機密業(yè)績管理流程二00二年十二月二八日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思倍弛公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。中國黑龍江慶新油田有限責(zé)任公司0議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤1業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃每季度業(yè)績管理程序每季度2業(yè)績管理程序的設(shè)計原則描述全面提高公司經(jīng)營業(yè)績建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中油實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵可行性高目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致3議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤4什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴(yán)肅性5業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）銷售收入增長營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)6業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結(jié)合交流結(jié)果年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績掛鉤的激勵1.2.3.7主要工作程序一：業(yè)績合同的制定制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對公司整體目標(biāo)進行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的KPI選擇最能反映重點業(yè)績的KPI發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同決定各大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各各大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI的目標(biāo)公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同8業(yè)績合同制定程序中的

上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）與業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值)公司總部領(lǐng)導(dǎo)制定總公司戰(zhàn)略，年度預(yù)算設(shè)定總體目標(biāo)制定板塊戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解業(yè)務(wù)板塊整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)板塊按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值按年度預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例業(yè)務(wù)單元按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見反饋意見產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標(biāo)及預(yù)算對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解產(chǎn)品部整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)品部按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值分解總公司整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)9業(yè)績合合同制制定流流程中中橫向向的職職能分分工審核批批準(zhǔn)––職職能能部門門總經(jīng)經(jīng)理，，板塊塊總、、副總總經(jīng)理理、業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總、副副總經(jīng)經(jīng)理審核批批準(zhǔn)––職職能部部門總總經(jīng)理理，板板塊總總、副副總經(jīng)經(jīng)理、、業(yè)務(wù)務(wù)單元元總、、副總總經(jīng)理理發(fā)起––職職能部部門總總經(jīng)理理，板板塊總總、副副總經(jīng)經(jīng)理、、業(yè)務(wù)務(wù)單元元總、、副總總經(jīng)理理公司總總裁/總經(jīng)經(jīng)理總部企企劃部部總部信信息中中心總部人人事部部板塊總總經(jīng)理理（1）提供意意見提出考考核方方法制訂職職能部部門全全體人人員，，板塊塊總、、副總總經(jīng)理理、業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總、副副總經(jīng)經(jīng)理的的業(yè)績績合同同反饋意意見和和認(rèn)同同提供和和督促促下級級財務(wù)務(wù)部門門提供供確定定目標(biāo)標(biāo)所需需的數(shù)數(shù)據(jù)收集、、匯總總業(yè)績績合同同參與討討論并并認(rèn)同同總部財財務(wù)部部協(xié)調(diào)推推動簽簽訂過過程簽訂協(xié)助各各級確確定目目標(biāo)值值提供意意見制定業(yè)業(yè)績合合同樣樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)權(quán)重制