關于建立有效的房地產(chǎn)建設成本管理規(guī)程的建議摘要：近年來，隨著國家宏觀調(diào)控措施的不斷出臺，經(jīng)營環(huán)境的急劇變化和競爭的日趨激烈，特別是121號文件出臺以后，房地產(chǎn)企業(yè)面臨更多挑戰(zhàn)，市場競爭更加激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，很大程度上決定企業(yè)對開發(fā)成本的管理和控制能力。加強成本管理與控制，降低開發(fā)產(chǎn)品成本，并以低成本獲取競爭優(yōu)勢，獲得高于競爭對手平均收益水平的利潤，使自己產(chǎn)品的成本低于競爭對手，從而達到擴大市場、取得競爭優(yōu)勢的目的。關鍵詞：房地產(chǎn)建設成本管理規(guī)程建議0引言鑒于項目成本管理的重要性，根據(jù)近十年房地產(chǎn)成本管理經(jīng)驗，并對幾年中型房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的管理和控制的調(diào)查及統(tǒng)計，現(xiàn)將所了解的房地產(chǎn)特別是中型地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中存在的問題和有關建議報告如下：1目前房地產(chǎn)開發(fā)成本管理和控制中存在的問題從調(diào)查到的06年幾個項目的財務報表和近幾年的開發(fā)項目收益情況看，中型（特別是追求一定品牌口碑的地產(chǎn)）在行業(yè)內(nèi)平均利潤率是比較低的，這與其企業(yè)整體的投入和發(fā)展是不吻合的。1.1青島中型房地產(chǎn)開發(fā)成本控制與國內(nèi)先進同行之間有一定的差距從有關的信息材料可以看出青島中型房地產(chǎn)開發(fā)成本控制方面與同行先進者之間還是有一定差距的，比如，河南建業(yè)在二、三線城市多層住宅的土建建安成本為700元/平方；上海房地產(chǎn)項目的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)為18～24層住宅建安成本：1500元/平方米，建造標準包括：塑鋼門窗、外墻涂料、合資電梯、公共部位一般裝修；昆明小高層住宅建安成本1500元/平方米：含主體土建、給排水、電話、電視、照明、電梯40萬/臺；06年12月青島市建管局公布了06年前三個季度建筑安裝工程平方米造價的參考值，住宅建筑成本每平方米從650元至1800元不等，其中框架剪力強結構的高層住宅，建筑成本最高為每平方米1800元，磚混結構每平方米只有650元。而青島中型品牌地產(chǎn)的多層住宅土建建安工程成本有高達1290元/平米，小高層住宅的建安工程成本（不含精裝修）1999.96元/平方米。1.2項目前期對建設成本的管理和控制不到位決策階段對成本控制重視不夠。決策階段是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制非常重要的一個階段。雖然決策階段發(fā)生的成本費用較少，但對整個項目的成本控制起著非常重要的作用，它將直接影響一個項目的成敗。以前由于房地產(chǎn)一直處于賣方市場，對產(chǎn)品的銷售非常重視而忽略了策劃的重要性，因此，策劃報告的可操作性大大降低，遠未達到“指導投資決策和成本控制”的要求。在收集材料的廣泛性和代表性、分析計算過程的規(guī)范性、邏輯推理的嚴謹性、指標選擇的合理性、計算結果的可靠性等方面都有待根本性的提高。對設計缺乏有效約束，設計超標準現(xiàn)象嚴重。工程設計是一項技術性很復雜的工作，在實施過程中有一些修改或變更是難免的，有時是非常必要的，有可能成為節(jié)約投資的重要途徑。但是，實際上大多設計修改或變更，其結果大多是超標準、增加成本。造成這種現(xiàn)象的原因，從設計單位來看，他們主要只負技術責任，基本不負經(jīng)濟責任，我們也沒有限額設計的要求；從我們自身來看，在審圖環(huán)節(jié)，我們一般也只從功能上、技術上考慮的比較多，從造價上，一是我們在這方面的意識和專業(yè)能力上欠缺，二是從委托設計時就沒有成本或限額的要求，三是到了設計環(huán)節(jié)一般是工期緊，工地現(xiàn)場緊等圖紙，沒有時間進行審核。