有吸引引力的事件對(duì)對(duì)某種行為進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯肯定，使其重重復(fù)出現(xiàn)和得得到加強(qiáng)。獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可贊美增加地位正強(qiáng)化當(dāng)某件不符合合要求的行為為有了改變時(shí)時(shí)，減少或消消除施加于其其身的某種不不愉快的刺激激（批評(píng)、懲懲罰等），從從而使其改變變后的行為再再現(xiàn)和增加。。負(fù)強(qiáng)化情況一：對(duì)某某種行為不予予理睬，以表表示對(duì)該行行為的輕視視或否定，使使其自然消退退情況二：對(duì)原原來用正強(qiáng)化化建立起來的的，認(rèn)為是是好的行為為，由于疏忽忽或情況改變變，不不再再給予正強(qiáng)化化，使其出現(xiàn)現(xiàn)的可能性性下降，最最終完全消失失消退用強(qiáng)制、威脅脅性的結(jié)果，，來創(chuàng)造一個(gè)個(gè)令人不愉快快的痛苦的環(huán)環(huán)境，或取消消現(xiàn)有的令人人滿意的條件件，以示對(duì)某某一不符合要要求的行為的的否定，從而而消除這種行行為重復(fù)發(fā)生生的可能性。。懲罰員工做的好時(shí)時(shí)應(yīng)該予以正強(qiáng)化

不應(yīng)該消退不應(yīng)該受到懲罰正強(qiáng)化，好的的行為將重復(fù)復(fù)出現(xiàn)。受到懲罰，好好的行為將不不再發(fā)生，甚甚至變成截然然相反的報(bào)復(fù)復(fù)性行為。視而不見，好好的行為將會(huì)會(huì)消失。員工做的不好好時(shí)不應(yīng)該予以正強(qiáng)化應(yīng)該予以懲罰如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅(jiān)決。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。做的不好時(shí)糟糕的員工是是如何被經(jīng)理理“塑造”出出來的Ⅱ、員工做了壞事，卻沒受到懲罰Ⅲ、無功受祿Ⅰ、員工做了好事卻受到懲罰Ⅳ、對(duì)于好的行為視而不見如果對(duì)于做的的好的行為，，給予懲罰，，好的行為就就不再出現(xiàn)，，甚至?xí)兂沙上喾吹膱?bào)復(fù)復(fù)性行為例：“比慢現(xiàn)象””（鞭打快牛牛）“比少現(xiàn)象””“比傻現(xiàn)象””“比差現(xiàn)象””“袖手旁觀””現(xiàn)象Ⅰ.員工做了好事事卻受到懲罰罰如果對(duì)于不好好的行為“視視而不見”，，不好的行為為就會(huì)得到獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞（縱容））例：違反公司制度度開會(huì)遲到屢教不改推卸責(zé)任經(jīng)常達(dá)不到要要求Ⅱ.員工做了壞事事卻沒受到懲懲罰如果對(duì)于不好好的行為，予予以獎(jiǎng)勵(lì)，不不好的行為就就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)例：“人情分”現(xiàn)現(xiàn)象“會(huì)哭的孩子子有奶吃”的的現(xiàn)象“大鍋飯”現(xiàn)現(xiàn)象“職責(zé)缺失””現(xiàn)象Ⅲ.無功受祿Ⅳ.對(duì)于好的行為為視而不見例：對(duì)合理化建議議置之不理對(duì)下屬的想法法不置可否對(duì)好人好事不不表態(tài)，甚至至躲避不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)如果對(duì)于好的的行為“視而而不見”，好好的行為將會(huì)會(huì)消失（消退退）啟示一：通過過后果塑造行行為啟示二：通過過正強(qiáng)化促進(jìn)進(jìn)期望的行為為啟示三：改善善懲戒啟示四：消除除負(fù)效應(yīng)強(qiáng)化理論的啟啟示啟示一：通過過后果塑造行行為后果對(duì)行為的影響是前因的4倍。通過后果塑造期望的行為是執(zhí)行的關(guān)鍵。正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化不能消退（視視而不見）不能懲罰正效應(yīng)——促促進(jìn)期望的行行為出現(xiàn)的方方式負(fù)強(qiáng)化不能消退（視視而不見）懲罰決不獎(jiǎng)勵(lì)正效應(yīng)——促促進(jìn)不希望的的行為減少的的方式啟示二：通過過正強(qiáng)化促進(jìn)進(jìn)期望的行為為常見問題：?jiǎn)栴}一：頻率率錯(cuò)誤（太少少）問題二：認(rèn)識(shí)識(shí)錯(cuò)誤（錯(cuò)位位）