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃及及年度度經(jīng)營計計劃協(xié)助各各級部部門提提供準(zhǔn)準(zhǔn)確、、完整整的數(shù)數(shù)據(jù)10業(yè)績合合同制制定流流程中中橫向向的職職能分分工（（續(xù)））板塊總總經(jīng)理理（2）板塊企企劃部部板塊財財務(wù)部部板塊人人事部部審核批批準(zhǔn)––板板塊塊以內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)單元元副總總經(jīng)理理以下下及職職能部部門審核批批準(zhǔn)––板板塊塊以內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)單元元副總總經(jīng)理理以下下及職職能部部門發(fā)起––板板塊塊以內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)單元元副總總經(jīng)理理以下下及職職能部部門提供意意見協(xié)助板板塊內(nèi)內(nèi)確定定目標(biāo)標(biāo)值提供意意見提供確確定目目標(biāo)所所需的的數(shù)據(jù)據(jù)制訂板板塊以以內(nèi)總總經(jīng)理理以下下及職職能部部門的的業(yè)績績合同同反饋意意見和和認(rèn)同同參與討討論并并認(rèn)同同簽訂產(chǎn)品部部經(jīng)理理制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃11議題業(yè)績管管理是是實現(xiàn)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)業(yè)績管管理主主要體體現(xiàn)在在業(yè)績績合同同靈魂是是關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)(KPI)業(yè)績需需要跟跟蹤管管理激勵與與業(yè)績績掛鉤鉤12關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)的定義義和價價值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的描述述關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的價值值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)是對公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的分解解，并并隨公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的演化化而被被修正正的是能有效反反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績驅(qū)動因因素的變化化的衡量參參數(shù)KPI分定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)兩大部部分。其中中定量指標(biāo)標(biāo)部分包括括效益指標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營運運作指標(biāo)。。定性指標(biāo)標(biāo)包括與業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略相一致致的軟性參參數(shù)等是對關(guān)鍵重重點經(jīng)營行行動的反映映，而不是是對所有操操作過程的的反映是由高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決定并并被考核者者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)清晰了解解對公司價價值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者能能及時診斷斷經(jīng)營中的的問題并采采取行動有力推動公公司戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績管理理和上下級級的交流溝溝通有一個個客觀基礎(chǔ)礎(chǔ)使經(jīng)營管理理者集中精精力于對業(yè)業(yè)績有最大大驅(qū)動力的的經(jīng)營方面面13關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)類別效益類界定考核目的類別細分體現(xiàn)公司價價值創(chuàng)造的的直接財務(wù)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值的能力力資產(chǎn)盈利效效率現(xiàn)金獲利能能力盈利水平實現(xiàn)公司價價值增長的的重要營運運結(jié)果與控控制變量利用最有效效的營運杠杠桿衡量和和確保戰(zhàn)略略及財務(wù)目目標(biāo)完成能能力成本控制產(chǎn)出/收入入管理資產(chǎn)投資管管理進度管理科研管理實現(xiàn)積極健健康的工作作環(huán)境與公公司文化的的人員管理理指標(biāo)衡量推動企企業(yè)價值觀觀建立與人人員組織競競爭力的能能力崗位設(shè)置與與聘用考核培訓(xùn)與與培養(yǎng)薪酬福利舉例投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流利潤總額/稅息前利利潤部門管理費費用市場份額實際資本支支出與市場場預(yù)算差異異產(chǎn)量計劃完完成率科技進步貢貢獻率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率率員工滿意度度營運類組織類14衡量公司價價值的效益益指標(biāo)演變變?yōu)橐酝顿Y資資本回報報率和自由由現(xiàn)金流為為核心銷售售收收入入企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的利潤潤盈利利能能力力投資資資資本本回回報報率率資產(chǎn)產(chǎn)盈盈利利效效率率由追追求求規(guī)規(guī)模模轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