管理學（第四版）教材目錄

第1章管理與管理工作

第3章計劃

第11章理財工作管理過程

第4章組織

第5章領導

第6章控制

第7章管理思想的演變

第8章事務型管理與變革型管理

第9章人力資源管理過程

第10章銷售工作管理過程

第2章管理決策概述職能綜合與應用管理學(第四版)第8章事務型管理與變革型管理第1節(jié)管理者的作用第2節(jié)管理者的兩類使命第3節(jié)學習型組織【本章要點】管理萬能論與管理象征論對管理作用的認識管理者在組織內外部環(huán)境管理中的角色事務型管理與變革型管理的區(qū)別及其管理過程特點對比在學習型組織構建中各項管理職能開展的方式與特點

引例：“藍色巨人”的起死回生討論題：組織的內部環(huán)境和外部環(huán)境，是管理者可加以管理的嗎？環(huán)境管理者與環(huán)境適應者的角色有何不同？結合郭士納重建IBM公司的事例說明管理者如何實行變革型管理？一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

第1節(jié)管理者的作用

現實中人們傾向于將組織取得的特別好或特別不好的經營業(yè)績歸因于組織的最高管理者，認為是他們左右了組織的命運。因此，管理者們常會因所領導組織績效的改善而贏得人們的贊賞，因所領導組織績效的惡化被人們罷免。因此，人們形成了“管理萬能論”的主張。觀點1一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

第1節(jié)管理者的作用

持“管理萬能論”觀點的人相信，好的管理者能點石成金；不好者則相反。這種觀點認為，組織之間的效果和效率的差別就在于組織管理者的不同。好的管理者應預測環(huán)境變化，發(fā)掘機會，改善組織的不良績效，并領導他的組織實現目標或在必要時更改目標。本著這種假設，當企業(yè)的利潤增加時，管理者就會獲得榮譽、獎勵，以及股票、期股等各種形式的報酬。而當企業(yè)的利潤下降時，董事會就會撤換最高管理層，認為只有新的最高管理班子才能帶來企業(yè)績效的改善。管理者是組織成敗與興衰的決定者。觀點2一、管理者是萬能的還是無能的

1.管理萬能論

第1節(jié)管理者的作用

管理萬能論將高層管理者視為組織的中流砥柱。一個必然的結論就是：一個組織的最高管理者的素質，決定了這一組織本身的素質。因此，組織需要花重金選聘到優(yōu)秀的管理者。

對管理者特質的重視與尋覓，在相當程度上直接驗證和支持了上述認為管理者對組織績效具有至關重要的影響作用的“管理萬能論”的主張。觀點3

2.管理象征論

第1節(jié)管理者的作用...與管理萬能論的主張相反，一些觀察家認為，管理者對組織業(yè)績的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上是歸因于管理者所無法控制的外部力量?！肮芾硐笳髡摗闭J為，一個組織的績效受到管理當局無法控制的諸方面因素的影響。這些因素包括經濟形勢、政府政策、競爭對手的行動，特定產業(yè)的狀況，對專有技術的控制，以及組織前任管理者的決策及組織文化等。觀點1觀點2 2.管理象征論

第1節(jié)管理者的作用

管理象征論主張者認為，管理當局對實際的組織成果的影響極其有限。管理者真正發(fā)揮的不過是一種象征性的、或者說“橡皮圖章”似的作用。管理者在不斷地做各種決策和行動，對經營中具有隨機性、混淆性及模糊性的東西作出新的界定和說明，從而很容易給股東、顧客、雇員及公眾造成一種他們在控制著事態(tài)的錯覺。當事情進行得順利時，人們需要有人受到贊揚，這一榮譽很自然地就由管理當局來享受。類似地，當事情進行得不好時，人們需要找出責任者，管理當局就自然成為這種替罪羊角色的承擔者。管理象征論強調，在組織的成功與失敗中，管理者和管理當局所起的實際的作用是很微小的。觀點3

