一個(gè)案例讀懂OD組織發(fā)展今天的文章很干很干，干到在我沒有看《哥倫比亞大學(xué)組織發(fā)展課》這個(gè)素材前，完全無從下筆，但看完這個(gè)素材并結(jié)合12頁的筆記后，醍醐灌頂！組織起這篇文章來思路捋順許多也不那么拗了！賣個(gè)關(guān)子，在分享這個(gè)素材前，我們先看看這份12頁的筆記“實(shí)操落地〃在哪里？PART01 12頁干貨筆記《組織發(fā)展的定義》解讀蛆織金化發(fā)生唳 通過使用行為科 指使用組限發(fā)展本性變革的過程 學(xué)技術(shù)、斫完和 的技巧,場外回理論，對(duì)組職文 以建置'培訓(xùn).化進(jìn)行有計(jì)劃的 專門會(huì)浪，為管變革的過程 理人員和蛭理后提供單獨(dú)和個(gè)人的反饋篝望蜂量組織發(fā)展的方法論模型行動(dòng)研究W01100Q1010011011Iliir.：II.ir■I■■.■?'1001100010011iHjl^OIOOIIDOIOOIII^^^^W系統(tǒng)地收集相關(guān)問題的數(shù)據(jù)根據(jù)對(duì)數(shù)據(jù)的分析采取行動(dòng)組織發(fā)展的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)弓I弓I導(dǎo)組織文化造行變革米才?也仆3口雷伯nJ粕;X*?舊克州(1972)文化的定義綱綱看待自己和環(huán)境自然而然的觀點(diǎn)要附要附蜜OD實(shí)踐者的工作找出客戶隱含的規(guī)則，那些藏匿在表面以下，不突出,但又確實(shí)存在的相同槿式充分授觸客戶所在的蛆蛆詢問一些深入且實(shí)用的問題真誠地關(guān)心成員們在做什么，對(duì)什么事負(fù)黃他們存在的問題是什么如果他們想為組織做點(diǎn)事怎樣能都祥上忙、有什么阻甥以及什么對(duì)組織有益

什么需要什么需要什么需要如何判摳斤;電I1寸需要OD組織發(fā)展的過程1弄清楚文化的實(shí)質(zhì)OD實(shí)踐者需搞清楚?相示那譬隱藏的促進(jìn)或阻疆發(fā)展什么需要什么需要什么需要如何判摳斤;電I1寸需要OD組織發(fā)展的過程1弄清楚文化的實(shí)質(zhì)OD實(shí)踐者需搞清楚?相示那譬隱藏的促進(jìn)或阻疆發(fā)展的行為模式?將這些苻合模式灌輸副蛆織成員的意識(shí)中，可以讓他們進(jìn)一步強(qiáng)化促迸發(fā)展的行為,改變阻礙發(fā)展的行為-并不是斯有的組織都需要組織發(fā)屜，只有在需要進(jìn)行一些根本性變革的時(shí)候才需要,當(dāng)同類問題不斷發(fā)生的時(shí)候■采取了一系列措施提高生產(chǎn)率，卻詈無效果?曷工士氣低逆，且不是由單一原因造成的時(shí)候?增長的同時(shí)可以有發(fā)展：也可以沒有發(fā)展（反之亦然）?一個(gè)國家、公司、或個(gè)人都可以發(fā)展卻不增長.…?"發(fā)展”是指能力和潛力的增加，而不是指得到的更尊?發(fā)展跟人們有多少?zèng)]有關(guān)系,更多的是人們利用已有的能做什幺組織發(fā)展的兩種做法系研性思維伯克和施密特認(rèn)為，變裝的目標(biāo)導(dǎo)組組的整個(gè)系疣而不是成員個(gè)體，個(gè)體變革通常是系統(tǒng)變革的結(jié)果最重要原則做咨詢時(shí)要M睿尸認(rèn)為存在的問即出度，而不一定是從廊間認(rèn)為錚要的出發(fā)權(quán)變論

