第3章供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與重構(gòu)1、了解供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容與原則。2、掌握基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟與策略。3、了解供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)內(nèi)容與方法。4、掌握供應(yīng)鏈合作伙伴選擇策略與步驟。5、了解供應(yīng)鏈優(yōu)化與重構(gòu)。[案例背景]DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個(gè)月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠(chǎng)裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶(hù)化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿(mǎn)足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫(kù)存(一般需要7周的庫(kù)存量)。產(chǎn)品將分別銷(xiāo)往美國(guó)、歐洲和亞洲。案例：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建HP打印機(jī)供應(yīng)鏈流程芯片元件電路板元件集成電路打印電路板DeskJet制成品打印機(jī)制動(dòng)力裝置用戶(hù)手冊(cè)電纜.鍵區(qū).發(fā)動(dòng)機(jī).塑料打印頭驅(qū)動(dòng)板元件溫哥華原材料最終產(chǎn)品6個(gè)月分銷(xiāo)商1個(gè)月美洲分銷(xiāo)商歐洲分銷(xiāo)商亞太分銷(xiāo)商[存在的問(wèn)題]惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16個(gè)國(guó)家，銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)節(jié)點(diǎn)分布110個(gè)國(guó)家，而其總產(chǎn)品超過(guò)22000類(lèi)。歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語(yǔ)言（操作手冊(cè)）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個(gè)分銷(xiāo)中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱(chēng)之為“工廠(chǎng)本地化（FactoryLocalization）”。案例：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建[存在的問(wèn)題]惠普的分銷(xiāo)商都希望盡可能降低庫(kù)存，同時(shí)盡可能快地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求?；萜展静坏貌徊捎脗湄浬a(chǎn)（Make-To-Stock）模式以保證對(duì)分銷(xiāo)商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分銷(xiāo)中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。占用了大量的流動(dòng)資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開(kāi)重新包裝，造成更大浪費(fèi)。案例：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建[解決方案]供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華）、分銷(xiāo)中心、經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者組成惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購(gòu)原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶(hù)手中的過(guò)程所組成的網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過(guò)程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測(cè)試PCAT（PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和總機(jī)裝配FAT（FinalAssemblyAndTest）。案例：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建[解決方案]各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。PCAT過(guò)程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)測(cè)試；FAT過(guò)程中，電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤(pán)和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測(cè)試。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲。案例：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建[解決方案]再由當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫(xiě)成的說(shuō)明書(shū)，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商送到消費(fèi)者手中。電源等客戶(hù)化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華總機(jī)裝配廠(chǎng)生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品，保持大量庫(kù)存以滿(mǎn)足不同需求的情況。將定制化工作推遲到分銷(xiāo)中心進(jìn)行（“延遲”策略），實(shí)現(xiàn)根據(jù)不同用戶(hù)需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱(chēng)之為“分銷(xiāo)中心本地化（DCLocalization）”案例：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建案例：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建

