K小額貸款股份有限公司績效管理改進方案設計,mba人力資源管理論文本篇論文目錄導航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】K小額貸款股份有限公司績效管理改良方案設計【第6部分】【第7部分】第4章K小額貸款股份有限公司績效管理改良方案設計4.1風險責任意識的培訓與加強為提高全體員工的職業(yè)素養(yǎng)、操作能力、風險意識，需要雙管齊下：一是圍繞加強責任心，進行職業(yè)素養(yǎng)培訓。引導員工愛崗敬業(yè)、刻苦學習、敢于爭先、努力拼搏，打造一流經營團隊，使整個團隊做到同心同德、群策群力、各司其職、各盡其責。以客戶服務感受為落腳點，將用心服務、細心服務、滿意服務落實到位。二是圍繞提高技能，開展專業(yè)知識培訓。定期組織全體員工學習金融法規(guī)、信貸操作、風險控制、財務管理等專業(yè)知識，對每位員工布置行業(yè)上崗培訓，有針對性的結合詳細信貸業(yè)務和典型案例開展學習和討論。除此之外，還走出去學習其他小貸公司風險控制方面的做法和經歷體驗，汲取養(yǎng)份，力求以最短的時間適應業(yè)務發(fā)展的需要。4.2實際績效目的的制定績效目的的制定應注意下面幾個方面：第一，要保持個人目的和團隊目的的一致性。根據部門目的細化個人目的，確定內外部客戶需求、自個崗位的職責以及組織的戰(zhàn)略目的。第二，員工和部門主管要共同完成工作目的，員工要根據部門主管的目的自主設計自個的目的。過去的目的設計是不管員工意愿和可行性，自上而下的將目的強加給員工，考核沒有中間經過，只是在年初為員工設計目的，在年終考核。這種強加性使得績效考評遭到越來越多的批評。第三，運用SMART原則確定績效目的。確定一個簡潔明了的目的，用標準界定工作目的〔Standard〕，將工作目的變得可測量和評價〔Measurable〕；雙方均認可工作目的〔Agreed〕；將工作目的變得在有挑戰(zhàn)性前提下可到達〔Reachable〕；最后工作目的需要明確規(guī)定最后期限和回首日期〔Timed〕。上述述五點構成了SMART目的原則。第四，主要目的要明確，數量一般為五到七個，并且賦予每個目的以權重，將最重要的目的排在最前面。第六，不同目的衡量標準不同，將量化后程序選擇數量、質量等作為衡量標準。4.3符合員工期望的賞罰原則的制定賞罰原則首先應該服從績效考核目的。企業(yè)的價值觀也具體表現出在賞罰制度上，對于需要肯定的方面進行明確鼓勵和提倡，對于需要否認的方面要進行明確的反對和抑制。獎勵和懲罰應注意的下面六點：第一、企業(yè)同時進行獎和懲，獎和懲缺一不可〔只要及時的獎勵和懲罰才能有更好的效果〕；第二、適度賞罰。過重或者過輕的賞罰都不利于提高員工積極性；第三、賞罰要及時，只要及時的進行才能加強賞罰對員工的效果；第四、平均分配這一獎勵制度等于沒有獎勵，因而要進行公正的差異不同獎勵；第五、該兌現的獎勵不能不兌換，只要收心了以后再號召鼓勵的時候才有人愿意遵循；第六、精神賞罰也很重要，對于大多數員工來講，適當的鼓勵和表揚不僅能激發(fā)上進心還能使他心情愉悅產生知足感。4.4完善績效管理考核體系首先，減少管理層次，調整管理形式。隨著科技水平的不斷提高，扁平化管理能夠提高決策效率，解決等級式管理中很多弊端，如冗員多、層次重疊、組織機構運轉效率低下等。第一，在確定考核指標時根據機構職能劃分。第二，制定考評體系，量化考核指標。根據員工崗位職責，確定考核指標。第三，明確薪酬構造，確保平穩(wěn)推進。第四，優(yōu)化勞動組合，節(jié)約人員。實行考核到個人后，責任到人，有利于持續(xù)提升個人和團隊的績效。