全面預(yù)算管理毛付根

博士廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系教授1本專題主要內(nèi)容預(yù)算管理是確保集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的有效工具；全面預(yù)算管理體系；全面預(yù)算管理的積極作用；預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。2一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營(yíng)控制戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系3公司治理結(jié)構(gòu)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系4公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系信息不對(duì)稱逆向選擇道德風(fēng)險(xiǎn)代理費(fèi)用委托人監(jiān)督費(fèi)用代理人擔(dān)保費(fèi)用剩余損失5集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級(jí)委托－代理關(guān)系信息不對(duì)稱性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對(duì)策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本6代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。約束機(jī)制公司法、公司章程、市場(chǎng)約束：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)計(jì)約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計(jì)7代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制斯蒂格里茨認(rèn)為：將部分股權(quán)售予高層管理人員使報(bào)酬更富刺激性加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長(zhǎng)期合作關(guān)系8如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務(wù)控制9集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營(yíng)控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營(yíng)控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略10戰(zhàn)略的的起源源“知天天知地地”“知己知知彼””“不戰(zhàn)而而屈人人之兵兵，善善之善善者也也”孫子兵兵法約公元元前360年11企業(yè)家家的三三大問問題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源可持續(xù)性增長(zhǎng)率如果回答“否”…如果回答“是”12什么是是戰(zhàn)略略？戰(zhàn)略是是在特特定環(huán)環(huán)境下下，為為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一定定的長(zhǎng)長(zhǎng)期目目標(biāo)而而對(duì)資資源和和能力力實(shí)施施有效效的配配置和和組合合。重點(diǎn)在于行行動(dòng)的適應(yīng)應(yīng)性(fit)、專專一性(focus)和統(tǒng)一一性(consistency)。目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力13戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩涂吞峁┑膬r(jià)價(jià)值是什么么?我們?nèi)绾翁崽峁╊櫩蛢r(jià)價(jià)值?我們對(duì)于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是是否有優(yōu)勢(shì)勢(shì)?“戰(zhàn)略的核核心在于與與眾不同。。它意味著著有意選擇擇不同的行行動(dòng)方案以以提供獨(dú)特特的價(jià)值組組合?！?4強(qiáng)有力的價(jià)價(jià)值訴求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart15分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機(jī)會(huì)不利因素

=威脅16戰(zhàn)略的形成成與實(shí)施過過程競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力公司特有資源和能力任務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估行動(dòng)目標(biāo)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)與評(píng)估行動(dòng)SWOT17從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略略分析資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)機(jī)遇威脅劣勢(shì)18競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的的原材料或或地理位置置擁有管理機(jī)機(jī)構(gòu)的許可可特許獲取信信息特許(或或優(yōu)先選擇擇)使用高素質(zhì)質(zhì)勞動(dòng)力特許使用低低成本勞動(dòng)動(dòng)力特許獲得供供應(yīng)商特許獲得廉廉價(jià)資本由于累積數(shù)數(shù)量形成的的獨(dú)特的低低成本態(tài)勢(shì)勢(shì)由于專有加加工技術(shù)形形成的低成成本/高質(zhì)質(zhì)量態(tài)勢(shì)由于已建立立的基礎(chǔ)形形成的低成成本態(tài)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)的的管理良好的品牌牌/聲譽(yù)專利專有的科技技知識(shí)集中專門知知識(shí)的杰出出能力管理重要工工藝的杰出出能力時(shí)間管理方方面的優(yōu)越越性更快的產(chǎn)品品開發(fā)更好的信息息管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的來(lái)源19什么是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是是指公司由由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難難以復(fù)制或效仿的業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，，在特定的的市場(chǎng)開發(fā)發(fā)的能夠?qū)崒?shí)現(xiàn)低成本本和/或高高收益的能能力。只有在以下下情況下，，公司才能能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):擁有對(duì)關(guān)鍵鍵資源的特許使用權(quán)權(quán)建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無(wú)法模仿的能力20從資源到競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特特性偷不去（不可模仿仿性:產(chǎn)產(chǎn)品與工藝藝不同）買不來(lái)（不可交易易性）拆不開（資源的互互補(bǔ)性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于于企業(yè)而不不是個(gè)人））－－張維迎迎21競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn):行行業(yè)吸引引力一個(gè)簡(jiǎn)單而而有力的邏邏輯：社會(huì)工作者者:“你為什么么要搶銀行行?盜賊賊:“因?yàn)槟抢锢镉绣X?！薄?2行業(yè)長(zhǎng)期利利潤(rùn)的來(lái)源源:產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來(lái)者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)