(contingent)趣范論(normstive)粗細(xì)度展實(shí)踐若只能推勘變革,客戶決定若變革的方向組職發(fā)屣實(shí)踩者若助客戶實(shí)覲變革盡管蛆織發(fā)展的方法在最初所該是起促進(jìn)作用的，但之居.塞跑者如果不能為變革指出具體方向.至少也應(yīng)遺進(jìn)行推薦理論看起來很干？它需要一個(gè)很好的案例來進(jìn)行詮釋，我想，下面這個(gè)最合適不過了！PART02 《哥倫比亞大學(xué)組織發(fā)展課》蝴解讀客戶所在的組織是一個(gè)美國大型制造公司的分支部門。部門有兩個(gè)工廠，都是生產(chǎn)重型電器設(shè)備的。當(dāng)我被聘為組織發(fā)展顧問時(shí)，部門正遇到些麻煩，出現(xiàn)了一些質(zhì)量和控制問題。顧客抱怨連連，投訴產(chǎn)品質(zhì)量差、送貨慢，比承諾時(shí)間慢幾個(gè)星期甚至幾個(gè)月。在我到部門幾個(gè)星期前，公司總部的一個(gè)高級(jí)副總剛考察過該部門的高管團(tuán)隊(duì)，高管團(tuán)隊(duì)一共有六人。公司副總非常清楚問題所在，對(duì)當(dāng)時(shí)的情況極為不滿。考察快結(jié)束時(shí)，他宣布，除非部門在六個(gè)月內(nèi)發(fā)生“翻天覆地〃的變化，否則就撤銷它。這一最后通牒意味著將有1000多人失業(yè)，當(dāng)然也包括部門的高管團(tuán)隊(duì)。盡管該部門兩個(gè)工廠的工人都參加了工會(huì)，但是如果公司副總覺得有必要，他就有權(quán)撤銷這個(gè)部門，這個(gè)決定也得到了上級(jí)的支持。在危機(jī)爆發(fā)前幾個(gè)月，部門總經(jīng)理已經(jīng)采取了一系列措施，試圖解決問題。他與高管團(tuán)隊(duì)召開多次會(huì)議以解決問題；解雇了生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人，換上了更有經(jīng)驗(yàn)的人；他抽出時(shí)間與一線的管理人員和工人進(jìn)行車間交談，讓生產(chǎn)工程師抓緊實(shí)驗(yàn)，尋找更好的工藝方法；他甚至召開全體員工大會(huì)，呼吁他們努力工作。會(huì)后，部門內(nèi)隨處可見張貼的標(biāo)語：〃努力成為公司分支部門中的佼佼者〃。但是，這些做法收效甚微?？偨?jīng)理還向公司員工關(guān)系部和培訓(xùn)專家尋求幫助。其中一位專家到部門考察過幾次，最終認(rèn)為聘請(qǐng)一個(gè)在組織發(fā)展方面有經(jīng)驗(yàn)的外部顧問或許有幫助，于是他聯(lián)系了我，并安排了一次實(shí)驗(yàn)性的考察。我的第一次考察，也就是公司副總考察并下達(dá)最后通牒幾個(gè)星期后，包括以下幾個(gè)方面：(1)與總經(jīng)理進(jìn)行長談；(2)簡單地觀察大部分生產(chǎn)流程;⑶與部門高管團(tuán)隊(duì)正式會(huì)談，以便提出問題，找出癥結(jié)所在；⑷討論我提出的行動(dòng)方案，我建議從公司上層開始。我對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人單獨(dú)進(jìn)行訪談，并向他們集體匯報(bào)訪談過程中診斷出的問題，之后我們共同決定下一步方案，他們都贊同我的建議。幾個(gè)星期以后，我開始對(duì)高管層的六個(gè)成員進(jìn)行訪談，每個(gè)人大概一個(gè)小時(shí)。他們指出了問題的多種原因，有一些人的觀點(diǎn)互相矛盾。顯而易見的是，盡管大家大體上都理解部門的目標(biāo)，但都不清楚目標(biāo)的首要任務(wù)具體是什么。此外，還有一些人際關(guān)系的問題，比如市場部負(fù)責(zé)人和員工關(guān)系部負(fù)責(zé)人之間的矛盾(市場部經(jīng)理認(rèn)為員工關(guān)系部經(jīng)理缺乏說服力，員工關(guān)系部覺得市場部經(jīng)理太吹牛)。我們決定在距部門90英里遠(yuǎn)的一個(gè)賓館里召開一次為期兩天半的場外高管會(huì)議，弄清楚公司的首要任務(wù)是什么，同時(shí)消除一些人際關(guān)系上的矛盾。會(huì)議很成功，預(yù)期目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到，大家明確了關(guān)鍵問題所在，并提出了改進(jìn)方案。我們將組織中存在的問題抽絲剝繭，最后終于找到了具體癥結(jié)所在，我們正在朝著正確的方向努力，并堅(jiān)信一定能找出解決問題的方法。