3.折中論

第1節(jié)管理者的作用持“折中論”觀點的人士認為，管理者所發(fā)揮的作用既不是萬能的，也不是完全無能的，現實應是這兩種觀點的綜合。這是因為，每一個組織中都存在著限制管理者決策和行動的內外約束力量。組織文化就是一種主要的內部約束力。另外，外部的環(huán)境也沖擊者組織并限制著管理者的自由。觀點13.折中論論第1節(jié)管管理理者的的作用用組織文文化與與外部部環(huán)境境會對對管理理者構構成壓壓力，，制約約著他他們的的選擇擇。我我們強強調管管理者者在進進行決決策和和采取取行動動時要要注意意保持持對組組織文文化與與環(huán)境境的適適應，，就是是把這這些因因素作作為約束力力量來看待待。積極、、主動動的管管理者者不應應當把把這些些約束束力量量看作作是在在任何何情況況下都都無法法改變變的。。事實上上，對對大多多數的的組織織來說說，管管理者者應當當將組組織文文化與與環(huán)境境列入入其管管理工工作的的對象象，通通過影響、、引導導、控控制或或改變變這些些制約約因素素而拓展展管理理當局局可自自由斟斟酌決決定的的空間間范圍圍。觀點2觀點3二、管理者者是組織環(huán)環(huán)境的管理理者還是適適應者（一）管理者者與組織文文化1.組織文化對對管理實踐踐的影響組織文化就就是指組織織的價值觀觀、行為準準則和經營營哲學等精精神因素及及其在制度度、禮儀、、英雄人物物等方面的的外在體現現。組織文化由由組織中相相對持久和和穩(wěn)定的特特征所構成成，它形成成了一個組織運運行的內部部的軟環(huán)境境。組織文化化作為一種種社會現象象確實存在在著，并且且影響著組織織成員的思思想和行為為。從管理者的的角度來看看，一個組組織的文化化尤其是強強文化，會會對其各項項管理職能能的開展產產生重大的的影響。第1節(jié)管理理者的作用用第1節(jié)管理者者的作用管理的基本職能組織文化影響的具體表現計劃