為追追求求效效益益由追追求求效效益益轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為創(chuàng)創(chuàng)造造效效益益的的效效率率考慮慮投投資資者者投投資資的的機機會會成成本本考慮慮投投資資者者實實際際可可支支配配的的利利潤潤考慮慮經(jīng)經(jīng)營營活活動動的的競競爭爭力力15投資資資資本本回回報報率率是是最最綜綜合合的的效效益益類類指指標(biāo)標(biāo)投資資資資本本回回報報率率百分分比比稅后后凈凈營營業(yè)業(yè)利利潤潤億元元人人民民幣幣投資資資資本本億元元人人民民幣幣凈營營業(yè)業(yè)利利潤潤率率百分分比比商品品銷銷售售收收入入億元元人人民民幣幣投資資資資本本周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率次/年年毛利利率率百分分比比投資資收收益益百分分比比稅項項百分分比比1/營營運運資資本本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率次/年年1/固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)和和投投資資周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率次/年年其它它業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入百分分比比營業(yè)業(yè)和和管管理理費費用用百分分比比--++x÷÷體現(xiàn)現(xiàn)的的贏贏利利能能力力體現(xiàn)現(xiàn)資資產(chǎn)產(chǎn)管理理效效率率+÷116折舊舊攤攤銷銷億元元人人民民幣幣自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的定定義義NOPLAT**億元元人人民民幣幣稅息前營業(yè)利利潤EBIT*億元人民幣-扣除經(jīng)調(diào)整的的所得稅后的的營業(yè)利潤* 稅息前營營業(yè)利潤** 扣除經(jīng)經(jīng)調(diào)整的所得得稅后的營業(yè)業(yè)利潤自由現(xiàn)金流量量億元人民幣流動資金的增長億元人民幣固定資產(chǎn)上的投資億元人民幣對EBIT*所征的賦稅億元人民幣銷售收入億元人民幣成本與費用億元人民幣++毛現(xiàn)金流量億元人民幣營業(yè)新增投資資億元人民幣--17投資資本回報報率與加權(quán)平平均資本成本本之間

的““差幅”將決決定公司創(chuàng)造造的價值大小小投資資本回報報(ROIC)>加權(quán)平均資本本成本(WACC)以加權(quán)平均資資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流流量(NPV)>后臺服務(wù)采購營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲漲物質(zhì)方面的投投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)18營運類指標(biāo)全全面衡量公司司創(chuàng)造價值的的能力業(yè)績驅(qū)動因素素分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(舉例)職責(zé)具體目標(biāo)股東利益最大大化投資資本回報報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本銷售量銷售成本投資額營運資本運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期–+19組織類指標(biāo)---360。問卷可幫助考考核個人素質(zhì)質(zhì)出勤情況(5%)知識(5%)管理能力55%資料來源：麥麥肯錫分析析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%)準(zhǔn)確(5%)細致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(2%)事業(yè)心(5%)主動性(5%)智體15%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格一般良好出色得分輸入業(yè)績績考評系統(tǒng)，，作為個人升升遷機會的重重要參考值20關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的選擇原則則選擇原則效益類指標(biāo)以以投資資本回回報率、自由由現(xiàn)金流和利利潤總額為核核心，但根據(jù)據(jù)職位影響力力及業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)作出選擇營運類指標(biāo)根根據(jù)各業(yè)務(wù)單單元的核心任任務(wù)而定與發(fā)展戰(zhàn)略相相一致突出戰(zhàn)略的核核心驅(qū)動因素素由投資資本回回報率樹推演演而出，分為為銷售收入類類、成本費用用類和投資控控制類（固定定資產(chǎn)、營運運資本）各類指指標(biāo)都都必須須有明明確的的計算算方法法和數(shù)數(shù)據(jù)來來源盡可能能使用用財務(wù)務(wù)報表表中已已存在在項目目來設(shè)設(shè)計關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)受約人人對業(yè)業(yè)績指指標(biāo)具具有較較大影影響力力業(yè)績考考核中中常用用的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)投資資資本回回報率率(ROIC)是最重重要的的效益益類指指標(biāo)因因為它它能綜綜合反反映營營運效效益及及投資資效益益息稅前前利潤潤(EBIT)，利潤凈凈額與與自由由現(xiàn)金金流(FCF)都是需需向資資本市市場披披露的的重要要財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，但但與ROIC相比，，片面面性較較大，，所以以權(quán)重重相對對要低低根據(jù)公公司當