問題三三：延遲錯(cuò)誤誤（太遲）問問題四：相相依性錯(cuò)誤（（無關(guān)）頻率錯(cuò)誤一次正強(qiáng)化不不能改變?nèi)说牡纳睢ＵJ(rèn)識(shí)錯(cuò)誤許多人總是選選擇使用他們們本人喜歡的的強(qiáng)化因素，，而不是尋找找被強(qiáng)化對(duì)象象喜歡的強(qiáng)化化因素。我們錯(cuò)誤地認(rèn)認(rèn)為，別人理理應(yīng)想要我們們希望他們要要的東西。他他們理應(yīng)對(duì)我我們給予他們們的“好東西西”作出積極極反應(yīng)。延遲錯(cuò)誤誤科馬奇博博士：工工作效率率高與低低的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，區(qū)區(qū)別不在在于更多多地正強(qiáng)強(qiáng)化，而而在于及及時(shí)、立立即。年未情結(jié)結(jié)考核期未未情結(jié)相依性錯(cuò)錯(cuò)誤如果以不不涉及某某一前因因的方式式得到了了一種強(qiáng)強(qiáng)化因素素，則可可以說該該強(qiáng)化因因素是非非相依性性的。到現(xiàn)場(chǎng)由接受者者評(píng)判間隔重復(fù)復(fù)長(zhǎng)期、短短期結(jié)合合4：1，，正強(qiáng)化化次數(shù)是是懲罰的的4倍了解需求求仔細(xì)觀察察建立一一個(gè)正強(qiáng)強(qiáng)化的清清單正強(qiáng)化技技巧堅(jiān)決懲戒戒減少懲戒戒（批評(píng)評(píng)）文化化掌握懲戒戒的方式式區(qū)分懲戒戒與批評(píng)評(píng)啟示三：：改善懲懲戒非懲罰性性處分方法：犯犯錯(cuò)誤時(shí)時(shí)，處分分（如提提醒、停停薪），，但是不不懲罰，，即不扣扣分、不不扣工資資、不公公開處理理。●首次提醒醒：良性性接觸●二次提醒醒：溝通通，爭(zhēng)取取同意解解決問題題，寫備備忘錄（（不歸檔檔）●懲罰懲戒的一一些體會(huì)會(huì)公平、公公正依據(jù)準(zhǔn)確確的事實(shí)實(shí)和規(guī)定定組織上的的懲戒要要取得大大家的認(rèn)認(rèn)同方法有多多種打一巴掌掌揉三揉揉以正面激激勵(lì)為主主背景對(duì)不好的的行為正正強(qiáng)化對(duì)不好的的行為負(fù)負(fù)強(qiáng)化對(duì)不好的的行為視視而不見見啟示四：：消除負(fù)負(fù)效應(yīng)負(fù)效應(yīng)（（Ⅰ）———導(dǎo)致致不希望望的行為為出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)（（Ⅱ）———導(dǎo)致致希望的的行為不不再出現(xiàn)現(xiàn)對(duì)好的行行為懲罰罰對(duì)好的行行為視而而不見拉伯福問問題不看績(jī)效效看形式式

獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)看起來來最忙、、工作最最久，實(shí)實(shí)際卻做做不出多多少業(yè)績(jī)績(jī)的人本未倒置置

希望望對(duì)問題題有治本本的答案案，卻獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)標(biāo)的方法法會(huì)哭的孩孩子有奶奶吃付付高薪給給最新進(jìn)進(jìn)或威脅脅要離職職的員工工，默默默努力工工作的人人卻被忽忽視重繁輕簡(jiǎn)簡(jiǎn)

