內(nèi)部控制是降低工程造價的有效途徑2008-10-30摘要：以中國石化茂名石化公司百萬噸乙烯改擴建項目為例，闡述了建設(shè)項目內(nèi)部控制的特性，建立內(nèi)部控制體系應(yīng)遵循的原則，介紹了工程造價內(nèi)部控制的主要應(yīng)用方法，指出內(nèi)部控制需注意的問題。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制，工程造價，途徑建設(shè)項目的工程造價是投資控制最核心、最本質(zhì)的部分。中國石化茂名石化公司(簡稱茂名石化公司)百萬噸乙烯改擴建工程，創(chuàng)造了我國大乙烯建設(shè)工期最短、國產(chǎn)化程度最高、工程造價最低的新紀錄。比中國石化批準概算節(jié)約2億多元投資。新增噸乙烯產(chǎn)能投資約1.2萬元，遠低于目前國內(nèi)新建乙烯項目噸乙烯產(chǎn)能投資2.5—4萬元的新水平。由于對建設(shè)項目工程造價實行全方位的內(nèi)部控制，建立安全投資管理和控制體系，在項目建設(shè)的各個階段，通過內(nèi)部控制建設(shè)方案、設(shè)計方案、采購方案和施工方案，采取科學的方法和有效的措施，隨時糾正建設(shè)項目實施過程中出現(xiàn)的偏差，將建設(shè)項目投資有效地控制在審定的投資計劃限額(目標)內(nèi)，使建設(shè)項目獲得了預(yù)期的投資效益和社會效益。1建設(shè)項目內(nèi)部控制的特性由于石化投資建設(shè)項目具有非常鮮明的動態(tài)特征，即使建設(shè)項目總體目標和計劃已經(jīng)明確，建設(shè)項目的內(nèi)部控制還會不斷面對新的子目標、子過程、參與方、組織機構(gòu)、界面及不斷修訂的程序，因而建設(shè)項目內(nèi)部控制具有不同于一般企業(yè)內(nèi)部控制的3個特性。一是組成建設(shè)項目的過程是一次性的、非重復(fù)性的，建設(shè)項目的內(nèi)部控制要適應(yīng)由項目決策、設(shè)計、采購、施工到投產(chǎn)竣工的整個過程。二是建設(shè)項目團隊的組成是一個包括眾多各自獨立的參與方的動態(tài)過程，新的參與方陸續(xù)進場，已完成相應(yīng)任務(wù)的參與方陸續(xù)離場，建設(shè)項目的內(nèi)部控制需要有相當大的覆蓋和適應(yīng)范圍。同時，還包括了眾多的專業(yè)和工種，接口多、界面復(fù)雜，使得內(nèi)部控制設(shè)計也相應(yīng)復(fù)雜。三是建設(shè)項目的質(zhì)量、進度和投資控制三大目標相互制約，任何一項控制的失效，都可能引起其他控制目標的失效，建設(shè)項目應(yīng)建立始終圍繞項目總目標的內(nèi)部控制系統(tǒng)。2建設(shè)項目內(nèi)部控制的建立及原則建設(shè)項目內(nèi)部控制的主體是建設(shè)項目業(yè)主。就建設(shè)項目而言，其工程造價內(nèi)部控制是建設(shè)項目業(yè)主負責的、以建設(shè)項目業(yè)主為主導(dǎo)的、涵蓋建設(shè)項目各項運作的內(nèi)部控制。茂名石化公司百萬噸乙烯建設(shè)在籌備階段建立了5個項目內(nèi)部控制系統(tǒng)。一是建立內(nèi)部控制環(huán)境。包括健全建設(shè)項目法人治理結(jié)構(gòu)、建立權(quán)力、決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制約的機制；明確建設(shè)項目的總目標和主要子目標；識別和分解項目建設(shè)的全過程，編制項目建設(shè)計劃；明確項目管理組織、職責劃分及各級管理組織權(quán)限。二是建立風險管理機制。由于建設(shè)項目工程造價的復(fù)雜性，應(yīng)當在建設(shè)項目運作前進行風險識別、風險評估、風險分析，并按風險程度制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度。三是編制內(nèi)部控制程序。包括控制工程造價的一系列政策、制度、規(guī)定和程序。四是建立信息管理系統(tǒng)。信息管理系統(tǒng)應(yīng)安全可靠，以便及時獲取正確、完整、真實的數(shù)據(jù)和信息，確保內(nèi)部控制的正常運作。五是建立監(jiān)督機制。包括確定控制項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的手段，設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)等，做到審計關(guān)口前移。