(dāng)當(dāng)年戰(zhàn)戰(zhàn)略側(cè)側(cè)重點點選擇擇指標(biāo)標(biāo)與權(quán)權(quán)重，，指標(biāo)標(biāo)可分分幾大大類銷售收收入激激策指指標(biāo)成本費費用控控制指指標(biāo)固定資資產(chǎn)支支出控控制指指標(biāo)營運資資本控控制指指標(biāo)員工滿滿意度度能體體現(xiàn)基基層對對公司司策略略、文文化和和機制制的認(rèn)認(rèn)同常常由360o民意測驗驗而定效益類營運類組織類21選擇業(yè)績績指標(biāo)必必須配合合業(yè)務(wù)的的關(guān)鍵成成功因素素確定業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)鍵成成功因素素使關(guān)鍵成成功因素素與關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)相匹匹配確保適用用性確定戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元/戰(zhàn)戰(zhàn)略單元元的關(guān)關(guān)鍵成功功因素根據(jù)關(guān)鍵鍵成功因因素的重重要性對對其進行行排序設(shè)定目標(biāo)標(biāo)確定每個個關(guān)鍵成成功因素素對應(yīng)的的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)確保完整整性避免重復(fù)復(fù)從上至下下保持一一致控制與衡衡量一致致從下至上上可獲得得數(shù)據(jù)成為市場場規(guī)模的的領(lǐng)導(dǎo)者者每個業(yè)務(wù)務(wù)單元均均形成一一定的市市場份額額/銷售售額銷售額增增長率市場份額額成為低成成本營運運者成本占收收入的比比例提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)一流服服務(wù)客戶對服服務(wù)的滿滿意度指指數(shù)反應(yīng)時間間客戶投訴訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵鍵成功因因素關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)22有效的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的基本特特征原則解釋職責(zé)業(yè)績績的體現(xiàn)現(xiàn)力突出重點點可衡量性性/可定定量分析析性可理解性性可控制性性從被衡量量前后的的職責(zé)界界限出發(fā)發(fā)，選擇擇對其業(yè)業(yè)績好壞壞最具有有體現(xiàn)力力的指標(biāo)標(biāo)應(yīng)可以被被及時準(zhǔn)準(zhǔn)確客觀觀的衡量量應(yīng)對被衡衡量者是是簡單明明了的被衡量者者應(yīng)有能能力在合合理時間間范圍內(nèi)內(nèi)影響指指標(biāo)，并并導(dǎo)致業(yè)業(yè)績的改改進數(shù)量一般般為5-8個關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)必必須滿足足以上所所有的原原則才能能有效地地驅(qū)動業(yè)業(yè)績的改改善23關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)只只衡量經(jīng)經(jīng)營成果果中的可可影響部部分經(jīng)營成果果經(jīng)營決策策及其執(zhí)執(zhí)行市場條件件政府監(jiān)管管自然資源源條件銷售策略略成本策略略投資與資資產(chǎn)管理理策略市場規(guī)模模勞動力市市場價格格價格管制制關(guān)稅天然氣候候土地資源源關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的衡量領(lǐng)領(lǐng)域24關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)體體系應(yīng)貫貫穿公司司整體，，

并在在組織的的橫向和和縱向保保持指標(biāo)標(biāo)一致性性強調(diào)效益益強調(diào)經(jīng)營營運作總公司高高級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)層層業(yè)務(wù)單元元管理人人員操作員凈收入，，業(yè)務(wù)單單元的投投資資本本回報率率按業(yè)務(wù)種種類計的的貿(mào)易額額和利潤潤支出(固固定和變變動成本本)部門凈收收入，利利潤部門支出出部門員工工滿意度度產(chǎn)量/銷銷售額重要客戶戶滿意程程度產(chǎn)品合格格率一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫總公司和和各板塊塊的稅前前利潤凈現(xiàn)金流流量投資資本本回報率率(ROIC)在每個管管理層次，都都可以適當(dāng)程度度地定義義和分解關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)，但是是這些關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的基基礎(chǔ)是一一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品部管管理人員產(chǎn)品部營營業(yè)額產(chǎn)品部支支出25關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)權(quán)權(quán)重設(shè)定定的具體體政策考核類別指標(biāo)的選擇及及權(quán)重考慮：：充分體現(xiàn)指指標(biāo)對公司價價值創(chuàng)造的影影響投資資本回報報率(ROIC)是最重要的財財務(wù)指標(biāo)占最最大權(quán)重,因因為它能綜合合反映營運效效益及投資效效益利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流流(FCF)都是需向資本本市場披露的的重要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片片面，所以權(quán)權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年年戰(zhàn)略側(cè)重點點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，，權(quán)重小員工滿意度較較為重要效益類營運類組織類設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任任的正副職經(jīng)經(jīng)理的效益類類指標(biāo)權(quán)重大大越往基層營營運類指標(biāo)標(biāo)權(quán)重相對對效益類指指標(biāo)權(quán)重逐逐漸增大在每類指標(biāo)標(biāo)中分主要要及次要兩兩級。