我們對項目的工程施工階段非常重視，強調(diào)施工過程監(jiān)控，對設計變更、經(jīng)濟簽證、預算（定案預算）的審查非常重視，但工程完工審定決算時才發(fā)現(xiàn)成本已超預算。將項目委托設計單位設計時，設計合同一般只是規(guī)定了設計進度、設計收費標準、設計范圍、設計質(zhì)量、工程技術要求等因素，卻很少或幾乎不對設計單位進行“造價約束”。當前的設計單位普遍存在“經(jīng)濟觀念淡薄”。在對項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型等等關鍵問題上，設計單位往往從“技術上可行，質(zhì)量上可靠”出發(fā)，對造價的控制意識不強。因為設計不“安全”，設計人員要負責任，而造價的多少，對設計單位的設計費收入并無影響，從而設計人員缺少了一種約束和限制的動力。而我們設計管理部門的人員也缺乏對設計進行監(jiān)控的能力，往往使施工圖設計保守或不合理，從而造成浪費。項目前期的成本估算、概算本身不準，預算的目標成本滯后。這主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，缺項或漏項，往往對前期工程、配套設施、特殊技術措施考慮不周；其二，仍按靜態(tài)方法編制，有關材料和設備價格的上漲、物價指數(shù)、人工費提高、利息、風險等因素均未考慮；有時雖有所考慮，但與實際情況相差甚遠。這就使得投資估算、設計概（預）算失去了控制投資的作用。從2006年開始，青島部分地產(chǎn)公司引入了目標成本控制這種理念，從規(guī)劃設計開始做項目估算、概算及預算等成本分析工作，并以此作為各階段的控制限額。但是，據(jù)了解，也僅僅是依據(jù)政府對該項目規(guī)劃的經(jīng)濟指標預計的數(shù)據(jù)，對項目詳實的市場定位、建設標準、選用材料、設備標準、配套設施的配備等估算依據(jù)，成本部門的人員了解不細。所以，估算成本多數(shù)依據(jù)的是以往靜態(tài)的成本數(shù)據(jù)，對開發(fā)時間、地點的變化以及市場定位風險等因素考慮不多。1.3從制度和機制上缺乏真正能有效控制成本的章法成本領先能使企業(yè)在市場中取得競爭優(yōu)勢，是所有企業(yè)尤為關注的問題，雖然在意識和具體管理標準上有成本概念，但從制度上、流程上還存在較大缺憾，某些環(huán)節(jié)的職責和有效銜接不明確，對設計環(huán)節(jié)成本目標的要求、成本控制的責任人等均沒有明確規(guī)定。比如據(jù)調(diào)查在2006年青島有部份地產(chǎn)公司也制定了一些成本控制的制度，比如《項目全過程成本控制管理規(guī)定》、《圖紙會審及技術交底管理規(guī)定》、《勘查、設計管理規(guī)定》等，但實際工作過程中對設計環(huán)節(jié)成本目標的要求、成本控制的責任人等都沒有明確規(guī)定。2建議采取的措施2.1地產(chǎn)企業(yè)必須制定《房地產(chǎn)開發(fā)成本管理規(guī)程》。通過制度明確成本管理職責、建立成本監(jiān)控分析的流程，從制度上、流程上對房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的成本進行全過程動態(tài)管理，達到加強成本控制力度,降低成本費用,提高市場競爭力,提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。①規(guī)定成本費用項目。包括按規(guī)定明確成本費用核算對象和成本項目，確定成本費用開支范圍。②建立成本控制制度。包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析成本考核等在內(nèi)的全過程控制。③確定成本核算方法。結合集團開發(fā)項目的具體情況和管理要求選擇成本計算和分配方法。根據(jù)項目的交付時間、建設標準、銷售價格的不同，以及各項目不同的稅收政策明確實際成本的結轉(zhuǎn)辦法。④建立費用控制制度。制定嚴格的預算制度，費用審批制度；明確各項費用權責歸屬；規(guī)定財務部門與業(yè)務部門、管理部門在費用管理控制上的關系；對重要費用開支項目應制定具體管理辦法，并明確獎懲辦法。⑤建立成本費用分析制度。