判斷正誤B彼得。德魯克在20世紀50年代中期一方面在《目的管理》一書中提出目的管理思想（X）B彼得?圣吉專家認為，不同的人對同一事物的見解不同，因素是他們的智力水平不同。（X）B彼得。德魯克認為，公司經(jīng)理的任務(wù)就是要發(fā)明一個整體，公司經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。（V）B彼得。德魯克認為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來（X）B表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和處罰不能起到激勵的作用。（X）C產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，也是工作質(zhì)量的基礎(chǔ)和保證。（X）管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)答案C采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選，以保證輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系。（X）C采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多,容易導(dǎo)致混亂并且減少傳遞信息的準確度。（X）c采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（X）C成本標準和收益標準都屬于實物標準。（X）C成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（J）C處在不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。（義）C從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（X）C從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。（義）C從形式上看，目的管理是一種程序和過程。（J）D定量目的比定性目的更易衡量。（J）D對于當(dāng)前管理過程而言，控制有助于組織少走彎路，減少偏差對組織效率產(chǎn)生的負面影響。（V）4.前饋控制事實上是一種“亡羊補牢”式的控制。（X）D對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。（J）F菲德勒認為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。（X）F法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父（X）F非語言溝通重要涉及身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是由于身體語言等非語言方式可以令人信服地表達人的真情實感。（J）F非正式溝通未經(jīng)管理層批準，是不受等級結(jié)構(gòu)限制的溝通。（J）G高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。（J）G高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)了解相關(guān)的專業(yè)知識。（X）G高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（V）G根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職工來說，成就需要比較強烈。（X）G根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。（X）G公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（X）G奉獻考評是決定管理人員報酬大小的重要依據(jù)。（J）G溝通過程中有了反饋，表白信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。（義）G古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點。（J）G管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。（X）G管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。（義）G管理人員要與各種人相處，也許遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)G管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。（X）G管理是一種故意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（J）G管理者扮演干擾應(yīng)對者角色就是要協(xié)調(diào)好組織與外部環(huán)境因素的關(guān)系。（X）G管理者運用自己手中的職權(quán)，強行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采用非同尋常的方式迅速解決時，或者當(dāng)管理者的解決方式對其它人無關(guān)緊要時使用。（J）G管理者只有完全了解計劃執(zhí)行過程的所有具體細節(jié)，才可以達成對組織活動的有效控制。（X）H合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術(shù)的進步，但是，管理人員應(yīng)當(dāng)把重要精力放在那20%上。（J）J集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇。（J）J計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（J）J經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗教學(xué)。（義）J決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（X）J授權(quán)是指上級把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相稱的自主權(quán)和行動權(quán)。（J）K控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)?？刂频臉藴手匾獊碜杂媱?。（J）K考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。（J）K控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價。（X）K控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。（J）K控制工作只是上級主管人員或重要是中層主管人員的職責(zé)。（X）K控制就是為了保證既定的組織目的得以實現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（J）K控制客體即控制對象，即組織中的人。（X）K口頭溝通雖然其比較精確,但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比（X）L零基預(yù)算法的基本思想是在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。（V）L領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。（義）L流動性控制重要用于檢查公司的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解公司的經(jīng)營管理水平（J）M目的管理是一種激勵手段，是完畢某一特定方面的管理工作的工具。（X）M麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。（X）M梅奧認為，在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準則或慣例,這就形成了正式組織。（X）M目的的制定具有嚴厲性，擬定之后不能修改。（X）M目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理濱重要奉獻。（X）M目的管理強調(diào)成果，實行“效益至上”。（X）M目的管理強調(diào)的是以成果為目的的管理。（J）M目的管理強調(diào)自我控制和民主管理，強有力的領(lǐng)導(dǎo)控制與積極的自我控制相結(jié)合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。（J）M目的管理是職工參與管理的一種很好的形式。（J）M目的管理思想誕生于美國，最早將其應(yīng)用到管理之中的公司，也是在美國。（X）M目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。（X）M目的和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設(shè)定的一套中短期的定性指標（X）M目的途徑理論認為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價。（V）M目的設(shè)立過程中應(yīng)注意目的期限要適中。在大多數(shù)情況下，目的設(shè)立可以與年度預(yù)算或重要項目的完畢期限相一致。（J）M目的實行過程中，管理者必須進行控制。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。（J）M目的是指組織在一定期期內(nèi)所要達成的具體成果。（J）P培訓(xùn)效果的好壞在很大限度上取決于培訓(xùn)機構(gòu)的選擇。（X）Q情緒異常影響人們的有效溝通，使信息的傳遞嚴重受阻。