23我們?cè)鯓硬拍苣塬@得高盈利利?我們應(yīng)該進(jìn)入入哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域?我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)怎怎樣參與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)?公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略分析的不不同層面戰(zhàn)略更新我們?cè)鯓硬拍苣懿粩喔倪M(jìn)和和創(chuàng)新?24公司戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略使公司所控制制資源的價(jià)值值最大化而采采用的方法關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)：公司資源應(yīng)該該投向哪里回答的問題：：公司資源應(yīng)如如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)業(yè)務(wù)投入多少少資源等25公司戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何在業(yè)已確確定的市場(chǎng)中中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)例如：如何吸引顧客客如何將自己同同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)區(qū)分開來(lái)如何提供獨(dú)特特而有價(jià)值的的東西26戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃與預(yù)算之之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算27法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)中的權(quán)力分分層與預(yù)算管管理股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)CEO財(cái)務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)制定預(yù)算組織實(shí)施281）股東大會(huì)會(huì)第一百零三條條股東大會(huì)會(huì)行使下列職職權(quán)：（一）決定公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針和投投資計(jì)劃；（二）選舉和和更換董事，，決定有關(guān)董董事的報(bào)酬事項(xiàng)；（三）選舉和和更換由股東東代表出任的的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事事的報(bào)酬事項(xiàng)項(xiàng)；（四）審議批批準(zhǔn)董事會(huì)的的報(bào)告；（五）審議批批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的的報(bào)告；291）股東大會(huì)會(huì)（六）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算方案案、決算方案；（七）審議批批準(zhǔn)公司的利利潤(rùn)分配方案案和彌補(bǔ)虧損方案；（八）對(duì)公司司增加或者減減少注冊(cè)資本本作出決議；；（九）對(duì)發(fā)行行公司債券作作出決議；（十）對(duì)公司司合并、分立立、解散和清清算等事項(xiàng)作出決議；（十一）修改改公司章程。。302）董事會(huì)董事會(huì)對(duì)股東東大會(huì)負(fù)責(zé)，，行使下列職職權(quán)：（一）負(fù)責(zé)召召集股東大會(huì)會(huì)，并向股東東大會(huì)報(bào)告工工作；（二）執(zhí)行股股東大會(huì)的決決議；（三）決定公公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和投資方方案（四）制訂公公司的年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算方案案、決算方案；（五）制訂公公司的利潤(rùn)分分配方案和彌彌補(bǔ)虧損方案案；313）高層經(jīng)理理人員第一百一十九九條股份有有限公司設(shè)經(jīng)經(jīng)理，由董事事會(huì)聘任或者者解聘。經(jīng)理對(duì)董事會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)，行使使下列職權(quán)：：（一）主持公公司的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理工作作，組織實(shí)施施董事會(huì)決議；（二）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和投資資方案；（三）擬訂公公司內(nèi)部管理理機(jī)構(gòu)設(shè)置方方案；（四）擬訂公公司的基本管管理制度；（五）制定公公司的具體規(guī)規(guī)章；32《董事會(huì)專門門委員會(huì)實(shí)施施細(xì)則》董事會(huì)下設(shè)專專門委員會(huì)：：戰(zhàn)略委員會(huì)提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與考核委委員會(huì)33二、全面預(yù)算算管理：管理控制的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)算算計(jì)劃與資源配配置員工激勵(lì)評(píng)價(jià)與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)統(tǒng)34管理控制與全全面預(yù)算管理理之間的內(nèi)在在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行行的有效工具具資源合理配置置的手段業(yè)務(wù)流程的行行為規(guī)范績(jī)效管理的依依據(jù)35集團(tuán)公司組織織框架母公司子（分）公司司子（分）公司司子（分）公司司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系出資者經(jīng)營(yíng)層361.公司戰(zhàn)略略有效執(zhí)行的的工具戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)機(jī)遇威脅劣勢(shì)37預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理集團(tuán)公司戰(zhàn)略略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃38XX集團(tuán)的預(yù)預(yù)算控制的定定義預(yù)算是為確保保集團(tuán)戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組組織手段。39行業(yè)部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略確定未來(lái)2年年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)未來(lái)3年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)制定未來(lái)3年年生產(chǎn)、銷售、、投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃總部匯總后與與財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較，多次次循環(huán)確定下年度預(yù)預(yù)算報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報(bào)告單位討論論、修正通過？董事會(huì)YESNO修訂YESNO預(yù)算制定40董事會(huì)例會(huì)，，討論重大預(yù)預(yù)算差異及對(duì)對(duì)策董事會(huì)例會(huì)，，討論重大預(yù)預(yù)算差異及對(duì)對(duì)策向財(cái)務(wù)總部上上報(bào)上月財(cái)務(wù)務(wù)成果初步報(bào)報(bào)告上報(bào)上月財(cái)務(wù)務(wù)成果正式報(bào)報(bào)告，300多指標(biāo)上報(bào)本季度預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況預(yù)測(cè)報(bào)告，，分析差異及及理由。董事會(huì)例會(huì)，，討論重大預(yù)預(yù)算差異及對(duì)對(duì)策財(cái)務(wù)總部2－－3天內(nèi)形成成總體分析報(bào)報(bào)告，對(duì)重大大差異作深入入分析，供董董事會(huì)例會(huì)討討論1季度2季度3季度年末對(duì)部門及及其責(zé)任人考考核預(yù)算執(zhí)行行情況并予以以相應(yīng)獎(jiǎng)懲412.資源合合理配置的手手段預(yù)算是與整合合企業(yè)實(shí)物流流、資金流、、信息流和人人力資源流要要求相一致的的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體體系（價(jià)值指標(biāo)為為主體）以目標(biāo)利潤(rùn)效效益為目標(biāo)、、以資金流量量為紐帶、以以成本費(fèi)用控控制為重點(diǎn)、、以責(zé)任報(bào)告告信息為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、、財(cái)務(wù)預(yù)算指指標(biāo)為依據(jù)的的企業(yè)管理模模式。42