主要要指標(biāo)權(quán)重重一般為次次要指標(biāo)的的兩倍。同同級指標(biāo)的的權(quán)重一般般相等26管理人員關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)類別間間

的權(quán)重重依其職層層不同而不不同職等權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)板塊總總經(jīng)理業(yè)務(wù)板塊副副總經(jīng)理（（主管業(yè)務(wù)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益類類營運類類組織類類27關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的目標(biāo)標(biāo)值目標(biāo)值值確定定原則則目標(biāo)值值確定定方法法足夠的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性上、下下級目目標(biāo)的的一致致性保證客客觀公公正充分溝溝通和和認(rèn)同同是一一致性性的保保證一經(jīng)設(shè)設(shè)定,原則則上不不再輕輕易改改動首先確確定公公司總總部基基于其其戰(zhàn)略略希望望達到到的關(guān)關(guān)鍵目目標(biāo)(如投投資資資本回回報率率)，，自上上而下下層層層推進進目標(biāo)標(biāo)的確確定綜合考考察多多方面面的信信息依依據(jù)過去三三年的的歷史史數(shù)據(jù)據(jù)同國際際、國國內(nèi)的的業(yè)績績最佳佳典范范比照照對未來來合理理的預(yù)預(yù)測對稱使使用考考核長長期和和短期期利益益的關(guān)關(guān)鍵目目標(biāo)28關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)值由基本目目標(biāo)與挑戰(zhàn)性性目標(biāo)共同構(gòu)構(gòu)成1002000定義對應(yīng)業(yè)績分值值正好完成對崗崗位所期望的的工作水平考慮可達到性性根據(jù)公司預(yù)算算和經(jīng)營計劃劃而定100對完成業(yè)績的的最高期望值值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞繞基本目標(biāo)的的變化彈性而而定，應(yīng)高出出公司預(yù)算和和經(jīng)營計劃目目標(biāo)200基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)完成成情況基本目標(biāo)越接接近零,挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)與基基本目標(biāo)的比比例越大歷史業(yè)績越好好,業(yè)績提高高的余地越小小,挑戰(zhàn)性目目標(biāo)與基本目目標(biāo)的差距越越小29業(yè)績合同是高高層管理的有有力工具合同簽訂提供建議* 財務(wù)部門門（不包括風(fēng)風(fēng)控）例外總裁主管板塊副總總裁及模塊總經(jīng)理理模塊副總經(jīng)理理（主管業(yè)務(wù)單單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部門門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門門經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)員可選擇作與不不作30業(yè)績合同(樣樣板)受約人姓名：：職位：財務(wù)部部總經(jīng)理工作代碼：級別：業(yè)務(wù)單位：職能部門：財財務(wù)部合同有效期：：簽署日期：發(fā)約人姓名（（1）：職位：主管副副總裁發(fā)約人姓名（（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：：20%營運類指標(biāo)：：25%組織類指標(biāo)：：5%工作目標(biāo)完成成效果評價：：50%關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)效益類指標(biāo)集團總體投資資資本回報率率集團總體現(xiàn)金金凈流量營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成成效果評價權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均年度總總結(jié)工作目標(biāo)與目目的設(shè)定參考考1.集團資資金周轉(zhuǎn)能力力2.