第五，為了能更好地介入市場競爭，謀求發(fā)展，需要建立有效的鼓勵機制，對績效考核管理需要加強。因而，作為管理者在開創(chuàng)建立人力資源管理體系時要根據本身情況，為提高業(yè)務的管理效能和有效發(fā)展，需要科學測算，深切進入調研績效管理、崗位配置、薪酬分配等重點，敢于觸動既得利益，正視困難和矛盾。本文建議采用當前當代企業(yè)遭到普遍重視的業(yè)績考評方式方法KPI績效考核〔見第2章圖2.2〕。為了實現K公司的戰(zhàn)略發(fā)展目的，需要達成公司、部門和各崗位目的，通過層層分解、落實、監(jiān)督的形式，將公司的戰(zhàn)略目的與相關要素有效地分解至公司下屬的每個部門直至每個崗位。在建立與公司相適應的KPI體系時，其目的是更好地把公司各個部門與員工和工作、公司績效考核與公司發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，把員工個人績效與公司整體績效聯絡起來，有效地捉住業(yè)績評價的重心，考核就會愈加客觀公正，標準也被量化。確立KPI關鍵業(yè)績指標，可通過魚骨分析法和頭腦風暴法找出重點，明確戰(zhàn)略目的，找出關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標。再由各系統主管分析，由技術、組織和人構成的績效驅動因數分解相應系統的KPI，詳細工作流程，確定詳細的要素目的之后，各系統的主管和部門人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標。4.5K小額貸款股份有限公司績效管理計劃總則公司績效管理方案施行的步驟如下：第一，需要員工介入定下績效目的。就是指員工將來績效所到達的目的，目的能夠幫助員工關注更為重要的項目，按計劃分配關鍵資源。組織部門的績效目的分解傳承給員工個人，在這個將目的分配的經過中使得它具有操作性，部門目的到單位目的最后匯總到整體組織目的。根據個人工作計劃，能夠在制定個人績效時將年度計劃分解為月度計劃。第二，設定績效目的之后，根據目的能否詳細、可衡量，并對其可能性做出評價。即SMART原則〔見第4章4.2SMART目的原則〕反映了績效考核是可衡量可計算的。與此同時，能夠將績效考核分為優(yōu)秀、良好、合格、需改良和不需改良五個層次。華而不實的合格水平能夠判定被考核績效能否能知足基本要求。另外需要和主管、員工共同確定績效考核標準。第三，改良提升績效輔導階段作為整修績效管理經過中的中間環(huán)節(jié)，不僅耗時、還關鍵，決定了績效管理的成敗。為了使員工在工作碰到障礙時能夠及時的得到幫助還有及時糾正員工的工作和目的計劃，在績效輔導階段不斷地收集數據、進行績效溝通作為考核根據。第四，以事實為根據做出考核評價。很多企業(yè)在績效評價時要求員工作出自評，然后由主管根據績效目的和績效標準對員工作出評價和比擬。運用評價技巧根據合理的評級制度做出評價時，評價人的評估技巧很重要。第五，考核結果反應與面談重在改良。員工能夠在考核結果出來之后提出自個的意見，主管根據一定標準適當更改分數，最終到達意見得到共鳴，員工只要誠心誠意的對待反應，而反應應該依靠客觀數據關注工作行為，績效反應能夠引導行為改變。4.5.1計劃時間布置〔表4.1K公司績效管理改良方案施行布置表〕【表4.1】4.5.2計劃施行標準主要職位考核標準如下：無論是應用于個人、團隊或者組織的績效考核體系都出于下面目的：對績效考核對象的組織工作產出描繪敘述清楚明晰；評估對象的實際績效水平能得到有效評估，使得實際表現與要求績效標準能更好地對照；針對所有工作產出提取了指標和績效標準；對各項增值產出根據重要性等級進行劃分；根據這樣的指標體系標準，能夠設計KPI體系參考下面幾個步驟(參見圖4.1)，有鑒于此，筆者提出了本文施行KPI績效考核計劃的標準?！