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購(gòu)半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算43寶鋼預(yù)算藍(lán)皮皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算算資本性支出預(yù)預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債預(yù)預(yù)算算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)項(xiàng)預(yù)預(yù)算算/部部門門預(yù)預(yù)算算寶鋼鋼年年度度預(yù)預(yù)算算制制度度體體系系及及框框架架443.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的的的行行為為規(guī)規(guī)范范企業(yè)業(yè)成成功功的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)：：3分分戰(zhàn)略略7分分執(zhí)執(zhí)行行不只只是是做做對(duì)對(duì)的的事事情情，，更更重重要要的的是是把把事事情情做做對(duì)對(duì)。－－－《《基基業(yè)業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)青青》》45戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行：：缺缺失失的的一一環(huán)環(huán)重戰(zhàn)戰(zhàn)略略而而疏疏執(zhí)執(zhí)行行，，使使有有價(jià)價(jià)值值的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略胎胎死死腹腹中中，，甚甚至至是是企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展與與其其設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略南南轅轅北北轍轍；；三分分戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，七七分分執(zhí)執(zhí)行行《財(cái)財(cái)富富》》雜雜志志(Fortune)于于1999年年的的調(diào)調(diào)查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，70％％的的首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官（（CEO)不不是是因因?yàn)闉樽咀玖恿拥牡膽?zhàn)戰(zhàn)略略而而是是因因?yàn)闉樵阍愀飧獾牡膽?zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施導(dǎo)導(dǎo)致致失失敗敗。。執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略的的能力力才是是成敗敗的關(guān)關(guān)鍵，，執(zhí)行行力就就是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力－－R.CharanandG.Colvin,““WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.46只有10％的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)理管理障礙85％的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1個(gè)小時(shí)資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙47經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)LKPI評(píng)評(píng)估細(xì)細(xì)則評(píng)分示示意圖圖增長(zhǎng)率率評(píng)分10060目標(biāo)增增長(zhǎng)率率0-100%當(dāng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率大大于0時(shí)：：利潤(rùn)保保持上上年水水平（（即增增長(zhǎng)率率為0）時(shí)時(shí)為60分分，完完成當(dāng)當(dāng)年利潤(rùn)計(jì)計(jì)劃（（即達(dá)達(dá)到目目標(biāo)增增長(zhǎng)率率）時(shí)時(shí)為100分，，由該該兩點(diǎn)點(diǎn)確定定一條直直線，，對(duì)增增長(zhǎng)率率大于于0時(shí)時(shí)進(jìn)行行評(píng)分分；當(dāng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率小小于0時(shí)：：利潤(rùn)保保持上上年水水平（（即增增長(zhǎng)率率為0）時(shí)時(shí)為60分分，若若當(dāng)年年虧損損（即增長(zhǎng)長(zhǎng)率為-100%）時(shí)時(shí)，評(píng)分分為0，，由該兩兩點(diǎn)確定定一條直直線，對(duì)增長(zhǎng)率率小于0時(shí)進(jìn)行行評(píng)分，，下不保保底。XX公司司曲線管管理方式式48預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線494.績(jī)效效管理的的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標(biāo)來(lái)評(píng)估？愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力財(cái)務(wù)維顧客維流程維學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維50資源配置置與績(jī)效效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略短期長(zhǎng)期平衡計(jì)分卡中期行動(dòng)方案預(yù)算制度經(jīng)營(yíng)作業(yè)實(shí)際結(jié)果薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)51戰(zhàn)略略預(yù)算體系系財(cái)務(wù)預(yù)警警績(jī)效考評(píng)評(píng)KPI／／BSC薪酬制度度CSF的的預(yù)算控控制線·波動(dòng)區(qū)區(qū)域·預(yù)防·校正·關(guān)鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略性價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素以CSF及其波波動(dòng)為基基礎(chǔ)·長(zhǎng)期與與短期兼兼顧52三、全面面預(yù)算管管理體系系的基本本框架預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理53全面預(yù)算算管理體體系預(yù)算的性性質(zhì)預(yù)算的形形式及其其編制依依據(jù)和原原理預(yù)算的編編制程序序和方法法預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行與控控制預(yù)算的調(diào)調(diào)整預(yù)算的分分析與考考核541.預(yù)算算的性質(zhì)質(zhì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)的數(shù)字字化行為指南南權(quán)限委讓讓明細(xì)化化中長(zhǎng)期計(jì)計(jì)劃具體體化經(jīng)營(yíng)姿態(tài)態(tài)的鏡子子化552、財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算的的形式及及其編制制依據(jù)編制形式式業(yè)務(wù)預(yù)算算、資本本預(yù)算、、財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算按照各預(yù)預(yù)算執(zhí)行行單位所所承擔(dān)經(jīng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)的類型型及其責(zé)責(zé)任權(quán)限限，編制制不同形形式的財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算。編制依據(jù)據(jù)－－經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)56全面預(yù)算算管理體體系銷售預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表571）自自上而而下（戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念念、集權(quán)權(quán)思想））（戰(zhàn)略方方針、相相對(duì)比率率、市場(chǎng)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)））2）自自下而而上（作作業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)、民主主思想））3）自自上而而下、自自下而上上、自上上而下（上下搏搏弈、集集權(quán)為主主）3、預(yù)算算的編制制程序58財(cái)政部規(guī)規(guī)定①下達(dá)目標(biāo)標(biāo).董事會(huì)在在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)測(cè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，于于每年九月底以以前提出出下一年年度企業(yè)業(yè)預(yù)算目目標(biāo)，包包括銷售目標(biāo)、、成本費(fèi)費(fèi)用目標(biāo)標(biāo)、利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)和和現(xiàn)金流流量目標(biāo)，并確確定預(yù)算算編制的的政策。。②編制上報(bào)報(bào).各單位根根據(jù)上述述要求，，結(jié)合自自身特點(diǎn)點(diǎn)提出本本單位詳細(xì)預(yù)算算方案，，于10月底前前報(bào)公司司財(cái)務(wù)部部。59④審議批準(zhǔn)準(zhǔn).12月底底以前董董事會(huì)審審議批準(zhǔn)準(zhǔn)企業(yè)年年度總預(yù)預(yù)算。⑤下達(dá)執(zhí)行行.財(cái)務(wù)部將將年度總總預(yù)算，，在次年年1月底底以前，，分解為一系系列的指指標(biāo)，正正式逐級(jí)級(jí)下達(dá)各各預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位。③審查平衡衡.