茂名石化公司在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的同時，始終遵循3個原則。一是相互牽制原則。在橫向關(guān)系上，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理，以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查和制約；在縱向關(guān)系上，至少要經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，以使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。二是協(xié)調(diào)配合原則。各部門或人員相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)同步，各項業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)緊密銜接，從而避免扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，減少矛盾和內(nèi)耗，以適應(yīng)建設(shè)項目的連續(xù)性和有效性。該原則是對相互牽制原則的深化和補充。三是崗位準則明晰化原則。對建設(shè)項目各崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)和人員要求，相應(yīng)地賦予作業(yè)任務(wù)和職責權(quán)限，明確紀律規(guī)則和檢查標準，以使職、責、權(quán)、利相結(jié)合。要求做到事事有人管，人人有專職，辦事有標準。3工程造價內(nèi)部控制的重點3.1設(shè)計階段內(nèi)部控制設(shè)計階段是建設(shè)項目工程造價控制的龍頭。工程設(shè)計是具體實現(xiàn)工程技術(shù)和經(jīng)濟效果的過程。擬建項目決策確定后，初步設(shè)計(含技術(shù)設(shè)計)基本上決定了工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建設(shè)標準及使用功能，形成了設(shè)計概算，確定了投資的最高限額。施工圖設(shè)計完成后編制的施工圖預(yù)算，基本上確定了工程造價。國外一些專家研究指出，設(shè)計費一般只相當于建設(shè)工程全壽命周期費用的1%以下，而設(shè)計對工程造價的影響卻占75%以上?？梢?，設(shè)計階段是有效控制工程造價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1)優(yōu)化設(shè)計在制定技術(shù)方案和設(shè)備選型時，按適用和控制投資的原則，堅持選用技術(shù)的先進性與經(jīng)濟適用性相結(jié)合，選用先進的技術(shù)并盡量選用國產(chǎn)化設(shè)備，從技術(shù)經(jīng)濟方面進行多方比選，做到技術(shù)先進、設(shè)備好用、投資適當。茂名石化公司百萬噸乙烯建設(shè)設(shè)計中新建乙烯裂解裝置設(shè)備共510臺，國內(nèi)制造448臺，國產(chǎn)化率達87.8%，且裂解氣壓縮機和冷箱等關(guān)鍵大型設(shè)備實現(xiàn)了國產(chǎn)化。此外，部分大型閥門也實現(xiàn)了國產(chǎn)化，裝置生產(chǎn)工藝技術(shù)國產(chǎn)化水平大幅提高，設(shè)備國產(chǎn)化能力顯著提高，既節(jié)約了大量投資，又為縮短建設(shè)工期創(chuàng)造了條件。2)限額設(shè)計茂名石化公司堅持按總體設(shè)計確定的標準、內(nèi)容和規(guī)模開展基礎(chǔ)設(shè)計，將各設(shè)計主項“分田到戶”、責任到人，實行項目負責人制。嚴格按基礎(chǔ)設(shè)計文件開展詳細設(shè)計，并加強設(shè)計過程的跟蹤和設(shè)計審查把關(guān)。規(guī)定對超概算原因設(shè)計單位要作出分析說明，對主項的設(shè)計變更費用累計超概算工程費用2%的，設(shè)計單位要及時進行通報；對主項因設(shè)計造成變更費用累計超概算工程費用5%的，則按合同扣罰設(shè)計費用；對屬于重大設(shè)計修改的，要按程序報批，有效地落實了限額設(shè)計。