緢D4.1】〔1〕確定工作產出組織戰(zhàn)略目的分解構成了不同層次的績效指標，要在各個業(yè)務的工作和組織整體目的的前提下確定不同層次的關鍵指標。設定的關鍵績效指標要根據對組織績效目的起到增值作用的工作產出，由于績效對組織目的增值的部分具體表現出在關鍵績效指標。作為設定關鍵績效指標基礎的工作產出能夠不是有型的產品而是一種結果的狀態(tài)，它不僅針對某個團隊可以以指企業(yè)級別關鍵性指標、部門級績效指標等。在分析工作產出時，對客戶進行區(qū)分和界定評估，根據結果提供適宜的產品和服務時要對這些產品、服務于客戶的工作的比重進行確定。①確定工作產出的方式K企業(yè)明確描繪敘述每個崗位的目的和責任，將分解到各個部門各個崗位的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項職責和任務明確作出規(guī)定，即以工作分析的方式來確定企業(yè)不同崗位的工作產出。在針對員工職責和任務相應的績效標準時，對各個職位的工作目的、職責和職務作出明確規(guī)定。②明確工作產出通過采用圖示的方式表現出個體和團體關系的客戶關系圖。個體或者團隊作為客戶關系圖的核心是個體或團隊產出對象，例如以下圖所示，通過客戶關系圖來確定客服秘書的工作產出：【圖4.2】應用客戶關系圖能夠通過分析產出的方式在聯絡個體績效與團隊績效時愈加清楚明晰地看到個體對團隊的奉獻，加強每個個體的服務意識，這圖示的方式使得了解個體或團隊的產出的方式愈加直觀。〔2〕建立考核指標在企業(yè)例會上利用魚骨分析法或頭腦風暴找出企業(yè)的業(yè)務重點，將這些企業(yè)戰(zhàn)略目的的重點作為考核企業(yè)標準，頭腦風暴法找出關鍵結果領域的關鍵績效指標，企業(yè)級KPI分解后，分析績效驅動因數〔技術、組織、人〕確定相關要素目的。更細的職位績效衡量指標和KPI，不僅能夠作為員工考核的根據和因素。還能促進各部門管理者的績效管理。①確立公司級關鍵業(yè)績指標K公司在詳細實踐中根據本身的戰(zhàn)略目的、發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃目的而設計企業(yè)級別關鍵業(yè)績指標，獲取企業(yè)級別關鍵性指標為理清重點而采用魚骨分析法。如此圖4.3所示，代表企業(yè)將來和方向的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的在魚頭處A，在魚骨位置的是支撐著整個魚頭的骨干氣力的中心內容，用魚骨分析法能夠找出K公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度目的的關鍵因素：【圖4.3】因而，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，實現發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵性因素是企業(yè)級別的KPI，總結梳理這些關鍵因素，能夠得到企業(yè)二級關鍵性業(yè)績指標。最少在一年或者更久之內不能變動或者改變企業(yè)戰(zhàn)略目的。