職位分析與職位薪酬體系學習目標:? 了解職位薪酬體系的主要特點和實施條件? 熟悉與職位有關的幾個基本概念? 熟悉職位分析的方法,了解職位分析對職位薪酬體系的作用? 了解職位評價的意義和作用? 駕馭常用的職位評價方法及運用技巧? 知道如何依據(jù)職位評價架構建立企業(yè)的職位結構? 了解職位評價的最新發(fā)展趨勢及其成因一、職位薪酬體系概述1.概念：首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后依據(jù)這種評價的結果賜予擔當這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣的一種基本薪酬確定制度。2.特點:對崗不對人3.基本假設:每一個職位上的員工都是合格的，同時也不存在人和職不匹配的狀況4.

職位薪酬體系的利弊分析優(yōu)點缺點1. 實現(xiàn)了崗位一致性,有利于內(nèi)部公平性的建立2. 有利于組織的成本控制3. 按照職位系列進行薪酬管理,操作比較簡單,管理成本低4. 可以有效激勵員工為獲取更高級別的崗位而努力工作1. 無法反應個體業(yè)績差距2. 可能會造成員工消極怠工或離職現(xiàn)象3. 缺乏彈性4. 不利于組織核心競爭力的提升5.

實施職位薪資體系的前提條件職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。是否具有按個人實力支配職位或工作崗位的機制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。

職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化

。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。6.

職位薪資體系設計的基本流程職位分析選取評價要素衡量相關價值將評價結果轉化為工資等級7.

職位分析職位分析（jobanalysis）指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個問題：? 某個職位上的任職者應當做些什么？怎樣做？為什么要做？? 什么樣的人來擔當這個職位上的工作才是最合適的？職位描述（Job

Description）職位分析某職位是做什么事情的職位規(guī)范（Job

Specification）什么樣的人來做這些事情最合適實際工作中，這兩項共同構成工作說明書或崗位說明書二、職位評價技術1.定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的；本身要達到的結果只是對職位的相對價值進行排序；依據(jù)職位本身的職責和任職資格條件來進行評價，而不是過多的考慮目前職位上任職者的實力、績效等狀況。非量化方法:從總體上確定整體職位之間的相對價值次。?排序法（RankingMethods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。?分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述量化方法:通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。?要素計點法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構成要素賜予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。?要素比較法（FactorComparisonMethod）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。2.

職位評價的基本方法2.

職位評價的基本方法所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位職位與職位比較要素比較法排序法職位與尺度比較計點法分類法（1）排序法定義：是一種最簡潔的職位評價方法，它依據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。類型：1、干脆排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）小練習請分別運用干脆排序法、交替排序法和配對比較排序法對以下幾個職位進行排序：總裁、清潔工、高級技師、秘書、設計師、技師、首席建筑師a.干脆排序法價值/重要性高價值/重要性低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書清潔工b.

交替排序法排列順序職位價值高低程度職位名稱1最高總裁2高首席建筑師3較高設計師………3較低技師2低秘書1最低清潔工c.

配對比較排序法總裁清潔工高級技師秘書設計師技師首席建筑師總計總裁－6清潔工－0高級技師－3秘書－1設計師－4技師－2首席建筑師－5分別用干脆排序法、交替排序法和配對比較排序法對以下職位進行排序? 專業(yè)人員? 高級行政/文員? 幫助人員? 資深專家? 行政/文員? 技術員專業(yè)人員高級行政/文員輔助人員資深專家行政/文員技術員總計專業(yè)人員—4高級行政/文員—2輔助人員—0資深專家—5行政/文員—1技術員—3?優(yōu)點1、快速、簡潔；2、費用低；3、簡潔說明。排序法的評價?