計劃方案選擇中應包含的風險度多大；計劃應由個人還是群體來制定；管理者應到市場、現場巡視，以了解計劃前提條件的程度。組織

員工工作應有的自主權程度；任務應由個人還是小組來完成；部門經理間的相互聯系程度。領導

采用哪種領導方式更為適宜；對物質激勵和精神激勵各自的重視程度；對非正式溝通渠道的態(tài)度；是否所有的分歧意見都應當消除?？刂?/p>

規(guī)章制度應在何種程度上得到嚴格執(zhí)行；是允許員工控制自己的行為還是施加外部控制；工作績效評價中應采用何種標準；個人預算超支將會產生什么反響。2.管理者對組織織文化的管理理按照折中論的的觀點，管理理者對組織內內外部存在的的各種條件的的約束，雖然然并非完全能夠夠加以控制，，但也絕非是是無能為力的的。許多企業(yè)在在重塑組織文文化上的成功功，在相當程程度上證明了了管理者對一一度被認為是是相對固定或或穩(wěn)定的組織織文化的管理理能力。90年代初，IBM新上任的CEO路易斯·郭士納通過組組織文化的變變革來推動病病入膏肓的““藍巨人”企企業(yè)扭轉了乾乾坤。第1節(jié)管理者者的作用2.管理者對組織織文化的管理理一般來講，推推行組織文化化變革中，管管理者應注意意考慮以下幾幾個問題：第1節(jié)管理者者的作用問題1（1）當組織文化不再支持組織的使命時，管理當局對既有的組織文化應該采取什么樣的態(tài)度？如何處理繼承性與創(chuàng)新性的關系？問題２（2）什么樣的有利條件可能促進組織文化的變革？組織文化變革會在何種條件下遇到強大的阻力如何創(chuàng)造組織文化變革的有利條件？2.管理者對組織織文化的管理理第1節(jié)管理者者的作用問題３（3）如果組織已經具備或基本具備推行文化變革的條件，那么管理當局應該采取什么樣的方式和步驟來推行組織文化變革？問題４（4）組織文化變革與其他變革方案之間的關系怎樣？（二）管理者者與組織的外外部環(huán)境在對待組織與與外部環(huán)境的的關系上，歸歸納起來有兩兩大類型的管管理者：1.持“封閉系統(tǒng)統(tǒng)”觀的管理理者持“封閉系統(tǒng)統(tǒng)”觀的管理理者幾乎沒有有注意到外部部環(huán)境對組織織運行及管理理工作的影響響。20世紀50年代之前的管理者和管管理研究者們們就基本上忽忽視了組織與與外部環(huán)境之之間的關系，，把企業(yè)及其其他組織看成成是與世隔絕絕的封閉系統(tǒng)統(tǒng)。第1節(jié)管理者者的作用第1節(jié)管理者者的作用外部部環(huán)境境環(huán)境的忽視者者環(huán)境的被動適適應者環(huán)境的主動管管理者組織組織組織封閉系統(tǒng)觀開開放系系統(tǒng)觀強調組織是在在與外部環(huán)境境的相互聯系系、相互作用用中求得生存存和發(fā)展的。。忽視組織與外外部環(huán)境之間間的關系，把把企業(yè)及其他他組織看成是是與世隔絕的的封閉系統(tǒng)組織與外部環(huán)環(huán)境的關系：：2.持“開放系統(tǒng)統(tǒng)”觀的管理理者“開放系統(tǒng)””管理者對對組織外部環(huán)環(huán)境有兩種不不同處理方式式：（1）消極、被動動的適應－－雖然注注意到環(huán)境對對組織運行的的影響，但只只是被動地作作出反應，以以達到對變化化了的環(huán)境的的更好適應。。這種觀點片面強調外部部環(huán)境對組織織活動的制約約作用，認為為管理者對外外部環(huán)境的變變化是無能為為力的，只能能寄希望于通通過對環(huán)境的了解解和預測，使組織的活活動能適應和服從外部環(huán)境。第1節(jié)管理者者的作用封閉系統(tǒng)觀開開放系系統(tǒng)觀第1節(jié)管理者者的作用（2）積極、主動動的管理－－積極地地采取措施對對外部環(huán)境施施加影響和控控制，以使其其朝著有利于于自己的方向向變化。持這種觀點的的管理者在認認識到環(huán)境對對組織的制約約作用的同時時，也看到了了自己對環(huán)境境施加管理的的能動作用，，設法采取各各種措施對環(huán)環(huán)境加以引導導、、影影響響或或者者控控制制。封閉閉系系統(tǒng)統(tǒng)觀觀開開放放系系統(tǒng)統(tǒng)觀觀如何何成成為為環(huán)境境的的主主動動管管理理者者?一個個優(yōu)優(yōu)秀秀的的有有效效的的管管理理者者，，不不僅僅要要設設法法使使組組織織適適應應其其所所處處的的外外部部環(huán)環(huán)境境，，同同時時還還要要采采取取措措施施管管理理這這種種外外部部環(huán)環(huán)境境尤尤其其是是不不利利的的外外部部環(huán)環(huán)境境。。第1節(jié)管管理理者者的的作作用用1.對外部環(huán)境的適應鑒于外部環(huán)境對企業(yè)的生產經營具有重大的影響和制約作用，企業(yè)要求得生存和發(fā)展就必須適應和服從外部環(huán)境?！斑m者生存，不適則亡”，這是自然界的一條普遍規(guī)律。因此，企業(yè)必須設法滿足環(huán)境的要求才能生存下來并繼續(xù)生存下去；企業(yè)要想得到長期生存和發(fā)展，必須在環(huán)境中找到適合自己的位置，并適時根據環(huán)境的變化調整自己的經營范圍或經營領域。第1節(jié)管管理理者者的的作作用用2.對外部環(huán)境的控制企業(yè)對于所處的經營環(huán)境并不是完全被動、無能為力的，而可以發(fā)揮一定的能動作用。尤其在影響微觀環(huán)境方面，企業(yè)可以設法發(fā)揮更大的能動性。有無數事例表明，企業(yè)特別是大企業(yè)，在供應環(huán)境、市場環(huán)境乃至政治和法律環(huán)境方面，是確實可以有所作為的。通過一定的努力，企業(yè)不僅可以使具體環(huán)境得到改善，而且還可以影響到一般環(huán)境。管理理或或控控制制外外部部環(huán)環(huán)境境的的策策略略第1節(jié)管管理理者者的的作作用用1.建立有利的外部關系企業(yè)同其他組織建立正式的聯系，可以降低其經營過程中的脆弱性和不確定性。具體實施辦法包括：收購與兼并簽定合同與聯合經營聘用外部董事與企業(yè)顧問人員廣告宣傳與公共關系等管理理或或控控制制外外部部環(huán)環(huán)境境的的策策略略第1節(jié)管管理理者者的的作作用用2.改變變環(huán)環(huán)境境領領域域或或創(chuàng)創(chuàng)造造新新環(huán)環(huán)境境企業(yè)業(yè)的的經經營營環(huán)環(huán)境境并并非非是是固固定定不不變變的的。。即即使使企企業(yè)業(yè)已已經經確確定定了了經經營營范范圍圍以以及及相相關關的的市市場場、、供供應應商商、、銀銀行行和和廠廠址址，，現現存存的的經經營營領領域域也也還還是是可可以以改改變變的的。。企業(yè)業(yè)甚甚至至可可以以尋尋找找競競爭爭不不激激烈烈、、政政府府規(guī)規(guī)章章條條例例少少、、資資源源供供應應充充足足、、顧顧客客購購買買力力雄雄厚厚、、競競爭爭對對手手難難以以進進入入的的環(huán)環(huán)境境領領域域。。而而多種種經經營營和和轉轉業(yè)業(yè)改改行行是是改改變變經經營營領領域域的的兩兩條條基基本本途途徑徑。其他他控控制制環(huán)環(huán)境境的的辦辦法法包包括括政政治治上上的的疏疏通通、、游游說說和和討討價價還還價價，，以以及及不不正正當當的的捐捐助助、、賄賄賂賂、、推推銷銷回回扣扣、、商商業(yè)業(yè)間間諜諜、、串串通通定定價價、、市市場場共共謀謀、、無無理理拒拒絕絕成成交交乃乃至至非非法法設設置置障障礙礙等等。。有有不不少少企企業(yè)業(yè)就就是是通通過過各種含蓄的的甚至法律律以外的手手段，達到其交交換或轉嫁嫁不利環(huán)境境因素的目目的。一、兩類管管理工作在實際工作作中，管理理者面臨著著兩類不同同性質的管管理：第2節(jié)管理理者的兩類類使命兩類管理工作變革型管理事務型管理事務型管理，指管理者為了保證企業(yè)系統(tǒng)的正常運行和日常生產經營工作的順利開展而實施的管理活動變革型管理，是為了推動企業(yè)系統(tǒng)的變革、革新或創(chuàng)新而實施的管理活動。這兩類不同性質的管理對目標任務、工作內容以及方式方法的要求也有所不同第2節(jié)管理理者的兩類類使命圖8－2企業(yè)運行對對變革型管管理和事務務型管理的的需要高