財(cái)務(wù)部進(jìn)進(jìn)行匯總總、分析析和常規(guī)規(guī)性審查查，并在在11月月底提出修正方方案604、預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行與控制預(yù)算控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件反饋控制反饋報(bào)告預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋61戰(zhàn)略、預(yù)算與與績(jī)效互動(dòng)預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃劃體系預(yù)算執(zhí)行評(píng)估估體系預(yù)算調(diào)整體系系62預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃劃體系預(yù)算編制人員員的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運(yùn)作計(jì)劃由部部門經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)我們可不明白白領(lǐng)導(dǎo)的想法法編制預(yù)算只需需憑以往的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，一般八八九不離十吧吧！現(xiàn)狀運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)預(yù)算處于割裂裂狀態(tài)建議在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)會(huì)議之前，公公司管理層應(yīng)應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略及跨年度度的戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃，提出出本年度戰(zhàn)略略目標(biāo)和公司司運(yùn)作計(jì)劃，，并在預(yù)算啟啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下下達(dá)63預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算64各部門在預(yù)算算編制時(shí)，部部門經(jīng)理首先先根據(jù)下達(dá)的的公司運(yùn)作計(jì)計(jì)劃編寫本部部門的部門運(yùn)運(yùn)作計(jì)劃，作作為預(yù)算編制制的依據(jù)；部門預(yù)算編制制小組依據(jù)部部門運(yùn)作計(jì)劃劃編制詳細(xì)預(yù)預(yù)算；部門經(jīng)理對(duì)預(yù)預(yù)算數(shù)據(jù)的合合理性進(jìn)行研研判，并相應(yīng)應(yīng)修改部門運(yùn)運(yùn)作計(jì)劃；確保預(yù)算與運(yùn)運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同同一致克服憑經(jīng)驗(yàn)編編制預(yù)算的問問題651）組織實(shí)施施將財(cái)務(wù)預(yù)算指指標(biāo)層層分解解，落實(shí)到到各部門、各各單位、各環(huán)環(huán)節(jié)和各崗位位，形成全方位的的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行責(zé)任體系系。662）協(xié)調(diào)各項(xiàng)項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將年度預(yù)算細(xì)細(xì)分為月份和和季度預(yù)算，，以分期預(yù)算控控制確保年度度預(yù)算目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。673）強(qiáng)化現(xiàn)金金流量的預(yù)算算管理按時(shí)組織預(yù)算算資金的收入入，嚴(yán)格控制預(yù)算算資金的支付付，調(diào)節(jié)資金收付付平衡，控制制支付風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。683）強(qiáng)化現(xiàn)金金流量的預(yù)算算管理預(yù)算內(nèi)的資金金撥付按照授權(quán)審批批程序執(zhí)行預(yù)算外的項(xiàng)目目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管管理制度規(guī)范范支付程序無(wú)合同、無(wú)憑憑證、無(wú)手續(xù)續(xù)的項(xiàng)目支出出不予支付。694）按照授權(quán)權(quán)審批程序執(zhí)執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算日?？刂浦校海航∪珣{證記錄錄，完善各各項(xiàng)管理規(guī)章章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計(jì)計(jì)劃和成本費(fèi)費(fèi)用的定額、、定率標(biāo)準(zhǔn)，，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中中出現(xiàn)的異常常情況，企業(yè)業(yè)有關(guān)部門應(yīng)應(yīng)及時(shí)查明原原因，提出解解決辦法。705）建立有效效預(yù)算報(bào)告制制度6）監(jiān)監(jiān)控預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況7）定定期組組織預(yù)預(yù)算分分析會(huì)會(huì)，增增強(qiáng)預(yù)預(yù)算溝溝通715.預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整控控制預(yù)算調(diào)調(diào)整的的性質(zhì)質(zhì)：剛性但但不僵僵化；；靈活活而不不失控控預(yù)算調(diào)調(diào)整的的內(nèi)容容?調(diào)整申申請(qǐng)文文件化化?調(diào)整審審批流流程化化?調(diào)整責(zé)責(zé)任明明確化化72批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫(kù)單發(fā)票請(qǐng)購(gòu)單合同副本付款申請(qǐng)部門授權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算審核通過否？是否屬高級(jí)審批？分管領(lǐng)導(dǎo)審批CFO審批財(cái)務(wù)／會(huì)計(jì)聯(lián)合審批扣預(yù)算報(bào)銷付款會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)帳采購(gòu)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本73預(yù)算線線預(yù)警線線整改線線預(yù)警線線整改線線745、預(yù)預(yù)算的的調(diào)整整1）預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整原原則下達(dá)的的預(yù)算算，一一般不不予調(diào)調(diào)整。。預(yù)算調(diào)調(diào)整的的基本本條件件：市場(chǎng)環(huán)環(huán)境、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)條件件、政政策法法規(guī)等等發(fā)發(fā)生重重大變變化：：致使財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算的的編制制基礎(chǔ)礎(chǔ)不成成立，，或者將將導(dǎo)致致財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算執(zhí)行行結(jié)果果產(chǎn)生生重大大偏差差的755、預(yù)預(yù)算的的調(diào)整整2）預(yù)預(yù)算內(nèi)內(nèi)調(diào)整整－－－內(nèi)部部授權(quán)權(quán)機(jī)制制對(duì)于不不影響響預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)的業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算、、資本本預(yù)算算、籌籌資預(yù)預(yù)算之之間的的調(diào)整整，企企業(yè)可可以按按照內(nèi)內(nèi)部授授權(quán)批批準(zhǔn)制制度執(zhí)執(zhí)行鼓勵(lì)預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單單位及及時(shí)采采取有有效的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理對(duì)策策，保保證預(yù)預(yù)算目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。765、預(yù)預(yù)算的的調(diào)整整3）預(yù)預(yù)算外外調(diào)整整之程程序由預(yù)算算執(zhí)行行單位位逐級(jí)級(jí)向企企業(yè)預(yù)預(yù)算委委員會(huì)會(huì)提出出書面面報(bào)告告闡述預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的的具體體情況況、、客觀因因素變變化情情況及及其對(duì)對(duì)預(yù)算算執(zhí)行行造成成的影影響程程度，，提出預(yù)預(yù)算的的調(diào)整整幅度度。775、預(yù)預(yù)算的的調(diào)整整3）預(yù)預(yù)算外外調(diào)整整之程程序財(cái)務(wù)管管理部部門對(duì)預(yù)算算執(zhí)行行單位位的預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整報(bào)報(bào)告進(jìn)進(jìn)行審審核分分析，，集中編編制企企業(yè)年年度預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整方方案，，提交交預(yù)算算委員員會(huì)以以至企企業(yè)董董事會(huì)會(huì)或經(jīng)經(jīng)理辦辦公會(huì)會(huì)審議議批準(zhǔn)準(zhǔn)，然后下下達(dá)執(zhí)執(zhí)行。。