再由當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫(xiě)成的說(shuō)明書(shū)，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商送到消費(fèi)者手中在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲。[效果]電路板組裝與總裝廠(chǎng)之間基本實(shí)現(xiàn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)，打印機(jī)總裝廠(chǎng)對(duì)分銷(xiāo)中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷(xiāo)中心保持目標(biāo)庫(kù)存量（預(yù)測(cè)銷(xiāo)售+安全庫(kù)存量），原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)在只需5周。減少庫(kù)存總投資18%，年節(jié)省3000萬(wàn)美元儲(chǔ)存費(fèi)用。達(dá)到98%訂貨服務(wù)目標(biāo)。通過(guò)供應(yīng)鏈管理，惠普公司減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了降低庫(kù)存量，降低成本，并提高服務(wù)水平的目標(biāo)。案例：惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建[效果]由于價(jià)格降低，又進(jìn)一步節(jié)節(jié)省了運(yùn)輸、、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用。客戶(hù)化延遲使得產(chǎn)品對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好的的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決決策錯(cuò)誤，可可以在不影響響顧客利益的的情況下以較較小的損失較較快地加以糾糾正。案例：惠普臺(tái)臺(tái)式打印機(jī)供供應(yīng)鏈的構(gòu)建建中國(guó)法國(guó)提高產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性很難??！對(duì)比惠普公司司的新舊供應(yīng)應(yīng)鏈方案有什什么不同？美國(guó)本土的惠惠普公司（主主要面對(duì)美國(guó)國(guó)本土的消費(fèi)費(fèi)者）能否采采用新的供應(yīng)應(yīng)鏈方案？為為什么？問(wèn)題題？？一、、基基于于產(chǎn)產(chǎn)品品的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（一一））產(chǎn)產(chǎn)品品類(lèi)類(lèi)型型1、功能能性性產(chǎn)產(chǎn)品品變化化小小、、市場(chǎng)場(chǎng)需需求求穩(wěn)穩(wěn)定定且且可可預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)、生命命周周期期長(zhǎng)長(zhǎng)等特特點(diǎn)點(diǎn)，，主主要要以以產(chǎn)產(chǎn)品品功能能滿(mǎn)足足消消費(fèi)費(fèi)者者的的基基本本生生活活需需求求。由于于產(chǎn)產(chǎn)品品功能能明確確，，變變動(dòng)動(dòng)性性小小，，市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)充充分分，，其其邊際際利利潤(rùn)潤(rùn)較較低低。一、、基基于于產(chǎn)產(chǎn)品品的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（一一））產(chǎn)產(chǎn)品品類(lèi)類(lèi)型型2、創(chuàng)創(chuàng)新新性性產(chǎn)品品市場(chǎng)場(chǎng)需需求求不不確確定定性性大大，，周期期短短，，更更新新快快，，市場(chǎng)場(chǎng)需需求求變變化化頻頻繁繁，，難難預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)。。如時(shí)時(shí)裝裝，，產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)生生產(chǎn)產(chǎn)跟跟隨隨時(shí)時(shí)尚尚潮潮流流，，周周期期非非常常短短。。一旦旦迎迎合合了了市市場(chǎng)場(chǎng)，，就就可可以以在在短短期期內(nèi)內(nèi)大大量量銷(xiāo)銷(xiāo)售售，，并并獲獲得得單位位產(chǎn)產(chǎn)品品的的高高額額利利潤(rùn)潤(rùn)。。比較項(xiàng)目功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品需求特征易預(yù)測(cè)難預(yù)測(cè)產(chǎn)品壽命周期>2年3月～1年邊際收益