缺點1、在排序方面各方可能難以達成共識；2、評價的一樣性難以保證；3、職位之間的差距大小無法得到說明；4、可能夾雜個人偏見；5、職位數(shù)量太多時難以運用（15種可能是一個界限）。（2）分類法分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府獨創(chuàng)的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前在公共部門以及私營部門中照舊有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般狀況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些特殊規(guī)性的事務以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設備學問，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型109876352413/33222111操作步驟：?步驟一確定合適的職位等級數(shù)量?步驟二編寫每一職位等級的定義?步驟三依據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類等級20191817工作族消防部門護理部門秘書消防主任護士長----消防隊長監(jiān)護室主任行政秘書--------法律秘書----注冊護士部門秘書留意事項：1.在確定須要評價的職位時，假如有若干工作族，就不僅要考慮縱向的比較，還要有橫向的工作族之間的比較。留意事項：2. 組織中的職位類型越多，職位之間的差異越大，所須要的職位等級就越多；反之，就會比較少。 組織結構的設計思路也會影響組織內(nèi)部職位等級的數(shù)量。? 優(yōu)點 簡潔，簡潔說明，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為簡潔。 當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用，可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。? 缺點 在職位多樣化的困難組織中，很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果。 對職位要求的說明可能會比較困難。 對組織變革的反應不太敏感。分類法的評價計點法是一種困難的量化職位評價技術（自20世紀40年頭起先被運用）。它通常包括三個組成要素：酬勞要素：一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。計點法事實上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是酬勞要素。反映每一種酬勞要素的相對重要程度的權重。數(shù)量化的酬勞要素衡量尺度；（3）要素計點法計點方案的設計步驟步驟一：選取通用酬勞要素并加以定義。步驟二：對每一種酬勞要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同酬勞要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。步驟四：確定每一種酬勞要素的不同等級所對應的點值。步驟五：運用這些酬勞要素來分析和評價每一個職位。步驟六：依據(jù)點數(shù)凹凸將全部被評價職位進行排序，然后依據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結構。酬勞要素定義及其重要意義酬勞要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織情愿為之支付酬勞的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結構性因素。酬勞要素是職位所內(nèi)含的定性因素，假如要想使得職位能被令人滿足地完成，則在這些要素方面必需達到可以接受的水平。必需細致選擇酬勞要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學的重要作用。在對員工進行溝通時，這些酬勞要素能夠清晰向員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。 技能要求——工作學問；教化程度；閱歷；分析實力；創(chuàng)建力；靈敏性等。 努力程度——體力和腦力的發(fā)揮程度。 擔當責任——決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的限制狀況。 職位條件——完成工作時的環(huán)境狀況。酬勞要素舉例酬勞子要素定義1、學問（Knowledge）：可以通過正規(guī)教化、生活閱歷、工作閱歷以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。學問能夠使任職者在無需向主管人員求助的狀況下，就能解決特定領域中所出現(xiàn)一些特殊規(guī)性問題。2、身體實力（PhysicalAbility）：身體靈敏性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。3、體力耗費（PhysicalEffort）：除了包括有力氣要求的活動之外，還包括對感官留意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的實力以及在一個固定職位上工作的實力（如電路板技工、飛機技師以及限制板操作員等）的要求。4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及其目的。5、對他人的責任（ResponsibilityforOthers）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導與培訓，幫助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。6、責任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結果擔當責任7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、損害或緊急等嚴峻影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必需同時滿足的多種工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位擔當者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。酬勞子要素定義酬勞子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路途，并且對職能單位的總體結果負責。在公司戰(zhàn)略導向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成狀況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責。幫助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地說明公司政策并且就行為方案提出建議。職位須要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不須要接受審查。依據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡茼氁罁?jù)例外狀況作出適應性調(diào)整。職位須要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用特殊具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和職位支配。工作常常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其供應幫助。5

級4

級3

級2

級1

級酬勞要素權重的確定酬勞要素的權重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度或者是所扮演的角色。學問技能監(jiān)督責任決策預算影響溝通工作條件總計20

%5

%25

%25

%10

%10

%5

%100%酬勞要素酬勞要素權重酬勞要素等級點數(shù)確定公式報酬要素報酬要素等級算術法140知識（200）280312041605200幾何方法等比遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一酬勞要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，簡潔向員工說明，公允性更強幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）

n其中：PV：酬勞要素最低等級點數(shù)；FV：酬勞要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；i：代表等比遞增幅度。酬勞要素等級點數(shù)確定公式報酬要素報酬要素等級算術法幾何法知識（200）140280312041605200200注：在幾何方法中，從每一酬勞的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。報酬要素報酬要素等級算術法幾何法知識（200）140280312041601545200200報酬要素報酬要素等級算術法幾何法知識（200）140280312011841601545200200報酬要素報酬要素等級算術法幾何法知識（200）14028091312011841601545200200報酬要素報酬要素等級算術法幾何法知識（200）1407028091312011841601545200200舉例：酬勞要素等級的點數(shù)確定（3.1）學問（200）12345酬勞要素709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250等級 幾何法算術法身體技能（50）監(jiān)督責任（250）舉例：酬勞要素等級的點數(shù)確定（3.2）決策（250）12345酬勞要素8811414819225012345354659771002040608010012345等級 幾何法算術法預算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：酬勞要素等級的點數(shù)確定（3.3）酬勞要素等級 幾何法算術法合計1000100011810工作22320條件33030（50）4384055050注：在幾何方法中，從每一酬勞的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)?；鶞事毼坏倪x取基準職位或典型職位（BenchmarkJob）的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關的員工能夠就對職位的理解達成一樣；這些職位的人員供應與需求相對穩(wěn)定，不會常常發(fā)生變更；它們代表了所要探討的整個職位結構；員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權重報酬要素等級點