需要要事情簡(jiǎn)簡(jiǎn)化，卻卻獎(jiǎng)勵(lì)將將問題復(fù)復(fù)雜化的的人阻礙創(chuàng)新新

需要要?jiǎng)?chuàng)新，，卻處罰罰未能成成功的創(chuàng)創(chuàng)意，而而且獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)墨守成成規(guī)的行行為破壞團(tuán)結(jié)結(jié)

要求求團(tuán)隊(duì)合合作，卻卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)中某某一成員員而犧牲牲了其他他人XX經(jīng)理理負(fù)效應(yīng)應(yīng)檢查清清單總追著下屬屬說：“不不行、不行行、不行、、趕緊、趕趕緊、趕緊緊……”朝令夕改鞭打快牛職責(zé)不清、、任務(wù)不明明多頭領(lǐng)導(dǎo)，，做事縮手手縮腳提出的問題題或建議長(zhǎng)長(zhǎng)期無人理理睬虎頭蛇尾，，有布置無無檢查忽視下屬的的進(jìn)步和成成就人情分說下不為例例模塊四為什么會(huì)漏漏掉——管理中中的交易分分析管理中的交交易分析管理是一種種交易管理交易的的兩個(gè)層面面第第一層面：：公司與員員工第第二層面面：上司與與下屬交易貨幣性報(bào)酬酬（工資、、獎(jiǎng)金、提提成等等））福利（非貨貨幣性報(bào)酬酬）就業(yè)的安全全性內(nèi)部、外部部的尊重、、體面的職業(yè)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)…………第一層面交交易分析：：公司與員員工員工：期望望從交易易中得得到的職責(zé)所規(guī)定定的上司所要求求的力所能及的的做人應(yīng)該做做的第一層面交交易分析：：公司與員員工員工：認(rèn)為為應(yīng)該支支出的第一層面交交易分析：：公司與員員工公司：期望望從交易易中得到的的勞動(dòng)合同中的約定條款滿足組織功能要求第一層面交交易分析：：公司與員員工公司：需要要支付的約定的報(bào)酬法定的福利、保險(xiǎn)職位上的相應(yīng)待遇……勞動(dòng)是一種種“經(jīng)歷產(chǎn)產(chǎn)品”，即即該產(chǎn)品的的性能（品品質(zhì)、數(shù)量量）不能購(gòu)購(gòu)買時(shí)一次次性確認(rèn)，，而是在全全部使用過過程中確認(rèn)認(rèn)的。這就就意味著公公司在這筆筆交易中劃劃算不劃算算，很大程程度將由使使用者決定定，而不是是購(gòu)買者。。員工與公司司交易分析析第二層面交交易：上司司與下屬一般情況下下，員工是是趨利避害害的（經(jīng)濟(jì)濟(jì)人）最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回報(bào)（利益）2、拿到同樣多時(shí)，能夠少支付就會(huì)少支付（能偷懶就偷懶）3、在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么第二層面交交易：上司司與下屬一般情況下下，上司也也是趨利避避害的（經(jīng)經(jīng)濟(jì)人）最大效用原則：1、以較少的支付換取較大的回報(bào)2、在得到同樣多回報(bào)的情況下，能少支付就少支付3、在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)第二層面交交易：上司司與下屬上司不是老老板，趨利利避害的選選擇很可能能的是：1、只管有收益歸已，支付是公司或老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求3、在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）上司與下屬屬的交易中中，需要解解決兩方面面問題：第一：什么么情況下下下屬支付等等值或支付付更多（““自動(dòng)自發(fā)發(fā)”、超越越期望)第二：什么么情況下上上司才會(huì)按按照最大效效用原則面面對(duì)下屬第二層面交交易：上司司與下屬模塊五管理交易（（Ⅰ）———上上司如何讓讓下屬有效效執(zhí)行上司下屬管理交易（（Ⅰ）——上司司如何讓下下屬有效執(zhí)執(zhí)行常見的“糊糊涂賬”不知道下屬屬要什么以為下屬知知道該給什什么沒做好就應(yīng)應(yīng)該好好做做該支付的都都支付了不知道上司司要什么不接受上司司的要價(jià)（（拒絕支付付）以為給夠了了沒給我支付付，憑什么么給你支付付不劃算顯然