5％～20％20％～60％產(chǎn)品多樣性

低（10～20）高（上百）平均預(yù)測(cè)誤差幅度10％ 40％～100％平均缺貨率

1％～2％ 10％～40％平均季末降價(jià)比率幾乎為010％～25％產(chǎn)品的提前期6月～1年 1天～2周產(chǎn)品品需需求求特特征征的的比比較較需求求不不確確定定性性低(功能型產(chǎn)品)高(創(chuàng)新型產(chǎn)品)低(穩(wěn)定)高(變化)I雜貨,服裝,食品,石油和天然氣II時(shí)裝，家具、計(jì)算機(jī)，流行音樂(lè)III水力發(fā)電,某些食品加工IV電信，高端電腦半導(dǎo)體供應(yīng)不確定性考慮慮供供應(yīng)應(yīng)和和需需求求不不確確定定性性的的產(chǎn)產(chǎn)品品類(lèi)類(lèi)型型效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈低(功能型產(chǎn)品)高(創(chuàng)新型產(chǎn)品)低(穩(wěn)定)高(變化)需求不確定性供應(yīng)不確定性（二二））考考慮慮供供求求不不確確定定性性的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈類(lèi)類(lèi)型型一、、基基于于產(chǎn)產(chǎn)品品的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（三三））產(chǎn)產(chǎn)品品類(lèi)類(lèi)型型與與供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈類(lèi)類(lèi)型型匹匹配配策策略略1、功能能性性產(chǎn)產(chǎn)品品重點(diǎn)點(diǎn)降低低生產(chǎn)產(chǎn)﹑運(yùn)輸輸﹑庫(kù)存存總成成本本費(fèi)費(fèi)用用。2、創(chuàng)創(chuàng)新新性性產(chǎn)品品重點(diǎn)點(diǎn)市市場(chǎng)場(chǎng)響應(yīng)應(yīng)速速度度。。功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品效率/精益型供應(yīng)鏈匹配不匹配響應(yīng)/敏捷型供應(yīng)鏈不匹配匹配（四四））步步驟驟一、、基基于于產(chǎn)產(chǎn)品品的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（一一））基基本本內(nèi)內(nèi)容容1、組織織機(jī)制制（1）供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)（2）供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈成員員和合合作作伙伴伴選擇擇（3）業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程2、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管理理程序序和和運(yùn)行行基本本規(guī)則則（1）信息息支持持系系統(tǒng)統(tǒng)（2）先先進(jìn)進(jìn)制造造模式式二、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（（構(gòu)構(gòu)建建/規(guī)劃劃））供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（（構(gòu)構(gòu)建建/規(guī)劃劃））內(nèi)內(nèi)容容（二二））原原則則自頂頂向向下下和和自自底底向向上上相結(jié)結(jié)合合簡(jiǎn)潔潔性性集優(yōu)優(yōu)化（（互互補(bǔ)補(bǔ)性性））協(xié)調(diào)調(diào)性性動(dòng)態(tài)態(tài)性（（不不確確定定性性））創(chuàng)新新性性戰(zhàn)略略性（（可可預(yù)預(yù)見(jiàn)見(jiàn)性性））二、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)（（構(gòu)構(gòu)建建/規(guī)劃劃））（三三））評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)1、柔性（靈靈活性）2、穩(wěn)定3、協(xié)調(diào)4、簡(jiǎn)潔（價(jià)價(jià)值增值））5、集成二、供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)（構(gòu)構(gòu)建/規(guī)劃）（一）基本本內(nèi)容1、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)（戰(zhàn)略略匹配）2、節(jié)點(diǎn)設(shè)施施的功能3、節(jié)點(diǎn)設(shè)施施的區(qū)位4、節(jié)點(diǎn)的容量配置5、節(jié)點(diǎn)的供求配置三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計(jì)內(nèi)容容供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計(jì)內(nèi)容容（二）影響響因素1、宏觀經(jīng)濟(jì)與政治因素關(guān)稅和稅收收減讓匯率和需求求風(fēng)險(xiǎn)政治因素2、戰(zhàn)略與基礎(chǔ)設(shè)施因素反應(yīng)能力與與效率權(quán)衡衡取舍3、技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)性因素三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)主要成本因素主要非成本因素1.勞動(dòng)成本，運(yùn)輸成本2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)3.土地成本4.動(dòng)力、能源等配套設(shè)施5.稅收、利率政策6.資本及貸款優(yōu)惠7.各類(lèi)服務(wù)和保養(yǎng)費(fèi)用8.其他1.氣候和地理環(huán)境2.環(huán)境保護(hù)3.社區(qū)情況4.當(dāng)?shù)卣?.