值知

識20%280技

能5%330監(jiān)督責任25%4200決

策25%5250預算影響10%480溝

通10%240工作條件5%550合計100%－730XX公司職位評要素定義與分級19-2要素四：成本控制責任（60）要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻。判斷的基準是工作本身與采購供應成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財務成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關系或控制力。等級說 明分值1對公司總體運營成本的節(jié)約基本上沒有影響。152對公司總體運營成本的節(jié)約有一些小的影響。303對公司總體運營成本的節(jié)約有比較大的影響。454對公司總體運營成本的節(jié)約有非常大的影響。60XX公司職位評要素定義與分級19-11要素十一：最低學歷要求（60）要素定義：指任職者為順利履行工作職責所必須達到的最低學歷要求。判斷的基準是崗位本身要求任職者達到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學歷。等級說 明分值1高中以下學歷即可。122要求達到普通高中、職業(yè)高中、技校學歷。243要求達到中專學歷。364要求至少達到大學?？茖W歷。485要求至少達到大學本科學歷。60某公司職位評價（工人崗）：酬勞要素的分級報酬要素第一級第二級第三級第四級第五級獨立性與決策力1530456075經(jīng)驗與技能要求1530456075工作條件1224364860工作危險性1224364860對設備及工作流程的責任1020304050對材料或產(chǎn)品的責任1020304050對他人的安全責任510152025對他人工作的責任510152025精神或視覺要求816243240體力要求816243240典型的職位評價方案-美國Hay

Group職位評價體系職位共同要素 職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必需運用學問來處理和解決問題。知 識解決問題應負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務學問及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所須要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新實力的廣度和困難程度。職位擔當者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。學問要素評價模板O

任務O技術知識管理范圍O

任務Ⅰ活動Ⅱ相關Ⅲ多元Ⅳ全局人際技巧123123123123123A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權威性的1＝基本的 2＝重要的 3＝關鍵的384350106512161400解決問題的實力要素評價模板思索的環(huán)境思索的挑戰(zhàn)性O

任務12345重復性的程式化的可變性的適應性的未指明的A.嚴格常規(guī)的10%

12%14%

16%19%

22%25%

29%33%

38%B.常規(guī)的12%

14%16%

19%22%

25%29%

33%38%43%C.半常規(guī)的14%

16%19%

22%25%

29%33%

38%43%50%D.標準化的16%

19%22%

25%29%

33%38%

43%50%57%E.清晰界定的19%

22%25%

29%33%

38%43%

50%57%66%F.寬泛界定的22%

25%29%

33%38%

43%50%

57%66%76%G.總體界定的25%

29%33%

38%43%

50%57%

66%76%87%H.抽象界定的29%

33%38%

43%50%

57%66%

76%87%

100%應負責任要素評價模板行動自由O

任務小大影響領域 特殊小O影響性質(zhì) R CSR C中等C SPR＝關系較遠C＝有貢獻S＝共擔92010561216101214P R C S P RS PA.嚴格規(guī)定的B.受限制的C.標準化的D.受調(diào)整的E.受指導的F.方向性指導的G.一般性指導的H.戰(zhàn)略性指導的I.總體無指導的P＝主要Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu) 點 供應不同職能部門之間不同職位的價值可比性； 避開主觀評價，科學、精確、合理； 依據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺 點 計算過程困難，難于駕馭；酬勞要素等級劃分過多，簡潔造成混亂； 不同企業(yè)的權重不同，假如分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。典型的職位評價方案-美世（Mercer）公司職位評價系統(tǒng) 影響 溝通 創(chuàng)新 學問美世公司職位評價系統(tǒng)溝通框架影響貢獻組織（規(guī)模）（類型）創(chuàng)新困難性學問團隊寬度-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系 工作中所需的學問（Knowledge）工作中受到的監(jiān)督（Supervisionreceived）工作的指導方針（Guidelines）工作任務的困難性（Complexity）工作任務的范圍及其影響（Scopeandeffect）工作中的人際接觸（Personalcontacts）工作接觸的目的（Purposeofcontacts）體力要求（Physicaldemands）工作環(huán)境（Workenvironment）美國聯(lián)邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分職位等級最低點值最高點值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上計點法的優(yōu)缺點優(yōu) 點 評價更為精確，評價結果更簡潔被員工所接受。 允許對職位之間的差異進行微調(diào)。 可以運用可比性的點數(shù)來對不相像的職位進行比較。 評價尺度簡潔運用。 廣泛應用于藍領和白領職位。 明確指出了比較的基礎，能夠反映組織獨特的須要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素。 在法律上更簡潔得到辯護。缺點 方案的設計和應用耗費時間。 要求進行具體的職位分析。有時可能會用到結構化的職位調(diào)查問卷。 標準和權重確定的主觀性以及多人參與時的看法不一樣性。 被認為只適用于管理類職位。 簡潔僵化。要素比較法的職位評價邏輯圖確定非基準職位價值為非基準職位薪酬要素定價：與基準工作薪酬要素重要性比較將基準職位價值分解給每一個薪酬要素基準職位定價組織薪酬水平市場工資水平調(diào)查數(shù)據(jù)、組織支付實力、組織薪酬政策、法律法規(guī)影響要素比較法要素比較法是一種更為困難的排序法。其操作步驟是：獲得職位信息，確定酬勞要素。選擇典型職位。依據(jù)典型職位內(nèi)部相同酬勞要素的重要性對職位進行排序。將每一典型職位的薪資水平支配到其內(nèi)部每一個酬勞要素上去。依據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一酬勞要素的價值來分別對職位進行多次排序