財務(wù)分分析準(zhǔn)確及時時評估標(biāo)準(zhǔn)及時時間參考實際業(yè)績權(quán)重參考級別及時滿足全集集團的資金需需求，包括營營運、投資、、和償還債務(wù)務(wù)及時向總裁領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子提交交整個集團及及各板塊財務(wù)務(wù)狀況的分析析報告以及幫幫助高層決策策70%30%業(yè)績總分：百分比15%萬元10%5%百分比50%本部門管理費費用總?cè)谫Y成本元百分比不良資產(chǎn)清算算率員工滿意度5%百分比5%10%百分比31職能部門考核核評分標(biāo)準(zhǔn)參參考表財務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理工作目標(biāo)5分（優(yōu)異）4分（超出期望望值）3分（達到期望望值）集團具有良好好資金周轉(zhuǎn)能能力未來出現(xiàn)資金金短缺或延誤誤，未導(dǎo)致任任何不良后果果，且籌資成成本低廉未出現(xiàn)資金短短缺或延誤，，未導(dǎo)致任何何不良后果，，但籌資成本本較高偶爾出現(xiàn)資金金短缺或延誤誤，基本未導(dǎo)導(dǎo)致不良后果果偶爾出現(xiàn)資金金短缺或延誤誤，未導(dǎo)致喪喪失營運商機機或被起訴，，但影響投資資項目進展經(jīng)常出現(xiàn)資金金短缺或延誤誤，導(dǎo)致營運運中喪失商機機，計劃中的的投資項目被被拖延，或被被債權(quán)人起訴訴，造成嚴(yán)重重不良后果2分（需要相相當(dāng)改進）1分（需要重重大改進）財務(wù)分析準(zhǔn)確確及時財務(wù)分析提交交及時財務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確全面財務(wù)分析提交交及時財務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確、全面財務(wù)分析提交交基本及時財務(wù)數(shù)據(jù)較準(zhǔn)準(zhǔn)確也較全面面財務(wù)分析提交交較及時財務(wù)數(shù)據(jù)基本本準(zhǔn)確財務(wù)分析滯后后財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)準(zhǔn)確分析無深度分析深入、嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)，能令人人信服地揭示示集團或某業(yè)業(yè)務(wù)單元深層層問題，對高高層決策起到到關(guān)鍵作用分析深入，對對高層決策有有重大幫助分析較深入，，對高層決策策有幫助但分析較浮淺淺，對高層決決策無重大幫幫助對高層決策無無幫助得分得分32議題業(yè)績管理是實實現(xiàn)公司戰(zhàn)略略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)業(yè)績管理主要要體現(xiàn)在業(yè)績績合同其靈魂是關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤蹤管理激勵與業(yè)績掛掛鉤33程序二：業(yè)績績合同完成情情況的定期跟跟蹤主要工作定期收集數(shù)據(jù)據(jù)分析及統(tǒng)計結(jié)結(jié)果公布結(jié)果采集量化指標(biāo)標(biāo)的季度完成成數(shù)據(jù)完成情況與分分配到各季度度的目標(biāo)值進進行比較向上、向下通通報本季度業(yè)業(yè)績完成情況況分指標(biāo)表揚超超額完成單位位和鞭策未達達標(biāo)單位34業(yè)績管理跟蹤蹤體系的必備備要素需要業(yè)務(wù)板塊塊及業(yè)務(wù)單元元人事系統(tǒng)熟熟悉并掌握整整個體系運作作流程及其與與薪酬制度的的銜接需要業(yè)務(wù)板塊塊及業(yè)務(wù)單元元各單位各部部門管理人員員充分參與并并支持工作的的開展需要理清組織織機構(gòu)及工作作職責(zé)中界面面模糊、層級級混亂的部分分需要公司上下下對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略與計劃充分分溝通達成共共識，并樹立立以業(yè)績?yōu)楹夂饬繕?biāo)準(zhǔn)的意意識需要完善財務(wù)務(wù)信息系統(tǒng)并并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營統(tǒng)計工作作，以提供客客觀充分的考考核依據(jù)人員組織信息35高效的信息管管理是業(yè)績體體系的重要支支持條件建立內(nèi)部業(yè)績績信息采集系系統(tǒng)動態(tài)的業(yè)績信信息分析與反反饋計算機技術(shù)的的應(yīng)用36管理信息系統(tǒng)統(tǒng)主要通過關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI*)報告向高高層領(lǐng)導(dǎo)提供供決策數(shù)據(jù)來來源主要工作參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)管理的需要要選擇KPI并列成清單總裁財務(wù)部總經(jīng)理理企劃部總經(jīng)理理人力資源部總總經(jīng)理KPI清單相關(guān)部門(財財務(wù)、人力資資源部)解釋釋KPI清單，明確KPI的計算和分析析方法，以及及原數(shù)據(jù)來源源信息中心設(shè)計計KPI的報告格式財務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門門信息中心KPI解釋清單KPI報告模板高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)需要制制定關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（KPI）清單信息中心在相相關(guān)部門的幫幫助下設(shè)計KPI報告表格信息技術(shù)部門門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源源和使用人需需要設(shè)計并完完成數(shù)據(jù)輸入入和輸出定期輸出KPI報告至使用人人信息中心根據(jù)據(jù)原始數(shù)據(jù)來來源和使用者者需求，完成成數(shù)據(jù)取得和和輸出的接口口設(shè)計完善系統(tǒng)安安全和授權(quán)權(quán)措施，保保證系統(tǒng)的的保密性信息中心所有相關(guān)部部門KPI系統(tǒng)的輸入入輸出接口口設(shè)計定期和按要要求不定期期的將KPI提交至使用用人信息中心KPI定期及不定定期報告供高層決策策者使用或或向內(nèi)外有有關(guān)部門提提供數(shù)據(jù)*Keyperformanceindicator37同時時，，管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)也也提提供供業(yè)業(yè)績績合合同同中中需需要要的的KPI值值，，作作為為業(