文化習(xí)俗6.當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者7.公眾對(duì)工商業(yè)的態(tài)度8.拓展機(jī)會(huì)9.其他供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計(jì)考慮慮因素反應(yīng)能力與與效率權(quán)衡衡取舍關(guān)系系反應(yīng)時(shí)間與與設(shè)施數(shù)量量關(guān)系響應(yīng)時(shí)間設(shè)施數(shù)量庫(kù)存成本曲曲線(xiàn)運(yùn)輸成本曲曲線(xiàn)成本設(shè)施數(shù)量運(yùn)營(yíng)成本曲曲線(xiàn)總運(yùn)營(yíng)成本本與設(shè)施數(shù)數(shù)量關(guān)系（三）步驟驟三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，區(qū)分供應(yīng)鏈上利潤(rùn)空間大小不同的功能模塊制定外包決策用SWOT分析法進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，區(qū)分核心與非核心業(yè)務(wù)明確節(jié)點(diǎn)設(shè)施的區(qū)位（節(jié)點(diǎn)設(shè)施的備選地址）預(yù)測(cè)需求、產(chǎn)能與競(jìng)爭(zhēng)性；分析評(píng)估政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和可獲得的基礎(chǔ)設(shè)施條件分析生產(chǎn)方式、技能要求、服務(wù)水平、要素成本、物流總成本節(jié)點(diǎn)的容量配置決策市場(chǎng)供給配置決策形成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方案形成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策實(shí)施方案決策方案評(píng)估滿(mǎn)意否？NY宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、相關(guān)政策法規(guī)、內(nèi)部約束用SWOT分析法進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，區(qū)分核心與非核心業(yè)務(wù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、相關(guān)政策法規(guī)、內(nèi)部約束明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，區(qū)分供應(yīng)鏈上利潤(rùn)空間大小不同的功能模塊用SWOT分析法進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，區(qū)分核心與非核心業(yè)務(wù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、相關(guān)政策法規(guī)、內(nèi)部約束預(yù)測(cè)需求、產(chǎn)能與競(jìng)爭(zhēng)性；分析評(píng)估政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和可獲得的基礎(chǔ)設(shè)施條件明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，區(qū)分供應(yīng)鏈上利潤(rùn)空間大小不同的功能模塊用SWOT分析法進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，區(qū)分核心與非核心業(yè)務(wù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、相關(guān)政策法規(guī)、內(nèi)部約束明確節(jié)點(diǎn)設(shè)施的區(qū)位（節(jié)點(diǎn)設(shè)施的備選地址）預(yù)測(cè)需求、產(chǎn)能與競(jìng)爭(zhēng)性；分析評(píng)估政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和可獲得的基礎(chǔ)設(shè)施條件明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，區(qū)分供應(yīng)鏈上利潤(rùn)空間大小不同的功能模塊用SWOT分析法進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)價(jià)，區(qū)分核心與非核心業(yè)務(wù)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、相關(guān)政策法規(guī)、內(nèi)部約束制定外包決策制定外包決策分析生產(chǎn)方式、技能要求、服務(wù)水平、要素成本、物流總成本制定外包決策節(jié)點(diǎn)的容量配置決策分析生產(chǎn)方式、技能要求、服務(wù)水平、要素成本、物流總成本制定外包決策市場(chǎng)供給配置決策節(jié)點(diǎn)的容量配置決策分析生產(chǎn)方式、技能要求、服務(wù)水平、要素成本、物流總成本制定外包決策形成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方案市場(chǎng)供給配置決策節(jié)點(diǎn)的容量配置決策分析生產(chǎn)方式、技能要求、服務(wù)水平、要素成本、物流總成本制定外包決策決策方案評(píng)估形成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方案市場(chǎng)供給配置決策節(jié)點(diǎn)的容量配置決策分析生產(chǎn)方式、技能要求、服務(wù)水平、要素成本、物流總成本制定外包決策滿(mǎn)意否？決策方案評(píng)估形成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方案市場(chǎng)供給配置決策節(jié)點(diǎn)的容量配置決策分析生產(chǎn)方式、技能要求、服務(wù)水平、要素成本、物流總成本制定外包決策形成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策實(shí)施方案滿(mǎn)意否？