明確成本費用分析內(nèi)容、原則、建立成本、費用分析的組織、實施、匯總、檢查、存檔的責任制。通過《房地產(chǎn)開發(fā)成本管理規(guī)程》的制定，將成本管理控制的目標、原則、辦法、責任、分析、考核、獎罰等內(nèi)容，貫穿項目前期成本目標的設定到項目完工后的分析的全過程。同時要制定與成本控制相配套的成本分析評價、考核、獎懲制度，以保障和達到成本控制的有效管理。2.2要從源頭上重視成本的控制。項目開發(fā)階段的成本估算要科學、合理。有效地控制建設成本，項目開發(fā)的前期階段要對成本控制的目標進行估算，成本目標的估算要根據(jù)項目的市場定位、建設標準、品質(zhì)要求等方面有一個初步的估計，對項目成本有個初步的估算。這個估算一定要有依據(jù)、有標準，不能生搬硬套以前的成本數(shù)據(jù)，成本的估算必須經(jīng)過科學的可行性分析，通過！們目前開發(fā)管理控制能力，經(jīng)過努力是可以達到的。估算的數(shù)據(jù)準確與否，影響著決策者對項目的正確判斷，也對后期的設計、工程建設等各環(huán)節(jié)成本控制起著指導性作用，所以，項目前期的成本估算應引起各級領導的充分重視。要抓住設計階段這個關鍵環(huán)節(jié)。設計階段是整個成本控制的龍頭，要抓住項目設計這個關鍵階段。根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在可行性研究、設計、施工等各階段中，工程設計階段對造價的影響高達75%以上。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，設計費雖然所占工程投資的比例不大，但設計階段卻是影響項目投資最大的階段?？茖W的設計是降低造價的關鍵，它直接影響造價、使用價值和經(jīng)濟效益，因此如何在設計的全過程融入造價控制理念是非常重要的。①設計管理部門在設計環(huán)節(jié)應采取限額設計的方式，對設計單位的設計質(zhì)量提出要求。在設計任務書或投資估算上規(guī)定造價限額，比如根據(jù)不同的結構形式、層高等限定平方米鋼筋含量；并在招標文件和委托設計合同中把設計費與造價限額掛鉤，對設計單位進行經(jīng)濟賞（節(jié)約）罰（超支）。并通過這種方式能選擇到優(yōu)秀的有能力的設計單位，通過提高設計質(zhì)量，達到事半功倍降低成本的目的。②設計管理部門在設計環(huán)節(jié)應引入“優(yōu)化設計”這樣一個程序，使優(yōu)化咨詢機構在項目立項就能參與其中，通過優(yōu)化設計，使項目在造價、功能、質(zhì)量、維護等方面達到需求最優(yōu)。據(jù)研究資料分析，從工程直接造價上，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用的1%左右，但這1%的費用對投資的影響卻高達75%以上，單項工程設計中，其建筑和結構方案的選擇及建筑材料的選用對投資又有較大影響，如建筑方案中的平面布置、進深與開間的確定、立面形式的選擇、層高與層數(shù)的確定、基礎類型選用、結構形式選擇等都存在著技術經(jīng)濟分析問題。據(jù)有關統(tǒng)計，在滿足同樣功能的條件下，技術經(jīng)濟合理的設計，可降低工程造價5%～10%，甚至可達10%～20%；設計質(zhì)量間接影響投資，據(jù)有關統(tǒng)計，在工程質(zhì)量事故的眾多原因中，設計責任占40.1%，居第一位。不少建筑產(chǎn)品由于缺乏優(yōu)化設計，而出現(xiàn)功能設置不合理，影響正常使用。有的設計圖紙質(zhì)量差，專業(yè)設計之間相互矛盾，造成施工返工、停工的現(xiàn)象，有的造成質(zhì)量缺陷和安全隱患，給企業(yè)和業(yè)主帶來損失。優(yōu)化設計不僅影響項目建設的一次性投資，而且還影響使用階段的經(jīng)常性費用，如暖通、照明的能源消耗、清潔、保養(yǎng)、維修費等，一次性投資與經(jīng)常性費用有一定的反比關系，但通過優(yōu)化設計可努力尋求這兩者的最佳結合，使項目建設的全壽命費用最低。根據(jù)企業(yè)目前對開發(fā)項目的管理和控制程度，對已經(jīng)進入施工圖階段的項目，是否可以請優(yōu)化咨詢機構在施工圖設計階段介入，對設計院出具的“白圖”進行優(yōu)化，提出量化的書面意見并與設計單位溝通協(xié)調(diào)，設計單位確認修改后，達到控制成本的目的。