yè)業(yè)績績評評估估的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)成品業(yè)業(yè)務(wù)群群銷量現(xiàn)金成成本管理費費用投資額額原始數(shù)數(shù)據(jù)處理原原始數(shù)數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和和分析析結(jié)果果按要要求輸輸出管理信信息系系統(tǒng).....KPI報告總公司司ROIC=………凈利=………業(yè)績合合同公司總總裁財務(wù)類類指標(biāo)標(biāo)ROIC=………凈利=………KPI類別業(yè)績合同KPI權(quán)重目標(biāo)效益類營運類組織類輸入KPI報告輸入業(yè)績合合同38月度業(yè)績報報表和程序序損益表計劃實際差距說明銷售收入-銷售成成本毛利潤-經(jīng)營營費用+其他利利潤/收入入-管理理費用-財務(wù)務(wù)費用稅前利潤-所得得稅凈利潤資產(chǎn)負(fù)債平平衡表現(xiàn)金流量表表資金使用表表重要項目、、商品計劃劃完成表差距%月度業(yè)績匯匯報、匯總總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元元、業(yè)務(wù)板板塊完成各各自的統(tǒng)計計和分析(包括ROIC)每月六號總部財務(wù)部部完成公司司匯總和總總體分析(包括ROIC)每月十號遞交總裁和和各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，月度總總裁辦公會會討論重大大差距，季季度考核會會逐一考核核月度業(yè)績報報表舉例39通過定期期的進程程匯報及及指導(dǎo)會會促進目目標(biāo)的實實現(xiàn)舉例指導(dǎo)人匯報人匯報頻率率公司總裁裁板塊副總總裁及總總經(jīng)理板塊副總總經(jīng)理（（主管業(yè)業(yè)務(wù)單元元）板塊副總總裁及總總經(jīng)理板塊副總總經(jīng)理（（主管業(yè)業(yè)務(wù)單元元）產(chǎn)品部經(jīng)經(jīng)理雙月月半月目標(biāo)共同總結(jié)結(jié)和回顧顧現(xiàn)有合合同目標(biāo)標(biāo)完成情情況，提提出相應(yīng)應(yīng)改進措措施發(fā)約人聽聽取目標(biāo)標(biāo)的完成成情況，，提供相相應(yīng)指導(dǎo)導(dǎo)加強各部部門間的的協(xié)調(diào)和和合作不斷加強強員工對對企業(yè)文文化及價價值的認(rèn)認(rèn)同40季度/年年度業(yè)績績考核會會–會議議規(guī)則需提交準(zhǔn)準(zhǔn)備的材材料：材料財務(wù)部門門的月度度/季度度計劃完完成情況況通報財務(wù)部門門對本季季度計劃劃完成情情況的差差距分析析及主要要疑點(只呈報報業(yè)務(wù)部部門以外外的與會會人員)各業(yè)務(wù)板板塊/單單元對自自己的計計劃完成成情況的的差距分分析及擬擬采取的的舉措提前每月初1周3天會議規(guī)則則：考核會不不只是為為了揭示示問題，，解釋說說明理由由，而是是旨在共共同解決決問題各業(yè)務(wù)板板塊/單單元對差差距的認(rèn)認(rèn)識及解解決方法法準(zhǔn)備充充分，并并準(zhǔn)備相相關(guān)圖表表(不超超過五頁頁)會后后續(xù)續(xù)活動：：財務(wù)部總總經(jīng)理總總結(jié)、下下達會議議結(jié)果，，及會議議責(zé)成解解決的事事項及負(fù)負(fù)責(zé)人財務(wù)部跟跟蹤以上上事項的的完成情情況，及及時在月月報中通通報41在考核會會中，總總裁/總總經(jīng)理牽牽頭對業(yè)業(yè)績進行行質(zhì)詢目標(biāo)完成成得如何何？(針對主主要關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo))什么原因因造成(無法)達成？？如何彌補補？總體該季季度目標(biāo)標(biāo)完成得得如何？？對全年年的目標(biāo)標(biāo)完成預(yù)預(yù)期？上季確定定的行動動計劃完完成情況況如何？？有什么么困難與與障礙？？各主要(尤其是是關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù))的的目標(biāo)計計劃完成成得如何何？各主要產(chǎn)產(chǎn)品/服服務(wù)的主主要競爭爭對手的的業(yè)績情情況如何何？(對新項項目)是是否按計計劃進行行？完成成的困難難是什么么？(對沉淀淀不良資資產(chǎn))是是否按計計劃清算算？清算算的效率率如何(買方，，買價，，交易方方式等)？外部環(huán)境境的變化化？宏觀政策策有無變變化？對對我們的的意義是是什么？？主要競爭爭對手有有無新舉舉措？我我們有無無正確應(yīng)應(yīng)對？主要的市市場需求求有了變變化嗎？？我們有有沒有相相應(yīng)變化化？內(nèi)部的影影響因素素(主要要驅(qū)動因因素)？？人力資源源是否充充足，配配置是否否得當(dāng)？？資金運用用是否得得當(dāng)？別的部門門/公司司對你的的支持是是否夠？？(針對提提議的解解決方法法)這些舉措措與原計計劃中的的戰(zhàn)略有有何不同同？如何保證證這些舉舉措可以以有相應(yīng)應(yīng)的效果果？財務(wù)務(wù)估算如如何？為什么這這個舉措措需要多多少人員員和資金金？如果沒有有這些舉舉措，你你還能做做些什么么？