決策方案評(píng)估形成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方案市場(chǎng)供給配置決策節(jié)點(diǎn)的容量配置決策分析生產(chǎn)方式、技能要求、服務(wù)水平、要素成本、物流總成本制定外包決策（四）模型型構(gòu)建與求求解1、模型構(gòu)建建為了使得供應(yīng)鏈上的的總成本最最小，可以通過(guò)過(guò)0-1混合整數(shù)規(guī)規(guī)劃來(lái)建立優(yōu)化化模型，為網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)計(jì)提供輔助參考決決策方案。三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)（四）模型型構(gòu)建與求求解2、模型數(shù)據(jù)據(jù)信息要求求（1）供應(yīng)源和市場(chǎng)的區(qū)位（2）潛在在的設(shè)施地點(diǎn)的區(qū)位位（3）市場(chǎng)場(chǎng)需求預(yù)測(cè)（4）每一一地點(diǎn)設(shè)施施成本、勞勞動(dòng)力成本本和原材料料成本（5）每?jī)蓛蓚€(gè)設(shè)施布布局地點(diǎn)之之間的運(yùn)輸成本（6）每一一地點(diǎn)的庫(kù)存成本及其與設(shè)施施數(shù)量的關(guān)關(guān)系三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)（四）模型型構(gòu)建與求求解3、模型求解解方法（1）解析法（2）計(jì)算機(jī)模擬擬（仿真））（3）啟發(fā)式算法法三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)（五）算例分析1、算例背景某一多元化制造造企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行海海外擴(kuò)張，，已選定三家家供應(yīng)商和和兩個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)，需要在A、B、C三個(gè)備選選區(qū)域進(jìn)行行工廠(chǎng)和倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)選址布布局，要求倉(cāng)庫(kù)庫(kù)建設(shè)在新新建工廠(chǎng)區(qū)區(qū)域，下圖顯示了了各節(jié)點(diǎn)及及運(yùn)輸成本本（元/單位）。。三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)供應(yīng)商1供應(yīng)商2倉(cāng)庫(kù)1市場(chǎng)1供應(yīng)商工廠(chǎng)備選地倉(cāng)庫(kù)備選地市場(chǎng)工廠(chǎng)1243214861952714264689107供應(yīng)商3市場(chǎng)2倉(cāng)庫(kù)2倉(cāng)庫(kù)3工廠(chǎng)2工廠(chǎng)33供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的潛在節(jié)點(diǎn)及配送成本三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)供應(yīng)鏈上各各節(jié)點(diǎn)的供供需能力（（單位/年）供應(yīng)商供應(yīng)能力工廠(chǎng)生產(chǎn)能力倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)能力市場(chǎng)需求量供應(yīng)商14500工廠(chǎng)1（A）3000倉(cāng)庫(kù)1（A）4000市場(chǎng)13500供應(yīng)商21500工廠(chǎng)2（B）5000倉(cāng)庫(kù)2（B）6500市場(chǎng)25500供應(yīng)商33000工廠(chǎng)3（C）4000倉(cāng)庫(kù)3（C）2500三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)工廠(chǎng)建設(shè)成本倉(cāng)庫(kù)建設(shè)成本工廠(chǎng)1450000倉(cāng)庫(kù)160000工廠(chǎng)2650000倉(cāng)庫(kù)280000工廠(chǎng)3700000倉(cāng)庫(kù)345000工廠(chǎng)及配送送中心的建建設(shè)成本（（元）（五）算例分析2、模型構(gòu)建建與求解現(xiàn)需要進(jìn)行行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計(jì)，問(wèn)工廠(chǎng)和和倉(cāng)庫(kù)如何何進(jìn)行區(qū)位設(shè)置，節(jié)點(diǎn)之間間的怎樣進(jìn)進(jìn)行供給配置，才能保證證市場(chǎng)需求求的前提下下，使供應(yīng)鏈總成成本最小。此模型可以以通過(guò)Excel的““solver”進(jìn)進(jìn)行求解，求解結(jié)果果表明最優(yōu)決策為：在B和C兩地地各新建一一個(gè)工廠(chǎng)和和一個(gè)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，總建設(shè)成成本為1475000元，總總運(yùn)輸成本本102000元，，并給出具具體的配送送方案如圖圖所示。三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)三、供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)計(jì)供應(yīng)商1供應(yīng)商2市場(chǎng)1供應(yīng)商工廠(chǎng)倉(cāng)庫(kù)市場(chǎng)35001000150030005000625003000102500供應(yīng)商3市場(chǎng)2倉(cāng)庫(kù)（B）倉(cāng)庫(kù)（C）工廠(chǎng)（B）工廠(chǎng)（C）15003500