對尚未進行設計的項目，可否由優(yōu)化公司在整個設計階段全介入，從方案的選擇、基礎類型選用、結構形式選擇、平面布置、進深與開間的確定、立面形式的選擇、施工圖細部的優(yōu)化等全過程參與，對設計方案提出修改意見，逐步深化，分部、分階段的提出優(yōu)化報告，達到最佳經(jīng)濟效果。2.3加強建設階段的成本控制。項目建設階段的工程成本控制主要集中在招投標、合同簽署、工程變更和竣工結算等方面。在招投標和合同簽署階段還有需要總結完善的方面。項目招標。招標管理是項目工程成本管理重要的環(huán)節(jié)，通過施工招投標，促進公平競爭，降低工程造價，縮短工期，提高工程質(zhì)量。在發(fā)布招標文件時一定要請涉及到的部門對招標文件充分提出意見，把招標項目的條件和要求描述清楚，充分作好各項準備工作，如投標報價方式、計算口徑規(guī)范的要求、中標后不履行承諾應承擔的責任、甩項或分包工程與總包的配合和協(xié)調(diào)費等，都應在招標書中告知投標者，盡量少把不確定的問題留在合同簽訂階段和施工階段。合同簽署。簽訂規(guī)范、細致、嚴密的合同條款，也是項目成本控制的重點。需要對承包商的制約條款要達到無所不包的地步，對可能發(fā)生的情況都要有提前的預計，以防止施工單位在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。要根據(jù)建筑市場行情、行業(yè)內(nèi)的一般慣例和有關規(guī)范，就施工中可能產(chǎn)生職責不清、互相扯皮、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定，經(jīng)法律形式確定下來，來確保雙方按約履行，盡量少把問題遺留到結算過程中，造成無據(jù)可依，各方扯皮。我們也可以請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同條款。2.4成本管理部門應由單純的結算審核工作轉(zhuǎn)向信息庫建設、制度建設、價格審核并重，強調(diào)成本的動態(tài)控制。項目結束后的結算工作實際上完成了真實反映項目最終成本的功能，但到了項目結束時，木已成舟，只能對決算的真實性進行審核，談控制為時已晚。動態(tài)成本控制的核心是適時性，在項目整個建設周期的任一時間點，都能適時掌握項目最新的成本狀態(tài)，對影響成本的因素適時的作出決策。只有在項目運作過程中對項目的全部成本進行適時測算，才能有效控制成本。利用好已建立的項目成本管理系統(tǒng)提升動態(tài)成本控制的效率。房地產(chǎn)項目管理涉及的要素眾多，既包括人、財、物的管理，也包括時間、采購、合同、質(zhì)量的管理。信息化手段可以實現(xiàn)對房地產(chǎn)項目和多角度、多要素的集成管理。通過管理系統(tǒng)輸入有關各方的相關信息，使相關部門通過網(wǎng)絡隨時獲取相應數(shù)據(jù)，相互之間可以及時、準確地溝通協(xié)調(diào)，從而有效縮短項目周期，降低項目成本。在項目結束時，對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，最終形成并積累項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。建立“成本數(shù)據(jù)庫”中項目的關鍵成本數(shù)據(jù)將會對集團未來業(yè)務的開展和成本的控制發(fā)揮重要的指導作用。2.5防止單純的成本觀點，樹立全面效益和動態(tài)效益觀。成本控制的根本目的是提高經(jīng)濟效益。而提高經(jīng)濟效益的手段除了降低成本外，還可以通過增加收入方式實現(xiàn)。我們的管理人員應樹立投入產(chǎn)出觀念，當增加投入可以取得更多效益時，應當全力支持，鼓勵我們的員工多貢獻這方面的合理化建議。成本管理目標不只是降低成本，成本與諸方面因素相關聯(lián)，成本的變動有可能影響質(zhì)量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。單純的考慮收入或成本沒有實際意義，重要的是將收入與成本配比起來考慮利潤。增加投入、提高品質(zhì)會使成本增加，