，從管管理交易的的角度，上上司讓下屬屬有效執(zhí)行行（盡職盡盡責(zé)，沒有有任何借口口、自動(dòng)自自發(fā)）改進(jìn)進(jìn)的途徑如如下：思路一：讓下屬事先知道并接受你的要價(jià)思路二：支付不夠就及時(shí)指出思路三：按最大效用原則及時(shí)向下屬支付管理交易（（Ⅰ）——上司司如何讓下下屬有效執(zhí)執(zhí)行思路一：讓讓下屬事先先知道并接接受要價(jià)1、入職培訓(xùn)2、職位管理3、績(jī)效契約入職培訓(xùn)1、職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價(jià)就越高2、制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高3、上司對(duì)下屬要求越嚴(yán)格，要價(jià)就越高4、職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高5、對(duì)員工產(chǎn)出（績(jī)效）要求越準(zhǔn)確，要價(jià)就越高任職時(shí)就高高要價(jià)職位管理職責(zé)對(duì)話職位描述職位分析職責(zé)對(duì)話步驟一：確確認(rèn)步驟二：評(píng)評(píng)估步驟三：承承諾績(jī)效是什么么績(jī)效契約績(jī)效溝通績(jī)效契約考核表與上上司對(duì)下屬屬制定的工工作目標(biāo)““兩張皮””組織目標(biāo)與與給下屬制制定的工作作目標(biāo)“兩兩張皮”日常工作要要求與工作作目標(biāo)“兩兩張皮”績(jī)效與評(píng)價(jià)價(jià)“兩張皮皮”績(jī)效是什么么——常見見的兩張皮皮現(xiàn)象啟示共同確認(rèn)事先溝通績(jī)效是與組組織目標(biāo)相相關(guān)聯(lián)的工工作表現(xiàn)績(jī)效由以下下三個(gè)方面面決定：————組織目標(biāo)標(biāo)（組織要要什么）————職位特征征（職位產(chǎn)產(chǎn)出什么））———關(guān)鍵績(jī)績(jī)效（最主主要的是什什么）績(jī)效是什么么將事先溝通通、確認(rèn)的的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以契約的的形式———績(jī)效契約約或績(jī)效責(zé)責(zé)任書的形形式正式確確定下來以以在公司內(nèi)內(nèi)部形成具具有約束力力的契約關(guān)關(guān)系目前常見的的問題是：：重表格、、輕契約績(jī)效契約制定組織目目標(biāo)明確職責(zé)界定關(guān)鍵績(jī)績(jī)效共同參與如何簽訂績(jī)績(jī)效契約客觀環(huán)境變變化（外界界、人員））上司變來變變?nèi)ヅR時(shí)性工作作過多契約不能反反映工作要要求沒有確認(rèn)的的不做簽訂績(jī)效契契約面臨的的問題思路二：支支付不夠就就及時(shí)指出出1、檢查、反饋、督導(dǎo)2、績(jī)效評(píng)估3、述職或述職報(bào)告4、輔導(dǎo)面談不知道“該該做什么，，不該做什什么”不知道做的的對(duì)不對(duì)不知道不該該這樣做不知道已經(jīng)經(jīng)走偏了反饋——校校正執(zhí)行中中的偏差調(diào)查：執(zhí)行行中偏差的的50%是是缺乏反饋饋反饋——校校正執(zhí)行中中的偏差負(fù)面反饋中性反饋正面反饋三種反饋述職或述職職報(bào)告第一部分：：回顧績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)第二部分：：對(duì)應(yīng)績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)，描描述工作表表現(xiàn)第三部分：：自我評(píng)價(jià)價(jià)第四部分：：績(jī)效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃輔導(dǎo)面談通過輔導(dǎo)面面談，讓員員工停止做做不該做的的事，或開開始做他應(yīng)應(yīng)該做的事事。輔導(dǎo)面談階段一：同同意有問題題存在階段二：商商談可能的的解決方式式階段三：相相互同意解解決問題的的方法階段四：監(jiān)監(jiān)督員工是是否做到約約定的行為為階段五：激激勵(lì)任何達(dá)達(dá)到約定的的行為下屬認(rèn)為沒沒有得到，，就不會(huì)做做下屬得到的的不是自