網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策方案（一）涵義義SupplyChainPartnership（SCP）供應(yīng)商—制造商關(guān)系系（supplier-manufacturer);賣(mài)主/供應(yīng)商—買(mǎi)主（Vendor/Supplier-Buyer);供應(yīng)商關(guān)系系（SupplierPartnership)；零售商—供應(yīng)商關(guān)系系（RSP）供應(yīng)鏈成員員之間形成的的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保保證實(shí)現(xiàn)某某個(gè)特定的的目標(biāo)或效效益。供應(yīng)商和制制造商/零售商之間間，在一定定時(shí)期內(nèi)的的共享信息息、共擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、共享享利潤(rùn)的協(xié)議關(guān)系。四、供應(yīng)鏈鏈合作伙伴伴關(guān)系（二）類(lèi)型型四、供應(yīng)鏈鏈合作伙伴伴關(guān)系增值率（％）競(jìng)爭(zhēng)力低低高高有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴合作伙伴分類(lèi)矩陣（三）供應(yīng)應(yīng)鏈合作伙伙伴關(guān)系特特點(diǎn)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻率長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合作性質(zhì)單一開(kāi)放合同（長(zhǎng)期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專(zhuān)有信息共享（電子化鏈接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商1.減小不確定因素，降低庫(kù)存所面對(duì)的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過(guò)相互之間的合作消除通過(guò)合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確2、快速響應(yīng)市場(chǎng)集中力量于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，并能迅速開(kāi)展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)間明顯縮短3、加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得競(jìng)爭(zhēng)地位。4、用戶(hù)滿(mǎn)意度增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)；產(chǎn)品制造過(guò)程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對(duì)技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶(hù)滿(mǎn)意度。（四）供應(yīng)應(yīng)鏈合作伙伙伴關(guān)系意意義對(duì)于制造商/買(mǎi)主對(duì)于供應(yīng)商/賣(mài)主對(duì)于雙方降低成本（降低合同成本）保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格度用戶(hù)需求更好的了解/理解實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平提高運(yùn)作質(zhì)量共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益改善時(shí)間管理提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成交貨提前期的縮短和可靠性的提高降低生產(chǎn)成本減少外在銀鼠的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃提高對(duì)買(mǎi)主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度獲得更高的利刃（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）增強(qiáng)矛盾沖突解決能力強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率（四）供應(yīng)應(yīng)鏈合作伙伙伴關(guān)系意意義社會(huì)文化環(huán)境自然地理環(huán)境