3)嚴控變更建設(shè)項目現(xiàn)場變更通常來自3方面：一是發(fā)包方(業(yè)主)要求的設(shè)計變更；二是監(jiān)理方提出的設(shè)計變更；三是承包方要求的設(shè)計變更。茂名石化公司從工程項目一開始就嚴格設(shè)計變更權(quán)和變更程序，加強與設(shè)計人員的溝通，每月(每周)及時組織協(xié)調(diào)設(shè)計、生產(chǎn)、施工、監(jiān)理、供應(yīng)等有關(guān)單位對接落實條件，對過程中可能出現(xiàn)的超標情況，采取預(yù)控措施；在施工圖藍圖出來前組織審查，對設(shè)計周期短、時間緊來不及審查的項目，采取現(xiàn)場設(shè)計交底，由監(jiān)理組織設(shè)計圖審查。對過程發(fā)生的設(shè)計變更，先分清原因、估算造價，綜合考慮各方因素后確定處理方案。嚴格按程序控制設(shè)計變更單的審批和發(fā)放，對錦上添花或非工藝必須的修改單一律取消，從而有效地控制了投資。3.2采購階段內(nèi)部控制建設(shè)項目的設(shè)備材料采購是工程造價控制的重點。在我國乙烯工程總投資中，設(shè)備及安裝材料費約占投資的70%，如果包括業(yè)主采購的建筑材料，其比例更高。茂名石化公司的做法是控制物資采購，控制招標并落實相關(guān)責任，將概算中的設(shè)備費、材料費按主項、專業(yè)、品種、數(shù)量對應(yīng)分解，建立概算動態(tài)管理。1)設(shè)備國產(chǎn)化茂名石化公司百萬噸乙烯改擴建，有工藝新、裝置大型化、設(shè)備國產(chǎn)化程度高的特點。其中聚丙烯、丁二烯、芳烴、裂解汽油加氫、全密度聚乙烯裝置的技術(shù)均采用國產(chǎn)技術(shù)，主要設(shè)備均由國內(nèi)廠家制造，茂名乙烯改擴建工程的順利建成投產(chǎn)，為今后立足國內(nèi)搞石化工業(yè)建設(shè)，應(yīng)用中國石化自有核心技術(shù)建設(shè)大型乙烯工廠，降低工程造價，提供了寶貴的經(jīng)驗，為振興民族工業(yè)發(fā)展邁出了堅實的一步。2)落實限額采購根據(jù)概算適時、適量采購，最大限度節(jié)約采購成本。發(fā)揮中國石化總部戰(zhàn)略資源采購優(yōu)勢，實行網(wǎng)上采購、招標采購、現(xiàn)場競價采購。在網(wǎng)上公開詢價、競價。對規(guī)定要求進行招標的，嚴格按程序在總部的組織下進行限額招投標。對于部分接觸不多、掌握信息不全的物資品種，采取多家多輪即時競價方式實施采購。如埋地管線玻璃鋼夾砂管的采購，由于是新材料，沒有相應(yīng)的采購經(jīng)驗，在審計、監(jiān)察、供應(yīng)、財務(wù)、設(shè)計、技術(shù)老總等人員的共同參與下開標選廠，采用多輪即時競價方式，用較合理的價格實施采購，取得了很好的效果。強化過程控制，做好采購預(yù)算。堅持邊采購邊清理，及時清理采購各環(huán)節(jié)發(fā)生的費用，節(jié)約采購成本，實現(xiàn)總體不超概，確保實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效經(jīng)濟保供的供應(yīng)目標。3)優(yōu)選采購方式推進協(xié)議供貨代儲代銷余料廠家回購制。采取簽訂協(xié)議供貨、隨時按通知供貨等方式，采取按區(qū)域(裝置)的同一品種物資選定同一廠家供貨的新的協(xié)議供貨方式，對電纜、閥門、管道配件等7大類24個中類約2.4億元物資推行這一采購模式，實現(xiàn)批量采購、通用互備。這樣有利于提高管理效率和質(zhì)量監(jiān)控，為裝置投產(chǎn)后提高檢查維修效率及降低儲備創(chuàng)造條件。4)減少庫存積壓由于工程建設(shè)工期緊，設(shè)計、采購、施工交叉進行，出現(xiàn)部分設(shè)計料表提交采購后又取消或變更的情況，這是工程余料造成的主要原因。為控制余料，與設(shè)計單位密切聯(lián)系和溝通，隨時掌握物資規(guī)格數(shù)量的變化并及日寸通知制造廠調(diào)整，盡量減少通用物資的庫存，從根本上控制工程余料，也發(fā)動供貨單位為工程余料控制出了力。通過采取一系列措施，取得了較好的效果，在中國石化系統(tǒng)內(nèi)屬領(lǐng)先水平。3.3施工階段內(nèi)部控制據(jù)統(tǒng)計，施工階段影響工程造價(即工程投資)的因素約占5%、10%，但由于施工階段周期長，影響因素多，材料價格波動大，所以對施工階段的造價控制也是不容忽視的。