所以，當(dāng)管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。但是，由于管理者是溝通的主體，因此假如溝通的對象情緒不穩(wěn)定，則不需要停止溝通。（x）Q盼望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動機與人格》一書中提出來的.（X）Q公司精神是公司文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及抱負等。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。（J）Q公司目的為公司決策指明了方向，是公司計劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司經(jīng)營思想的標準。（義）Q公司目的為公司決策指明了方向。是公司計劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司實際績效的標準。（J）Q強調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為，因此，公司在發(fā)展過程中，要強調(diào)公司的中長期目的。（X）Q權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者的工作環(huán)境的不同而不同。（J）Q全面績效控制需要將傳統(tǒng)的財務(wù)評價和非財務(wù)評價相結(jié)合。（V）Q全面質(zhì)量管理強調(diào)，在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關(guān)信息要盡也許在組織內(nèi)部共享，以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。（J）Q全員參與質(zhì)量管理的一個重要方法是建立質(zhì)量小組。（J）Q擬定目的是計劃工作的起點。（X）Q群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（X）RR?利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理，他提出：工作目的;決策的質(zhì)量X激發(fā)人們履行決策的動機。（x）R人員控制系統(tǒng)重要集中于對組織內(nèi)人力資源的管理上，控制主體是各級員工，控制客體是組織中的種類員工的行為，控制方式涉及直接監(jiān)督、人事調(diào)整、培訓(xùn)、報酬、績效考評、文化建設(shè)等（X）R人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。（V）R人們經(jīng)常會說：“那不是我的意思！”或者“我還認為是這樣！”這些話反映了錯誤地發(fā)出和接受信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。（J）R人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者。招聘、培訓(xùn)、報酬、績效考評等工作重要由人事部門負責(zé)。（X）R人員配備的重要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（義）R任何一個組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤。（義）S實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是減少產(chǎn)品價格。（義）S事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們故意識的活動。（X）S事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（J）T泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。（義）T通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。（X）T記錄師和會計師喜歡用復(fù)雜的表格形式，工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)或圖表形式?？刂乒ぷ鞅仨毲泻瞎芾碚叩膫€人情況。（V）T頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。（J）W韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的奉獻是提出了抱負的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（X）W為了提高控制的有效性，保證計劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性。（X）W無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)字模型。（X）X下屬的成熟限度涉及兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。（J）X現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（J）X相對于個人決策，群體決策的效率較低。（J）X需要層次理論認為，假如管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，則會產(chǎn)生很大的極力作用。（V）Y研發(fā)部門想要達成最佳的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目的不同導(dǎo)致的溝通障礙。（J）丫一般而言，預(yù)測時間越短，影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測誤差也越??；反之亦然。（J）Y一般來說，高層管理人員重要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（J）丫一般來說，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險。（J）丫一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。（J）丫依據(jù)權(quán)變原則，公司目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較看來，公司的長期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目的應(yīng)保持一定的針對性。（義）Y以效率為出發(fā)點制定計劃，就是追求較高的經(jīng)濟利益。（X）丫員工個人績效與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。（X）Y運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決，所以說它是定量決策。（X）Z在目的的內(nèi)容方面，彼得。德魯克指出，公司的性質(zhì)自身需要多重目的。在每一個領(lǐng)域中，只要公司績效和成果對公司的生存和發(fā)展有直接的利害關(guān)系，就需要訂出目的來。（J）Z組織實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)、（X）Z“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于：“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。（X）Z在按照功能不同劃分的溝通類型中，，感情式溝通可以有效地減少管理的模糊性，讓下屬清楚地知道自己的工作方向和目的，從而提高整個組織的運營效率。（X）Z在進行管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表重要是考核管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。（X）Z在目的設(shè)立過程中，目的要略低于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證公司通過一定努力可以實現(xiàn)。目的過高，會因無法完畢任務(wù)而使員工喪失信心（X）Z在平衡記分卡的實行過程當(dāng)中，會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的質(zhì)與俄和影響。（J）Z在實踐中，日本公司結(jié)合自身管理的特點，將目的管理理論賦予日本化的個性，形成了自己的管理風(fēng)格。（J）Z在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵人的力量。（X）Z在現(xiàn)代公司管理中，人們不僅把公司當(dāng)作是經(jīng)濟組織，還認為公司應(yīng)當(dāng)擔(dān)負對社會的責(zé)任。公司不僅是一個由職工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟組織，也是一個包含顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng)，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為公司的目的。（J）z在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)當(dāng)多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。（X）Z在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)當(dāng)多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子