經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境

政治法律環(huán)境

質(zhì)量資料與質(zhì)量職員

質(zhì)量檢驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)制造中的質(zhì)量保證

供應(yīng)開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量

質(zhì)量體系

制造/生產(chǎn)狀況設(shè)備狀況

財(cái)務(wù)狀況人事合作技術(shù)合作

企業(yè)發(fā)展前景

企業(yè)信譽(yù)運(yùn)輸質(zhì)量

交貨質(zhì)量

成本分析合作伙伴綜合評(píng)價(jià)體系A(chǔ)．業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)D.企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)C.質(zhì)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3（五）供應(yīng)應(yīng)鏈合作伙伙伴關(guān)系評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體體系關(guān)于選擇供應(yīng)鏈鏈伙伴的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（因素素）——華中理工大大學(xué)CIMS供應(yīng)鏈管理理課題組調(diào)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表中所列因因素標(biāo)準(zhǔn)與與國(guó)際上所所考慮的趨趨勢(shì)是一致致的。（六）評(píng)價(jià)價(jià)選擇方法法（1）直觀判斷斷法（2）招標(biāo)法（3）協(xié)商選擇法（4）采購(gòu)成本本比較法（5）層次分析法（6）神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)算法四、供應(yīng)鏈鏈合作伙伴伴關(guān)系（七）供應(yīng)應(yīng)鏈合作伙伙伴關(guān)系評(píng)評(píng)價(jià)選擇流流程反饋分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標(biāo)制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)合作伙伴實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法選擇修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較新舊合作伙伴NY反饋（八）合作作策略與關(guān)關(guān)鍵事項(xiàng)1、重視合作伙伴的的選擇并相相互信任2、基于目標(biāo)標(biāo)和物質(zhì)技技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施信息等等資源共享3、建立信用和績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)使權(quán)責(zé)責(zé)明確4、建立供應(yīng)應(yīng)鏈合作控制協(xié)調(diào)系系統(tǒng)解決合作伙伙伴之間矛盾與沖突突（包括方法法和態(tài)度）四、供應(yīng)鏈鏈合作伙伴伴關(guān)系（一）業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)（BPR）根本性地重新新思考與設(shè)計(jì)供供應(yīng)鏈流程，，對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行改造，繼繼而對(duì)企業(yè)間間相互關(guān)聯(lián)的流程進(jìn)行整合，旨旨在提高供應(yīng)應(yīng)鏈整體效率，縮短供應(yīng)鏈鏈響應(yīng)時(shí)間，增強(qiáng)供應(yīng)鏈鏈競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。打破按職能設(shè)置部門(mén)門(mén)的企業(yè)管理方方式，代以業(yè)務(wù)流程為中心進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)剔除無(wú)效活動(dòng)動(dòng)。1990Hammer（邁克爾.哈默）提出企業(yè)流程再造BPR(BusinessProcessReengineering)。五、供應(yīng)鏈優(yōu)優(yōu)化（重構(gòu)））美國(guó)福特汽車(chē)車(chē)企業(yè)采購(gòu)流流程改造前美國(guó)福特汽車(chē)車(chē)企業(yè)采購(gòu)流流程改造后會(huì)計(jì)部在改善善前職員超過(guò)過(guò)500人，改善后僅僅需要125人，有部門(mén)人人數(shù)甚至減為為原來(lái)的1/20。MRO產(chǎn)品采購(gòu)流程重構(gòu)前申請(qǐng)表采購(gòu)部門(mén)使用者使用部門(mén)供應(yīng)商要求建議書(shū)招標(biāo)訂購(gòu)單MRO產(chǎn)品采購(gòu)使用e流程再造后使用者使用部門(mén)采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商訂購(gòu)在線(xiàn)目錄產(chǎn)品與交貨信信息規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)需求檢查預(yù)算招標(biāo)采購(gòu)銀行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)前銀行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)后百視達(dá)(Blockbuster)錄影帶出租連連鎖店基本情況：買(mǎi)進(jìn)錄影帶:US$60/帶。出租錄影帶:US$3/次。問(wèn)題：買(mǎi)進(jìn)太多會(huì)虧本，買(mǎi)進(jìn)太少會(huì)供不應(yīng)求。如果你是錄影影帶出租連鎖鎖店負(fù)責(zé)人，，怎么解決問(wèn)問(wèn)題？解決：百視達(dá)達(dá)和電影公司簽訂收入共享協(xié)議買(mǎi)進(jìn)錄影帶:US$9/帶。出租錄影帶:US$3/次，租金平分分。供應(yīng)鏈上下游游企業(yè)間業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)（二）方法1、標(biāo)桿法（Benchmarking）