這一組織存在的關(guān)鍵問題是兩大主要職能部門一工程部和生產(chǎn)部缺乏合作。如組織機(jī)構(gòu)圖1.1中所示，部門是按照職能來劃分的。按職能劃分的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)在于組織責(zé)任的清晰，由于分工明確，且在一個(gè)單一的部門內(nèi)，各部門的專業(yè)知識(shí)有機(jī)會(huì)得以不斷累積，而缺點(diǎn)則是責(zé)任分工過于細(xì)致。市場部只做市場，生產(chǎn)部只做生產(chǎn)，二者很少有機(jī)會(huì)交流，因此在工程部和生產(chǎn)部之間出現(xiàn)了問題。設(shè)計(jì)工程師認(rèn)為生產(chǎn)人員沒有完全按照計(jì)劃書進(jìn)行，生產(chǎn)人員則認(rèn)為設(shè)計(jì)師沒有考慮到生產(chǎn)設(shè)備的老化問題。由于設(shè)備原因，生產(chǎn)人員無法按照設(shè)計(jì)師的計(jì)劃書要求達(dá)到合理誤差，雙方都將產(chǎn)品質(zhì)量和公司不能按期交貨的原因歸咎于對(duì)方。這類沖突在按職能劃分的組織中很常見。這種組織的優(yōu)點(diǎn)非常明顯，但同時(shí)需要在不同部門之間進(jìn)行合作和溝通。此外，日常生產(chǎn)的壓力，讓管理人員很難在部門之間發(fā)生沖突的時(shí)候抽身去明確診斷當(dāng)時(shí)的情況。管理人員花了很大功夫去救火，但是治標(biāo)而不治本，而作為沒有被日常事務(wù)纏身的外部顧問則會(huì)更加客觀地看待問題。因此，我作為這個(gè)部門顧問的第一個(gè)角色就是診斷醫(yī)生。接下來就是要處理內(nèi)部的沖突。一個(gè)月后，我們又召開了一次場外會(huì)議，參會(huì)人員包括工程部的六位負(fù)責(zé)人員和生產(chǎn)部的六位負(fù)責(zé)人員。這些人大部分都是工程師，有些是工程部的設(shè)計(jì)工程師，有些是在生產(chǎn)線上的生產(chǎn)工程師。設(shè)計(jì)工程師將設(shè)計(jì)藍(lán)圖交給生產(chǎn)部門制造指定的電器設(shè)備，這兩個(gè)部門本應(yīng)該密切合作，但生產(chǎn)部門的人員一再抱怨設(shè)計(jì)誤差過于嚴(yán)格，他們那些老化的機(jī)器根本完成不了。如果要滿足設(shè)計(jì)規(guī)劃書的要求，就必須采購新的設(shè)備，但是成本上又不允許?！硗狻杆麄冞€說，〃那些搞設(shè)計(jì)的家伙們從來就沒進(jìn)過商場的門，他們怎么知道我們是否按照他們的規(guī)格做呢？〃他們反映的這些意見和態(tài)度很有代表性也很常見。在這樣的組織中，部門之間不可能有更多的交流。不同部門之間保持一定的距離，以保護(hù)自己的利益，這是很常見、很自然的。我采取了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的組織發(fā)展跨部門問題解決模式，與兩個(gè)部門共同合作，以理解并弄清他們的區(qū)別。我將兩個(gè)部門暫時(shí)重新組合為三個(gè)跨部門的四人小組，制定了明確的行動(dòng)方案，并讓他們按照方案處理部門間存在的問題。這一模式的目標(biāo)就是明確提出問題，讓相關(guān)各方都了解存在的問題，從而更有效地解決問題。最初是讓雙方都談?wù)勅绾慰创约旱牟块T和對(duì)方，接下來，分析兩個(gè)部門存在的問題，最后，重組后的部門成員共同研究減少?zèng)_突的計(jì)劃和解決問題的方案。圖解跨部門問題解決過程實(shí)例解決沖突的程序參加人員：生產(chǎn)部（6人）工程設(shè)計(jì)部（6人）第一步：提出看法每個(gè)部門的六個(gè)人成為一組，與另一個(gè)部門的成員分開，分別列出三點(diǎn):我們?nèi)绾慰创约?，我們?nèi)绾慰创龑?duì)方，我們認(rèn)為對(duì)方如何看待我們。第二步：交換看法十二個(gè)人在一起，每個(gè)部門的小組向?qū)Ψ讲块T的小組展示本部門列出的看法。