785、預(yù)預(yù)算的的調(diào)整整4）預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整事事項(xiàng)應(yīng)應(yīng)當(dāng)遵遵循的的原則則：不能能偏偏離離企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和年年度度預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)；；調(diào)整整方方案案應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)在在經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)上上能能夠夠?qū)崒?shí)現(xiàn)現(xiàn)最最優(yōu)優(yōu)化化；；調(diào)整整重重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)放放在在預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的重重要要的的、、非非正正常常的的、、不不符符合合常常規(guī)規(guī)的的關(guān)關(guān)鍵鍵性性差差異異方方面面。。79寶鋼鋼預(yù)預(yù)算算的的調(diào)調(diào)整整與與追追加加預(yù)算算調(diào)調(diào)整整是指指由由于于預(yù)預(yù)算算前前提提發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化、、公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)體體制制劃劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、、機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置變變化化、、核核算算方方式式改改變變等等原原因因使使得得某某些些預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)需需在在預(yù)預(yù)算算項(xiàng)項(xiàng)目目間間進(jìn)進(jìn)行行重重新新分分配配、、歸歸并并，，或或修修正正預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)，，從從而而對(duì)對(duì)預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整的的過過程程，，即即預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整是是在在已已有有預(yù)預(yù)算算項(xiàng)項(xiàng)目目之之間間的的調(diào)調(diào)整整，，預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整均均是是預(yù)預(yù)算算內(nèi)內(nèi)調(diào)調(diào)整整。。預(yù)算算追追加加是指指由由于于公公司司生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)規(guī)模模擴(kuò)擴(kuò)大大導(dǎo)導(dǎo)致致業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)量量增增加加或或出出現(xiàn)現(xiàn)新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，從從而而對(duì)對(duì)已已有有預(yù)預(yù)算算項(xiàng)項(xiàng)目目的的預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行追追加加或或新新增增預(yù)預(yù)算算項(xiàng)項(xiàng)目目和和預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)的的過過程程。。806、預(yù)算算反饋報(bào)報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)1）定期期召開預(yù)預(yù)算執(zhí)行行分析會(huì)會(huì)議預(yù)算委員員會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)全面掌握握預(yù)算的的執(zhí)行情情況，，研究、落落實(shí)解決決預(yù)算執(zhí)執(zhí)行中存存在問題題的政策策措施，，糾正預(yù)算算的執(zhí)行行偏差。。816、預(yù)算算反饋報(bào)報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)2）開展預(yù)算算執(zhí)行分分析由財(cái)務(wù)部部門及各各下屬單單位執(zhí)行行針對(duì)預(yù)算算的執(zhí)行行偏差，，充分、、客觀地地分析產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，提出相應(yīng)應(yīng)的解決決措施施或建議議，提交董事事會(huì)或經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)研究究決定。。826、預(yù)算算反饋報(bào)報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)3）定期期組織預(yù)預(yù)算審計(jì)計(jì)糾正預(yù)算算執(zhí)行中中存在的的問題，，發(fā)揮內(nèi)部部審計(jì)監(jiān)監(jiān)督作用用，維維護(hù)預(yù)算算嚴(yán)肅性性。形成審計(jì)計(jì)報(bào)告，，直接提提交預(yù)算算委員會(huì)會(huì)以至董董事會(huì)或或者經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)，作為為預(yù)算算調(diào)整、、改進(jìn)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理和和績(jī)效考考核的一一項(xiàng)重要要參考。836、預(yù)算算反饋報(bào)報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)4）預(yù)算算報(bào)告制制度年終，預(yù)預(yù)算委員員會(huì)應(yīng)向向董事會(huì)會(huì)或者經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)報(bào)告告預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況，并依據(jù)預(yù)預(yù)算完成成情況和和預(yù)算審審計(jì)情況況對(duì)預(yù)算算執(zhí)行單單位進(jìn)行行考核。。846、預(yù)算算反饋報(bào)報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)5）預(yù)算算考核將預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況與預(yù)算算執(zhí)行單單位負(fù)責(zé)責(zé)人的的獎(jiǎng)懲掛掛鉤，并并對(duì)此作作出相應(yīng)應(yīng)獎(jiǎng)懲。。856、預(yù)算算反饋報(bào)報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算分析析與評(píng)估估體系目前存在在的問題題：公司管理理層只能能從財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)看看到最表表面的征征兆，而而沒有進(jìn)進(jìn)行有效效的預(yù)算算分析。。解決方案案通過預(yù)算算分析對(duì)差異進(jìn)進(jìn)行分解解和細(xì)化化，從數(shù)數(shù)據(jù)上挖挖掘到差差異的最最底層結(jié)合企業(yè)業(yè)的全面面經(jīng)營(yíng)分分析，從從經(jīng)營(yíng)的的角度尋尋找產(chǎn)生生差異的的根源86預(yù)算分析析與評(píng)估估體系預(yù)算分析析與評(píng)估估體系的的方法：：因素分析析法沿著預(yù)測(cè)測(cè)時(shí)的估估算路徑徑，通過過層層分分解將導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)算算指標(biāo)無(wú)無(wú)法完成成的原因因分解至至最底層層，從而而有效地地為管理理決策提提供支持持月度經(jīng)營(yíng)營(yíng)分析會(huì)會(huì)議制度度預(yù)算分析析與經(jīng)營(yíng)營(yíng)分析的的有機(jī)結(jié)結(jié)合87預(yù)算分析析與評(píng)估估體系月度經(jīng)營(yíng)營(yíng)分析目前存在在的問題題財(cái)務(wù)人員員面對(duì)有有問題的的數(shù)據(jù)即即使電話話打遍業(yè)業(yè)務(wù)部門門，也很很難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題的的癥結(jié)。。業(yè)務(wù)部門門最了解解業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展情況況，讓步步了解業(yè)業(yè)務(wù)的財(cái)財(cái)務(wù)部門門編制分分析報(bào)告告很難客客觀、準(zhǔn)準(zhǔn)確地反反映問題題實(shí)質(zhì)。。