K公司的企業(yè)級KPI根據魚骨分析法，就能夠很容易看出來：【表4.2】有的企業(yè)會采用除魚骨分析法之外的平衡計分卡的方式方法來確定企業(yè)關鍵性指標，為了實現內外部指標、預測和后續(xù)指標和財務或者非財務指標的動態(tài)平衡的平衡計分卡可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效考核的聯絡加深，平衡計分卡實現最終戰(zhàn)略目的的方式是讓通過開發(fā)新產品、控制財務指標、了解企業(yè)短期經營目的以及培訓員工來提高顧客滿意度和忠實度。②確立部門級的關鍵指標理論上，部門級的KPI在制定原則和實際思路、還有確定方式方法上與企業(yè)級的KPI有很大差異，因而部門級別的KPI需要注意下面幾點:第一，部門級別的KPI固然不與企業(yè)戰(zhàn)略目的存在直接關系，但也遭到企業(yè)戰(zhàn)略目的的影響，因而各部門任務目的不能單獨存在，不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略目的。第二，將部門工作職責與部門級的KPI聯絡起來。理論上，企業(yè)的大多數工作都是需要清楚明晰劃分部門職責，使得多個部門配合完成。假如企業(yè)業(yè)績指標和部門職責之間不平衡，很容易造成缺位，易構成沒有部門承當各自工作。第三，任何企業(yè)在進行操作時為了避免漏洞造成損失需要遵循一定的程序，因而部門級的KPI需要與在規(guī)范的業(yè)務流程下合理操作。企業(yè)級的指標經過分解成為部門級別的關鍵性業(yè)績指標，部門級別KPI與企業(yè)戰(zhàn)略目的高度一致，它主要反映各部門的職責和任務，匯總起來反映企業(yè)戰(zhàn)略目的。部門級別的KPI固然與企業(yè)級別KPI內容不同，但相互的方式方法高度一致。1〕確立客服部門的關鍵業(yè)績指標第一，K公司客戶服務體系逐步完善，24小時開通的咨詢，確?？蛻舻玫降姆兆銐騼?yōu)秀，專業(yè)化培訓后的員工的回答愈加有效。第二．K公司會在客服部保存所有客戶的客戶資料。為了便于跟蹤，客戶資料需要具體到客戶聯絡方式。以上兩個領域是企業(yè)級別關鍵性指標分解到客服部門的具體表現出。【表4.3】2〕確立市場〔信貸〕部門的關鍵業(yè)績指標分解到市場〔信貸〕部門的關鍵性指標是能否完成任務目的，以及能否具有競爭能力。第一，市場份額、市場占有率均是市場〔信貸〕部門的主要任務，這些指標或多或少的遭到企業(yè)的產品類型、產品功能和質量影響。第二，在產品市場上假如在適宜的機會推出新的產品，就很容易搶占市場。因而K公司能夠按下面方式建立各部門的KPI：【表4.4】3〕確立風險控制部門的關鍵業(yè)績指標風險控制部門專職履行日常風險管理的職能，揭示公司經營中的各種風險，提出防備措施及建議，以確保貸款質量和經營目的的實現。第一，工作效率方面。風險控制部收到信貸部移送的貸款申請資料后，必須及時進行全面審查，做到較簡單的貸款資料半天內審結；較復雜的貸款資料一天內審結。第二，審查質量方面。做到獨立審貸、客觀公正、充分準確地揭示貸款風險，提出控制風險的對策。對一般不符合信貸管理辦法規(guī)定的及時退回承辦客戶經理補充調查或補齊資料；對嚴重不符的，應退回、拒絕報送貸審會討論。第三，貸后管理方面。做好貸后檢查的管理和監(jiān)督工作，并不定期抽查信貸部貸后檢查的質量，若發(fā)現信貸風險，應立即組織信貸部現場復查，并提出控制措施。【表4.5】③K公司崗位關鍵業(yè)績指標的建立崗位關鍵績效指標一般從對工作結果和經過對員工進行考核，對于一般員工能夠用定量的方式來考核詳細工作的完成情況，但高層管理者的考核根據很難定量。綜合來講，員工績效考核與高管理者相反，是在經過考核指標基礎上，輔以考核指標。