施工階段是將設(shè)計變成具有使用價值的實體的過程，也是實現(xiàn)工程造價有效控制，合理確定工程造價的過程。1)開拓創(chuàng)新，大膽實踐新的工程發(fā)包模式為實現(xiàn)高速度、低投資建成茂名石化公司百萬噸乙烯改擴建工程，牢牢掌握投資控制的主動權(quán)，通過對國內(nèi)重點工程發(fā)包模式的總結(jié)和研究，創(chuàng)出了一套符合自身特點的工程發(fā)包模式。該模式根據(jù)不同裝置的特點，從控制投資角度有針對性地采用EPC(設(shè)計采購施工總承包)、EP(設(shè)計采購總承包)、PC(采購施工總承包)、PMC(項目施工總承包)，按照定價定量進行工程招投標，即按概算工程量作為清單工程量，實行綜合單價報價，結(jié)算時按批復(fù)的基礎(chǔ)設(shè)計概算的工程量實行總包干，工程結(jié)算總價不得超過批復(fù)相應(yīng)概算，不需辦理施工現(xiàn)場簽證，對于施工技術(shù)措施、安全技術(shù)措施、一般設(shè)計變更等不需另外計費。實踐證明，這種工程發(fā)包方式極大地激發(fā)了甲乙各方的投資控制熱情，為限額設(shè)計、限額采購、降低施工費用奠定了基礎(chǔ)，工程投資得到了有效控制。2)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，對大型設(shè)備運輸及吊裝實行“一體化”管理模式針對乙烯改擴建工程時間緊、任務(wù)重、大型設(shè)備多、分布面積廣、交貨工期長，且施工單位多、吊裝時間跨度大、地質(zhì)情況復(fù)雜、協(xié)調(diào)面廣、影響投資因素多等特點，采用了“一體化”總承包管理新模式，選擇一家業(yè)績突出、經(jīng)驗豐富的專業(yè)公司分別對大型設(shè)備運輸及吊裝進行“一體化”管理施工總承包，即“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一方案、統(tǒng)一租賃、統(tǒng)一調(diào)度、集中使用”的“四統(tǒng)一、一集中”承包模式。這樣既充分發(fā)揮專業(yè)公司的技術(shù)及人力資源優(yōu)勢，又彌補了業(yè)主專業(yè)管理的薄弱，專業(yè)承包公司對運輸線路及清障、運輸方案、地方關(guān)系協(xié)調(diào)、地基處理、吊裝方案、資源配置等進行了最大限度的優(yōu)化，從而充分地調(diào)動了其積極性和責任感。實踐證明，乙烯改擴建工程共300多臺總重2.8萬噸的大型設(shè)備成功運輸?shù)跹b就位，不但保證了大型設(shè)備運輸及吊裝任務(wù)安全、高效、經(jīng)濟、提前完成，而且費用也得到有效的控制。3)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對投資實行實時“全方位”內(nèi)部監(jiān)控為提高重大項目投資控制管理水平，茂名石化公司百萬噸乙烯改擴建工程應(yīng)用ERP系統(tǒng)上線運行。這是特大型建設(shè)項目克服各種困難，首次使用ERP系統(tǒng)進行管理，嚴格按內(nèi)控制度，通過ERP系統(tǒng)對計劃、預(yù)算分配、設(shè)備材料需求、采購、出庫及施工合同、進度款支付等投資活動進行控制，投資得到實時監(jiān)控，并利用ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)定期舉行投資活動分析，隨時掌握投資情況，把超概的苗頭遏制在萌芽之中，牢牢掌握投資控制的主動權(quán)。4內(nèi)部控制需注意的問題1)嚴格控制目標控制目標既是管理經(jīng)濟活動的基本要求，又是實施內(nèi)部控制的最終目的和評價內(nèi)部控制的最高標準。在實際工作中，投資建設(shè)項目人員要根據(jù)控制目標，建立和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)。因此，內(nèi)部控制的總目標、子目標及內(nèi)控要素一經(jīng)確定，須嚴格控制。2)整合控制流程控制流程是貫穿于整個建設(shè)項目始終的基本控制步驟和相應(yīng)環(huán)節(jié)，通常同業(yè)務(wù)流程相吻合，主要由流程圖主線和控制點組成。當建設(shè)項目的業(yè)務(wù)流程存在控制缺陷時，則需要根據(jù)控制目標和控制原則加以調(diào)整整合。3)鑒別控制環(huán)節(jié)實現(xiàn)控制目標主要是控