解決方方案－－－月月度經(jīng)經(jīng)營(yíng)分分析88月度經(jīng)經(jīng)營(yíng)分分析各部門門需要要根據(jù)據(jù)財(cái)務(wù)務(wù)部提提供的的詳盡盡的預(yù)預(yù)算分分析數(shù)數(shù)據(jù)，，對(duì)本本部門門上月月的經(jīng)經(jīng)營(yíng)情情況進(jìn)進(jìn)行分分析，，從經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的角度度分析析預(yù)算算差異異產(chǎn)生生的原原因，，并生生出解解決方方案；；最終終，各各部門門的經(jīng)經(jīng)營(yíng)分分析報(bào)報(bào)告有有專人人匯總總成為為經(jīng)營(yíng)營(yíng)分析析報(bào)告告，提提交月月度經(jīng)經(jīng)營(yíng)分分析會(huì)會(huì)議進(jìn)進(jìn)一步步商討討確定定應(yīng)對(duì)對(duì)的管管理行行動(dòng)方方案。。89預(yù)算分分析與與評(píng)估估體系系預(yù)算評(píng)評(píng)估目前存存在的的問題題：編一套套，做做一套套原因：：未將預(yù)預(yù)算完完全納納入考考核體體系沒有真真正追追溯預(yù)預(yù)算的的合理理性及及必要要性對(duì)超預(yù)預(yù)算和和上報(bào)報(bào)預(yù)算算不執(zhí)執(zhí)行等等情況況也未未采取取全面面的考考核措措施90預(yù)算分分析與與評(píng)估估體系系預(yù)算評(píng)評(píng)估的的對(duì)策策：設(shè)計(jì)一一套預(yù)預(yù)算管管理考考核方方案，，針對(duì)對(duì)全面面預(yù)算算管理理的各各個(gè)關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)，，設(shè)定定相應(yīng)應(yīng)考核核指標(biāo)標(biāo)。收入完完成費(fèi)用節(jié)節(jié)省預(yù)算編編制錯(cuò)錯(cuò)誤預(yù)算調(diào)調(diào)整次次數(shù)等等進(jìn)行行全面面、系系統(tǒng)考考核結(jié)果控制和和降低低“實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)與預(yù)預(yù)算數(shù)數(shù)大相相徑庭庭”的的可能能性，，提高高預(yù)算算的嚴(yán)嚴(yán)肅性性91GE公公司遍布100多個(gè)個(gè)國(guó)家家，年年度收收入1000多多億美美元；；每天下下午5點(diǎn)全全球收收入回回到公公司統(tǒng)統(tǒng)一的的銀行行賬戶戶上，，通常常達(dá)10億億元；；這些錢錢很快快就不不見了了，購(gòu)購(gòu)買了了歐洲洲（隔隔夜））基金金；總部審審計(jì)人人員有有權(quán)找找公司司任何何人在在規(guī)定定時(shí)間間、地地點(diǎn)交交代問問題；；財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)應(yīng)該向總裁裁匯報(bào)工作作，但有權(quán)權(quán)對(duì)總裁的的各種費(fèi)用用進(jìn)行審查查，并有權(quán)權(quán)拒絕報(bào)銷銷。92四、預(yù)算編編制基本技技術(shù)與方法法93全面預(yù)算管管理體系銷售預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表94預(yù)算的編制制方式預(yù)算起點(diǎn)的的幾種模式式銷售起點(diǎn)模模式成本起點(diǎn)模模式現(xiàn)金預(yù)算模模式資本預(yù)算模模式利潤(rùn)起點(diǎn)模模式95銷售起點(diǎn)模模式96銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表表長(zhǎng)期銷售預(yù)預(yù)測(cè)期間費(fèi)用預(yù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)銷售為起點(diǎn)點(diǎn)97成本起點(diǎn)模模式98目標(biāo)成本直接人工目標(biāo)成本分分解直接材料制造費(fèi)用平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)成本為起點(diǎn)點(diǎn)99現(xiàn)金流量起起點(diǎn)模式集團(tuán)公司資資金管理模模式100預(yù)算的編制制方法可以根據(jù)不不同的預(yù)算算項(xiàng)目，分分別采用相相應(yīng)方法進(jìn)進(jìn)行編制。。主要方法法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算101固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算算內(nèi)正常的的、可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的某一業(yè)業(yè)務(wù)量水平平編制的預(yù)預(yù)算，一般般適用于固固定費(fèi)用或或者數(shù)額比比較穩(wěn)定的的預(yù)算項(xiàng)項(xiàng)目。102彈性預(yù)算是在按照成成本(費(fèi)用用)習(xí)性分分類的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根據(jù)據(jù)量、本、、利之間的的依存關(guān)系系編制的預(yù)預(yù)算，一般般適用于與與預(yù)算執(zhí)行行單位業(yè)業(yè)務(wù)量有關(guān)關(guān)的成本(費(fèi)用)、、利潤(rùn)等預(yù)預(yù)算項(xiàng)目。。根據(jù)可預(yù)見見的不同業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)水水平，分分別規(guī)定相相應(yīng)目標(biāo)和和任務(wù)的預(yù)預(yù)算。103彈性預(yù)算的的基本特征征它按預(yù)算內(nèi)內(nèi)某一相關(guān)關(guān)范圍內(nèi)的的可預(yù)見的的多種業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)水平平確定不同同的預(yù)算額額，或可按按其實(shí)際業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)水水平調(diào)整其其預(yù)算額；；待實(shí)際業(yè)務(wù)務(wù)量發(fā)生后后，將實(shí)際際指標(biāo)與實(shí)實(shí)際業(yè)務(wù)量量相應(yīng)的預(yù)預(yù)算額進(jìn)行行對(duì)比，使使預(yù)算執(zhí)行行情況的評(píng)評(píng)價(jià)與考核核建立在更更加客觀而而可比的基基礎(chǔ)上，更更好地發(fā)揮揮預(yù)算控制制作用。104105滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)又稱“連連續(xù)預(yù)算””(ContinuousBudget)，，是一種經(jīng)經(jīng)常穩(wěn)定保保持一定期期限(如一一年)的預(yù)預(yù)算?；咎攸c(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行行過一個(gè)月月后，即根根據(jù)前一月月的經(jīng)營(yíng)成成果結(jié)合執(zhí)執(zhí)行中發(fā)生生的變化等等新信息，，對(duì)剩余十十一個(gè)月加加以修訂，，并自動(dòng)后后續(xù)一個(gè)月月，重新編編制新一年年的預(yù)算，，從而使總總預(yù)算經(jīng)常常保持十二二個(gè)月的預(yù)預(yù)算期。106滾動(dòng)預(yù)算圖圖例107滾動(dòng)預(yù)算的的優(yōu)點(diǎn)能使使企企業(yè)業(yè)管管理理當(dāng)當(dāng)局局對(duì)對(duì)未未來(lái)來(lái)一一年年的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)進(jìn)進(jìn)行行持持續(xù)續(xù)不不斷斷的的計(jì)計(jì)劃劃，，并并在在預(yù)預(yù)算算中中經(jīng)經(jīng)常常保保持持一一個(gè)個(gè)穩(wěn)穩(wěn)定定的的視視野野，，而而不不致致于于等等到到原原有有預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行快快結(jié)結(jié)束束時(shí)時(shí)，，匆匆促促編編制制新新預(yù)預(yù)算算，，從從而而有有利利于于保保證證企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理工工作作能能穩(wěn)穩(wěn)定定而而有有序序地地進(jìn)進(jìn)行行。。108滾動(dòng)動(dòng)預(yù)預(yù)算算的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)預(yù)算算期期較較長(zhǎng)長(zhǎng)，，因因而而難難于于預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)未未來(lái)來(lái)預(yù)預(yù)算算期期的的某某些些活活動(dòng)動(dòng)，，從從而而給給預(yù)預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行帶帶來(lái)來(lái)種種種種困困難難；；事先先預(yù)預(yù)見見到到的的某某些些活活動(dòng)動(dòng)，，在在預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行過過程程中中往往往往會(huì)會(huì)有有所所變變動(dòng)動(dòng)，，而而原原有有預(yù)預(yù)算算卻卻未未能能及及時(shí)時(shí)調(diào)調(diào)整整，，從從而而使使原原有有預(yù)預(yù)算算顯顯得得不不相相適適應(yīng)應(yīng)；；受預(yù)預(yù)算算期期的的限限制制使使管管理理人人員員的的決決策策視視野野局局限限于于剩剩余余的的預(yù)預(yù)算算期期間間的的活活動(dòng)動(dòng)，，缺缺乏乏長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的的打打算算，，不不利利于于企企業(yè)業(yè)的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期穩(wěn)穩(wěn)定定有有序序發(fā)發(fā)展展。。