企業(yè)級的KPI經過分解能夠分到員工級別，即崗位KPI，這一級別的KPI能夠分為兩類：第一類是其他部門對信貸部門貸款指標等關鍵性指標難以控制，因而這類指標能夠當做部門的關鍵績效指標。第二類是例如貸款收息率盡管是信貸和風控部門的職責，但財務部門的作用也特別重要，即某個績效指標不僅由某個部門直接完成，有受其他部門的影響。以K公司的客戶經理關鍵性指標設計為例，一個是將信貸部門的業(yè)績指標如貸款額進行詳細分解到每一個客戶經理身上。另一個是根據崗位責任設定客戶經理的關鍵指標。這兩者構成了公司客戶經理的主要業(yè)績，一般的客戶經理的考核評價周期一般是月?！?〕設定考核標準在企業(yè)、部門、崗位的KPI關鍵業(yè)績指標確立后，設定考核標準是確定KPI體系、做好績效管理的關鍵。①施行考核時，把個人與部門KPI業(yè)績考核、主管考核等綜合起來，從不同維度進行綜合考核。②考核按季進行，KPI指標分為業(yè)務經營和工作質量兩個方面考核。業(yè)務經營目的考核以定量為主與定性相結合；工作質量以操作規(guī)范和防備風險為重點，到達風險管理的常態(tài)化、制度化。③員工個人KPI考核成績與部門KPI考核成績還有獎金相掛鉤。員工的變動薪〔個人變動薪則是變動薪參數乘于它的基數〕個人的KPI考核加上本薪、補貼、工資工齡構成了員工工資總額。這一措施有助于員工的團隊協作，會使員工與所在部門聯絡加深。為調發(fā)動工積極性、發(fā)揮這一措施應用的作用，計算變動薪時KPI考核能夠與獎金量化掛鉤。④個人KPI考核、部門KPI考核、主管考核、賞罰提案分別所占的比例以及變動薪參數，公司通過相關部門研究或者以領導開例會的形式討論得出。當然，可以隨著公司不同時期的實際情況有所變動，以適應公司的發(fā)展?！?〕審核KPI指標對KPI指標的審核，主要在于對公司層面、部門、各崗位對確立的目的及怎樣實現目的所需達成的共鳴。鑒于小額貸款公司自成立起就面臨的市場風險、政策風險、信譽風險、資本風險等，因而，在對KPI指標進行審核時，公司上下都把風險辨別、風險管理、風險控制等重要影響因素作為審核的基點。如嚴格資產質量，將不良貸款占比和貸款收息率作為公司層面的關鍵指標，要求到達不良貸款占比率低于2%、并同行業(yè)領先的指標標準；貸款收息率為99%。與此同時，對風險控制等相關部門也提出了部門的風控質量要求。審核KPI指標，K公司在貸款操作和風險掌控上，達成的三條標準是：一是確保貸前調查的真實性。針對中小微企業(yè)抗風險能力弱，金融信息不對稱、不透明，財務管理不健全等問題，貸前調查對每筆貸款的借款人、保證人〔物〕都必須進行實地考察，對客戶關鍵信息通太多種渠道穿插檢驗，在了解和把握真實情況的基礎上，綜合分析借款人的經營狀況，還款來源，保證能力等。注重用款人的資金流回收情況，即第一還款來源，法人代表的個人信譽和企業(yè)將來發(fā)展前景。從中挑選一批信譽相對較好，還款能力較強，以及抵押足值或保證充分的客戶。并且實行首筆信貸業(yè)務雙人實地調查制。二是堅持貸時審查獨立性。嚴格執(zhí)行審貸分離和分級審批的管理制度，風控部門獨立審貸，不受任何干擾，審查貸款各項要素和手續(xù)能否齊全、合法合規(guī)，客觀公正地揭示信貸風險，提出降低風險的對策和貸與不貸的意見。對單筆300萬以上的貸款提交貸審會審核，在審議經過中總經理不能隨意發(fā)表誘導性意見，但總經理能夠行使一票否決權。三是注重貸后檢查時效性。實行貸后5-7天跟蹤檢查，每月向客戶收取財務報表，以及每季不少于一次的定期檢查，應對借款人及市場在實時、動態(tài)的變化。要求根據貸后檢查的十項要素做到實地查看，認真分析，