企業(yè)運行中所需的變革

相當強的變革型管理但較弱的事務型管理（新創(chuàng)的企業(yè)）相當強的變革型管理和事務型管理（持續(xù)成功的企業(yè)）[由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速變化等引起]低

較弱的變革型管理和事務型管理強（失敗的企業(yè)）相當強的事務型管理但較弱的變革型管理（僵化的企業(yè)）低企業(yè)運行的復雜性

（由規(guī)模、技術、地理分布廣度及產品或服務的數量等引起）

高二、變化的的力量來源源管理工作性性質的變化化起源于組組織內外環(huán)環(huán)境的變化化。正是環(huán)環(huán)境的變化化導致了管管理者的工工作性質發(fā)發(fā)生改變。。管理者面臨臨外部和內內部兩方面面限制力量量。也仍是是這同樣樣的力量，，產生了變變化和對變變革型管理理的需要。。第2節(jié)管理理者的兩類類使命二、變化的的力量來源源第2節(jié)管理理者的兩類類使命1.外部力量2.內部力量帶來變化與與變革需要要的組織外外部力量有有多種來源源。主要有有：市場、、競爭、全全球化、信信息社會的的變化等。。組織外部環(huán)環(huán)境的力量量外，組織織內部也孕孕育著多方方面的引發(fā)發(fā)變化、促促進變革的的力量。這這些存在于于組織內部部的力量，，有的可能能最初就產產生于組織織內部的運運營過程，，有的也可可能產生于于外部變化化的影響。。技術的進進步和新設設備的引進進也是變革革的另一種種內部力量量。高層管管理班子的的改組，企企業(yè)戰(zhàn)略的的重新制定定或修訂，，企業(yè)之間間的合并重重組，這些些事件常常常也會引起起管理政策策和實踐的的變革。三、變革型型管理與事事務型管理理的使命和和過程比較較變革型管理理者是勇于于突破現狀狀的企業(yè)家家式的、創(chuàng)創(chuàng)業(yè)型的管管理者，與與致力于維維持現狀的的守業(yè)式的的事務型管管理者形成成了鮮明的的對照。第2節(jié)管理理者的兩類類使命1.事務型管理強而變革型管理弱的種種問題