109零基預(yù)算零基預(yù)算比之之傳統(tǒng)的預(yù)算算編制的不同同之處在于：：它不以現(xiàn)有有費(fèi)用水平為為基礎(chǔ)，而是是如同新創(chuàng)辦辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)時(shí)一樣，一切切以“零”為為起點(diǎn)，對(duì)每每項(xiàng)費(fèi)用開支支的大小及必必要性進(jìn)行認(rèn)認(rèn)真反復(fù)分析析、權(quán)衡，并并進(jìn)行評(píng)定分分級(jí)，據(jù)以判判定其開支的的合理性和優(yōu)優(yōu)先須序，并并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的客觀需需要與一定期期間內(nèi)資金供供應(yīng)的實(shí)際可可能，在預(yù)算算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)優(yōu)安排，從而而提高資金的的使用效益，，節(jié)約費(fèi)用開開支。110零基預(yù)算的基基本做法劃分基層層預(yù)算單單位對(duì)基層預(yù)預(yù)算單位位的業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)提提出計(jì)劃劃，說明明每項(xiàng)活活動(dòng)計(jì)劃劃的目的的性以及及需要開開支的費(fèi)費(fèi)用由基層預(yù)預(yù)算單位位對(duì)本身身的業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)作作具體分分析，并并提出““一攬子子業(yè)務(wù)方方案”111零基預(yù)算算的基本本做法對(duì)每項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行“費(fèi)費(fèi)用-效效益分析析”權(quán)衡衡得失，，排出優(yōu)優(yōu)先順序序，并把把它們分分成等級(jí)級(jí)；根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的客觀需需要與一一定期間間內(nèi)資金金供應(yīng)的的實(shí)際可可能，判判定納入入預(yù)算中中費(fèi)用項(xiàng)項(xiàng)目可以以達(dá)到幾幾級(jí)，并并對(duì)已確確定可納納入預(yù)算算中的費(fèi)費(fèi)用項(xiàng)目目進(jìn)行加加工、匯匯總，形形成綜合合性的費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算。112順序業(yè)務(wù)編碼業(yè)務(wù)部門預(yù)算額累計(jì)額1A-1總公司銷售46440464402B-1廣-1營(yíng)業(yè)管理10303708434A-2總公司銷售11030818735B-2廣告4080859536C-2營(yíng)業(yè)管理2223881767A-3總公司銷售1692898688B-3廣告2919927879C-3營(yíng)業(yè)管理20739486010A-4總公司銷售5140100000合計(jì)100000100000113零基預(yù)算算的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)合理、有有效地地進(jìn)行資資源分配配；有助于企企業(yè)內(nèi)部部的溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)，激激勵(lì)各基基層單位位參與預(yù)預(yù)算的積積極性和和主動(dòng)性性；目標(biāo)明確確，可區(qū)區(qū)別方案案的輕重重緩急；；有助于提提高管理理人員的的投入產(chǎn)產(chǎn)出意識(shí)識(shí)特別適用用于產(chǎn)出出較難辨辨認(rèn)的服服務(wù)性部部門，克克服資金金浪費(fèi)的的缺點(diǎn)。。114零基預(yù)算算的缺點(diǎn)點(diǎn)業(yè)績(jī)差的的經(jīng)理人人員會(huì)認(rèn)認(rèn)為零基基預(yù)算是是對(duì)他的的一種威威脅，因因此拒絕絕接受；；工作量較較大，費(fèi)費(fèi)用較昂昂貴；評(píng)級(jí)和資資源分配配具有主主觀性，，易于引引起部門門間的矛矛盾；易于引起起人們注注重短期期利益而而忽視企企業(yè)長(zhǎng)期期利益。。115五、全面面預(yù)算管管理的積積極作用用預(yù)算控制制確保集集團(tuán)戰(zhàn)略略的有效效執(zhí)行－－－過程程控制授權(quán)管理理與預(yù)算算調(diào)整－－－目標(biāo)標(biāo)管理和和例外管管理預(yù)算內(nèi)資資金的自自主動(dòng)用用，調(diào)動(dòng)動(dòng)積極性性預(yù)算反饋饋報(bào)告系系統(tǒng)，及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和糾正正問題116五、全面面預(yù)算管管理的積積極作用用現(xiàn)金預(yù)算算保證公公司充分分的血液液，確保保公司持持續(xù)、穩(wěn)穩(wěn)健發(fā)展展提供績(jī)效效評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，使使經(jīng)營(yíng)者者明確自自己的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)與薪酬計(jì)計(jì)劃有機(jī)機(jī)結(jié)合，，提高工工作積極極性117六、實(shí)施施全面預(yù)預(yù)算管理理應(yīng)注意意的問題題1181、我國(guó)國(guó)企業(yè)全全面預(yù)算算管理實(shí)實(shí)施中存存在的問問題1192、預(yù)算算成功的的關(guān)鍵因因素1203、以市市場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向、企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略為為目標(biāo)公司遠(yuǎn)景景與戰(zhàn)略略的數(shù)量量化和價(jià)價(jià)值化“只有當(dāng)當(dāng)你能用用數(shù)字評(píng)評(píng)價(jià)并表表達(dá)你所所講的內(nèi)內(nèi)容，你你才對(duì)它它有所了了解；如如果你不不能用數(shù)數(shù)字評(píng)價(jià)價(jià)并表達(dá)達(dá)你所講講的內(nèi)容容，那你你只有模模糊不清清的認(rèn)識(shí)識(shí)。”－－威廉廉?湯普普森，1824－1907“如果你你無(wú)法用用數(shù)字表表達(dá)你所所知道的的東西，，那么幾幾實(shí)際上上你所知知無(wú)多；；如果你你所知無(wú)無(wú)多，就就無(wú)法管管理企業(yè)業(yè)?！保璆E前CEO韋韋爾奇121顧稚軍的的夢(mèng)－－《證券市市場(chǎng)周刊刊》2003年7月月5日“我的目目標(biāo)是要要做1000萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)冰箱箱的生產(chǎn)產(chǎn)能力，，要在國(guó)國(guó)內(nèi)做到到冰箱業(yè)業(yè)老大的的地位。。”“實(shí)事上上，只有有到了1000萬(wàn)臺(tái)的的規(guī)模，，企業(yè)才才有足夠夠的穩(wěn)定定性。到到了這個(gè)個(gè)規(guī)模，，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手降價(jià)價(jià)我可以以不怕降降價(jià)，我我不怕。?！?22顧稚軍的的夢(mèng)－－《證券市市場(chǎng)周刊刊》2003年7月月5日“對(duì)我來(lái)來(lái)說，把把冰箱做做到1000萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)的目目標(biāo)肯定定是不會(huì)會(huì)改變。。只有做做到這個(gè)個(gè)目標(biāo)，，我才覺覺得睡覺覺踏實(shí)些些。我是是知識(shí)分分子出身身，每年年的利潤(rùn)潤(rùn)都懸著著，肯定定不舒服服?！薄拔乙鲎?000萬(wàn)臺(tái)臺(tái)的冰箱箱，每年年穩(wěn)賺5到10億元。。當(dāng)然到到了1000萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)是不不是有了了它的穩(wěn)穩(wěn)定性？？只是有有可能，，但是我我先達(dá)到到再說。。以我目目前對(duì)冰冰箱行業(yè)業(yè)的理解解，到了了1000萬(wàn)臺(tái)臺(tái)才會(huì)有有一個(gè)踏踏踏實(shí)實(shí)實(shí)的利潤(rùn)潤(rùn)。1234.以財(cái)財(cái)務(wù)集權(quán)權(quán)型企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)為基基礎(chǔ)124集團(tuán)公司司組織框框架母公司子（分））公司子（分））公司子（分））公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系系出資者經(jīng)營(yíng)層125投資中心心利潤(rùn)中心心利潤(rùn)中心心成本中心心成本中心心成本中心心成本中心心126華潤(rùn)超級(jí)級(jí)整合實(shí)實(shí)驗(yàn)——現(xiàn)金金集權(quán)下下的25個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)中心戰(zhàn)略設(shè)想想：以資資產(chǎn)為紐紐帶的““集團(tuán)多多元化、、利潤(rùn)中中心專業(yè)業(yè)化”企企業(yè)。1990年代初初，華潤(rùn)潤(rùn)開始建建立和執(zhí)執(zhí)行嚴(yán)格格的財(cái)務(wù)務(wù)管理，，但是僅僅僅是下下屬企業(yè)業(yè)“不準(zhǔn)準(zhǔn)代開信信用證，，不準(zhǔn)放放賬，不不準(zhǔn)對(duì)外外擔(dān)?！