第三步：找出問題使用第二步提供的信息，兩個(gè)小組再次分開，找出兩個(gè)部門之間存在的主要問題。第四步：交換問題每個(gè)小組向?qū)Ψ秸故咀砸研〗M列出的問題。第五步：問題合并整個(gè)小組兩個(gè)部門的所有代表將兩個(gè)單子合并成一個(gè)。第六步：排列重點(diǎn)十二個(gè)人一起將問題的重要性由大到小排列。第七步：集體解決問題整個(gè)參與人員重組為三個(gè)跨部門的暫時(shí)問題解決小組。每個(gè)組由四個(gè)人組成，兩個(gè)生產(chǎn)部的人，兩個(gè)工程設(shè)計(jì)部的人，選擇三個(gè)最重要的問題中的一個(gè)問題進(jìn)行討論，找出解決辦法的方案。胤八步：總結(jié)陳詞每個(gè)小組分別向另外兩個(gè)小組陳述各自解決辦法的方案。第九步：后續(xù)計(jì)劃十二個(gè)人最后的活動(dòng)就是落實(shí)解決方案的計(jì)劃。這個(gè)跨部門會(huì)議的召開直接引出了下一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)亟需關(guān)注的問題就是生產(chǎn)部團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)。對(duì)于同樣的設(shè)計(jì)生產(chǎn)問題，設(shè)計(jì)工程師證實(shí)，他們很難從生產(chǎn)部不同的人中得到相同的答案。所以，咨詢的下一步就是幫助生產(chǎn)部的高層進(jìn)行一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議。跨部門協(xié)調(diào)會(huì)議召開大概兩個(gè)月后，我與生產(chǎn)部的生產(chǎn)工程師和主任召開了為期兩天的團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議。我們制定了生產(chǎn)的具體目標(biāo)，列出生產(chǎn)部的首要問題，明確了角色和責(zé)任，還處理了一些人際關(guān)系上的沖突。此時(shí)，我已經(jīng)跟這個(gè)部門斷斷續(xù)續(xù)接觸了九個(gè)月。與生產(chǎn)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議結(jié)束之后，我認(rèn)為自己已經(jīng)開始覺察出部門問題的真正原因，在那之前，我主要還是處理問題的癥狀而不是根源。比如說，我注意到，一線的管理人員對(duì)那些小時(shí)工沒有實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，他們只會(huì)口頭上喊幾句：〃干得很漂亮，愛麗絲〃或者〃繼續(xù)好好干，喬〃，但是僅此而已。而且，偶爾還會(huì)用一些消極的做法，比如威脅他們，如果干活達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就讓他們回家待一兩個(gè)星期，不給他們錢，而這種做法又是工會(huì)合同允許的。小時(shí)工的工資是按天支付的，產(chǎn)業(yè)工程師算出一天8小時(shí)內(nèi)固定工作量的平均生產(chǎn)效率，這一制度并沒有對(duì)生產(chǎn)出更多產(chǎn)品的工人進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)。我向部門總經(jīng)理提議改革獎(jiǎng)勵(lì)制度。當(dāng)我提出這個(gè)建議的時(shí)候，他激動(dòng)得滿臉通紅，并解釋到，幾年前，〃按天工作制〃正是公司現(xiàn)在的總裁親自制定的，總裁并不相信獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。部門總經(jīng)理說得很清楚，他不會(huì)向他的大老板、公司總裁建議廢掉這種制度。我同最初與我聯(lián)系的員工專員進(jìn)行確認(rèn)，證實(shí)這一制度的確是總