（1）強調短期框架，注重細枝末節(jié)，側重回避風險，拘于理性，而很少注重到長期型、全局性和敢冒風險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念的重塑。（2）重視專業(yè)化分工，強調人盡其職，遵循規(guī)則，而忽略綜合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）強調對人的行為的抑制、控制及預見性，而忽略人的能力的擴展以及授權和激勵。（4）以上行為的結果就導致了公司僵化，無革新性，無法應對其市場需求和競爭、技術環(huán)境的變化。三、變革型型管理與事事務型管理理的使命和和過程比較較第2節(jié)管理理者的兩類類使命2.事務型管理弱而變革型管理強的種種問題（1）強調長期遠景，而忽略短期計劃和預算；（2）極為重視組織文化的作用，不注重專業(yè)化、結構體系和規(guī)章制度；（3）鼓動那些不愿利用控制系統(tǒng)也不遵循解決問題的法則的員工，以非正式聯系的方式集結在一起；（4）以上做法最終就導致公司處于一種失控的狀態(tài)，使要求的貨品無法按時交付，預算目標無法達到，各種承諾都無法兌現，從而使企業(yè)淪入一種難以維繼、曇花一現的命運。變革型管理理與事務型型管理無論論是在使命命、功用上上，還是在在管理過程程開展的具具體職能上上，兩者都都有著顯著著的差別。。從使命、功用用方面說，變革型型管理是為為了帶來有有用的變革革，使企業(yè)業(yè)能以新的方方式做以前前沒有做過過的事情；事務型管管理則是為為了維持秩秩序，使企企業(yè)系統(tǒng)能能高效、穩(wěn)穩(wěn)定地運行行下去。由于基本使使命不同，，其管理工工作的過程程在職能方面的表現也不不盡一樣。。第2節(jié)管理理者的兩類類使命變革型管理理與事務型型管理過程程的基本職職能對比表表變革型管理事務型管理計劃確定經營方向，包括遠景目標（3～20年）和實現遠景目標的戰(zhàn)略（1～3年）編制短期（幾周、幾個月或者半年至1～2年）、周密的計劃方案和預算組織聯合實現遠景目標所需的所有相關者（包括企業(yè)的員工以及主要顧客和重要供應商），形成企業(yè)內外相互密切配合的關系網絡設計體現合理的工作分工和協作、匯報關系的結構體系，并配備合適的人員執(zhí)行結構設計所規(guī)定的角色任務領導通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領大眾朝著某個共同方向前進借助于指揮、命令，通過上級對下級的指導、監(jiān)督，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作控制盡量減少計劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績效指標的實現因應環(huán)境變化的需要而適時、適度地調整計劃目標第2節(jié)管理理者的兩類類使命總結：總之，事務務型管理與與變革型管管理使兩類類不同的但但又需要得得到結合的的管理。在充滿活力力的創(chuàng)業(yè)型型企業(yè)或小小型企業(yè)中中，其強有有力的變革革型管理如如果能進一一步與必要要的事務型型管理相配配合，它就就能創(chuàng)造出出更為有序序的變革過過程，使混混亂的局面面得到控制制；而具有較強強的事務型型管理能力力但行為刻刻板僵化、、缺乏活力力的大型企企業(yè)，如何何能啟動變變革型管理理的力量，，則它可望望在有秩序序的運行中中產生滿意意的變革。。第2節(jié)管理理者的兩類類使命從追求現代代化的工業(yè)業(yè)時代邁入入后現代社社會后，資資本的主要要形式不再再是建筑物物和生產機機械，而是是信息和知知識。員工工不再是純純粹的被管管理者，而而可以成為為管理的主主體。組織織之間的界界限正變得得模糊起來來，甚至出出現競爭對對手們?yōu)榱肆嗽谌蚴惺袌錾细偁帬幎Y成伙伙伴的現象象。在這種種新的環(huán)境境中，許多多管理者正正對他們的的組織進行行重新設計計，使其轉轉變成那種種通稱為學學習型組織織（learningorganization）的模式。。所謂學習型組織織，是指由于于所有組織織成員都積積極參與到到與工作有有關問題的的識別與解解決中，從從而使組織織形成了持持續(xù)適應和和變革能力力的這樣一一種組織形形態(tài)。第3節(jié)學習型型組織一、學習型組組織及其產生生背景第3節(jié)學習型型組織二、學習型組組織的特征及及構建策略

組織文化：強互動關系團體意識關愛信任

組織設計：無邊界團隊授權信息共享：開放及時精確

領導力：共同的愿景協作的氛圍戰(zhàn)略類型與過程：競合或合作戰(zhàn)略內外普遍的參與圖8－3學習型組織的的特征1.戰(zhàn)略類型與過過程在學習型組織織中，不僅組組織內低層的的員工，而且且組織外部的的利益相關者者（如顧客、、供應商以及及合作伙伴等等），都可以以參與到組織織（企業(yè)）戰(zhàn)戰(zhàn)略方向的形形成及戰(zhàn)略方方案的制定中中。在這種多多方面的參與與下，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的性質也也由原有以競競爭為導向轉轉變?yōu)楦嗟氐伢w現合作的的內涵。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略方案第3節(jié)學習型型組織二、學習型組組織的特征及及構建策略2.組織設計在學習型組織織中，成員必必須在整個組組織范圍內跨跨越不同職能能專長及不同同組織層級共共享信息和取取得工作活動動自主協調，，而這通常需需通過削弱或或取消已有的的結構及物理理（空間）邊邊界才可能實實現。因