薄钡纫?guī)定定，旗下下的二級(jí)級(jí)子公司司都不能能嚴(yán)格遵遵守。華華潤(rùn)組織織結(jié)構(gòu)分分為集團(tuán)團(tuán)、二級(jí)級(jí)公司、、三級(jí)公公司，機(jī)機(jī)構(gòu)層次次重重疊疊疊。1271999年開始始操作一一套極為為嚴(yán)格的的6S管管理體系系。實(shí)際6S管理體體系的真真實(shí)意圖圖，則是是華潤(rùn)集集團(tuán)開始始梳理并并直接切切入當(dāng)時(shí)時(shí)兩級(jí)公公司旗下下的各種種業(yè)務(wù)。。1286S的具具體內(nèi)容容：利潤(rùn)中心心編碼體體系(ProfitCenternumbersystem)利潤(rùn)中心心管理報(bào)報(bào)告體系系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤(rùn)中心心預(yù)算體體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤(rùn)中心心評(píng)價(jià)體體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤(rùn)中心心審計(jì)體體系(Profitcenterauditsystem)利潤(rùn)中心心經(jīng)理人人考核體體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)129利潤(rùn)中心編編碼化其實(shí)實(shí)是為后來(lái)來(lái)的業(yè)務(wù)重重組作了梳梳理工作，，因?yàn)槟骋灰恍袠I(yè)類業(yè)業(yè)務(wù)，分布布在哪些兩兩級(jí)公司，，可以一目目了然。6S制度中中最重要，，也是目前前華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)最重要的的一個(gè)管理理手段，就就是將原先先在二級(jí)公公司手上的的“資金使使用權(quán)”全全部收回，，不再進(jìn)行行傳統(tǒng)的包包干式資金金管理，而而是由集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一審批批，一下子子堵住了““出血點(diǎn)””。集團(tuán)層層面，則是是從整個(gè)資資源調(diào)配的的角度來(lái)考考慮問題，，整體資源源是否可以以承擔(dān)，行行業(yè)戰(zhàn)略是是否需要這這些投資等等。130在被收回了了“財(cái)權(quán)””以后，華華潤(rùn)的二級(jí)級(jí)公司還需需要接受嚴(yán)嚴(yán)格、不定定期內(nèi)部審審計(jì)，以及及每個(gè)月都都要進(jìn)行預(yù)預(yù)算方面的的檢測(cè)?！巴渌鼑?guó)國(guó)有企業(yè)不不同的是，，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)中，早早在1997年我們們就導(dǎo)入了了EVA的的概念，國(guó)國(guó)內(nèi)還只是是凈資產(chǎn)方方面的保值值增值，但但是我們已已經(jīng)是股東東價(jià)值方面面的保值增增值了”－－－CFO蔣偉131“實(shí)際上從從集團(tuán)層面面上來(lái)考慮慮的話，利利潤(rùn)中心的的最重要目目標(biāo)，就是是為華潤(rùn)集集團(tuán)貢獻(xiàn)利利潤(rùn)，貢獻(xiàn)獻(xiàn)現(xiàn)金流。。簡(jiǎn)單的說說，就是用用了集團(tuán)公公司多少錢錢，就需要要‘使用者者付費(fèi)’，，從利潤(rùn)中中心扣除相相應(yīng)大小的的資本成本本，返還給給集團(tuán)。””－－CFO132華潤(rùn)預(yù)算管管理、資金金審計(jì)體制制和EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系相配配合，等于于“三管齊齊下”，擠擠干了水分分，可以同同時(shí)看到了了其下子公公司的“真真實(shí)成本””和“真實(shí)實(shí)收益”。。2000年年6月，華華潤(rùn)集團(tuán)宣宣布業(yè)務(wù)重重組，將業(yè)業(yè)務(wù)重新整整合為分銷銷、地產(chǎn)、、科技、策策略性投資資四個(gè)主要要業(yè)務(wù)方向向，通過旗旗下的上市市公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)以上主要要業(yè)務(wù)，并并且提出了了有限多元元化的口號(hào)號(hào)。133華潤(rùn)公司利利潤(rùn)中心分分布圖利潤(rùn)中心—分銷類利潤(rùn)中心—地產(chǎn)類利潤(rùn)中心—科技類利潤(rùn)中心—投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤(rùn)上海華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬(wàn)佳百貨華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)134華潤(rùn)的整合合措施直接管理25個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)中心，在在以下6個(gè)個(gè)方面的問問題上有決決定權(quán)：公司戰(zhàn)略；；人事任命；；資金安排；；預(yù)算、評(píng)價(jià)價(jià)；資源調(diào)配；；統(tǒng)一形象。。1352000年年的改革為為華潤(rùn)集團(tuán)團(tuán)建立起透透明、中央央集權(quán)式的的管理打下下了良好的的基礎(chǔ)。目前的架構(gòu)構(gòu)底下，華華潤(rùn)集團(tuán)負(fù)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、、核心人員員任命、預(yù)預(yù)算考核、、現(xiàn)金與財(cái)財(cái)務(wù)管理、、以及資源源調(diào)配和企企業(yè)品牌與與形象等。。華潤(rùn)集團(tuán)下下面有華創(chuàng)創(chuàng)、華潤(rùn)置置地、華潤(rùn)潤(rùn)勵(lì)致和華華潤(rùn)策略投投資等四個(gè)個(gè)資金中心心。136集團(tuán)鼓勵(lì)利利潤(rùn)中心把把資金存入入四個(gè)資金金中心，以以便集團(tuán)的的統(tǒng)一管理理。集團(tuán)相相應(yīng)減去利利潤(rùn)中心所所應(yīng)承擔(dān)的的“股東資資源成本””。這樣利利潤(rùn)中心就就有動(dòng)力為為集團(tuán)貢獻(xiàn)獻(xiàn)現(xiàn)金流。。正在試點(diǎn)““平衡計(jì)分分卡績(jī)效系系統(tǒng)”，并并結(jié)合原有有的以EVA為主的的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)價(jià)體系，形形成一套更更完整的““戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)保障工具具”。1375.以健全全的管理制制度為保障障138全面預(yù)算管管理的組織織保證(一)企業(yè)業(yè)法定代表表人(二)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算委員員會(huì)(三)企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管理理部門(四)企業(yè)業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)、投資等等職能部門門(五)企業(yè)業(yè)所屬基層層單位139董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算批準(zhǔn)（（決策機(jī)構(gòu)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算算討論利潤(rùn)中心（子公司、、業(yè)務(wù)部門門）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及及批準(zhǔn)預(yù)算委員會(huì)會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實(shí)施的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)利潤(rùn)中心（子公司、、業(yè)務(wù)部門門）費(fèi)用中心（職能部門門）預(yù)算組織機(jī)機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)部140全面預(yù)算管管理的組織織保證1）企業(yè)法法定代表人人對(duì)企業(yè)預(yù)算算的管理工工作負(fù)總責(zé)責(zé)。企業(yè)董事會(huì)會(huì)或者經(jīng)理理辦公會(huì)可可以根據(jù)情情況設(shè)立預(yù)預(yù)算委員員會(huì)或指定定財(cái)務(wù)管理理部門負(fù)責(zé)責(zé)預(yù)算管理理事宜，并并對(duì)企業(yè)法法定代表人人負(fù)責(zé)。141全面預(yù)算管管理的組織織保證2）預(yù)算委委員會(huì)主要擬訂預(yù)預(yù)算的目標(biāo)標(biāo)、政策，，制定預(yù)算算管理的具具體措施和和辦法，審議、平衡衡預(yù)算方案案，組織下達(dá)預(yù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)預(yù)算編制和和執(zhí)行中的的問題，，組織審計(jì)、、考核預(yù)算算的執(zhí)行情情況，督促企業(yè)完完成預(yù)算目目標(biāo)。142全面預(yù)算管管理的組織織保證3）企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)管理部部門在預(yù)算委員員會(huì)或企業(yè)業(yè)法定代表表人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，具體體負(fù)責(zé)組織織企業(yè)預(yù)算算的編制、、審查、匯