42經(jīng)營業(yè)績績審核會會的實施施流程采集匯總總業(yè)績完完成情況況各層面的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核核會總公司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)部各板塊總經(jīng)理財務(wù)部業(yè)務(wù)單元元下屬產(chǎn)品品部業(yè)績月報表年度經(jīng)營營總結(jié)年度經(jīng)營營總結(jié)年度經(jīng)營營總結(jié)業(yè)績審核核會通過業(yè)績績考核，，了解業(yè)業(yè)務(wù)進展展，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營中中的問題題，并共共同探討討解決方方案業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績績達成總結(jié)結(jié)季度業(yè)績績達成總結(jié)結(jié)月度業(yè)績績達成總結(jié)結(jié)年度經(jīng)營營計劃年度經(jīng)營營計劃年度經(jīng)經(jīng)營計劃年度經(jīng)經(jīng)營計劃上報上報業(yè)務(wù)單單元內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)績考考核會會總公司司業(yè)績績考核核會板塊內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)績考考核會會業(yè)績月報表舉例43人事部部在業(yè)業(yè)績考考核程程序中中的職職責(zé)是依據(jù)考考核辦辦法組組織業(yè)業(yè)績考考核程程序中中各項項工作作的開開展和和按時時完成成計算被被考核核人的的業(yè)績績合同同綜合合得分分和預(yù)預(yù)定應(yīng)應(yīng)得浮浮動薪薪酬量量發(fā)現(xiàn)被被考核核人合合同各各項目目得分分中的的異常?，F(xiàn)象象并及及時向向上層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)反映映不是不能在在總裁裁班子子沒有有批準(zhǔn)準(zhǔn)的情情況下下改變變業(yè)績績考核核程序序?qū)徲嫼虾贤兄忻宽楉棇嶋H際完成成值的的準(zhǔn)確確性僅僅作作簡單單匯總總舉例44議題業(yè)績管管理是是實現(xiàn)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)業(yè)績管管理主主要體體現(xiàn)在在業(yè)績績合同同其靈魂魂是關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)業(yè)績需需要跟跟蹤管管理激勵與與業(yè)績績掛鉤鉤45與業(yè)績績掛鉤鉤的激激勵主要工工作收集各各種數(shù)數(shù)據(jù)及及考核核表核實、、統(tǒng)計計各分分?jǐn)?shù)，，并計計算出出業(yè)績績合同同的綜綜合值值根據(jù)各各指標(biāo)標(biāo)達成成率、、能力力及綜綜合分分?jǐn)?shù)排排名舉行考核會年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度各級領(lǐng)導(dǎo)層按按照分?jǐn)?shù)及排排名訂出下年年固定工資提提高幅度根據(jù)浮動薪酬酬支付曲線及及業(yè)績合同及及業(yè)績合同綜綜合分值計算算個人年度獎獎金及股權(quán)按照業(yè)績成就就分類結(jié)果落落實非物質(zhì)獎獎懲確定崗位的提升及免職利用業(yè)績類與與能力類（個個人素質(zhì)）指指標(biāo)得分排名名制作業(yè)績矩矩陣各級領(lǐng)導(dǎo)層根根據(jù)矩陣討論論及決定下屬屬崗位的提升升及免職負(fù)責(zé)單位人力資源部（（處理、組織織）財務(wù)部（收集集、提供數(shù)據(jù)據(jù)）人力資源部（（牽頭、提建建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（（決策）人力資源部（（牽頭、提建建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（（決策）46工作內(nèi)容發(fā)放與收集各各類考核表個人素質(zhì)員工滿意度收集財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)收集營運數(shù)據(jù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分核實與統(tǒng)計各各項考核分?jǐn)?shù)數(shù)財務(wù)營運分?jǐn)?shù)數(shù)組織，個人素素質(zhì)分?jǐn)?shù)按個人素質(zhì)指指標(biāo)結(jié)果硬性性排名，并給給予分值計算業(yè)績合同同綜合分值召開考核會議議宣布溝通考核核結(jié)果年終業(yè)績考核核負(fù)責(zé)單位財務(wù)部（效益益類指標(biāo)）企劃部（運營營類指標(biāo)）人力資源部(其它指標(biāo)標(biāo))人力資源部(處理)直接上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)部(收集集、提供數(shù)據(jù)據(jù))人力資源部（組織）領(lǐng)導(dǎo)層（決策策）47將不同關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)完成成分值加權(quán)平平均得到業(yè)績績合同的綜合合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)投資資本回報報率自由現(xiàn)金流……預(yù)算目標(biāo)12%150億……實際完成15%180億……業(yè)績分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……權(quán)重15%10%……綜合業(yè)績分值值115綜合業(yè)績分值值=(關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)分值權(quán)重)計算18.7512……XX==舉例48如何計算業(yè)績績合同的分?jǐn)?shù)數(shù)及確定獎金金及股權(quán)數(shù)值值效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)實際完成業(yè)績合同目標(biāo)標(biāo)效益類指標(biāo)xx%營運類指標(biāo)xx%組織類指標(biāo)xx%合同完成率財務(wù)xxxx%營運xxxx%組織xxxx%總積分XX得分權(quán)重股票期權(quán)業(yè)績獎金浮動薪酬XXXXXXXXX業(yè)績評分浮動薪酬–+:工資上升幅度度49業(yè)績合同綜合合分值決定基基本工資的增增幅基本工資增幅幅綜合業(yè)績分值值原則基本工資的變變動范圍在該該職等工資的的70-130%根據(jù)兩個因素素決定基本工工資加薪幅度度：上年度業(yè)績合合同完成分值值員工所在職等等基本工資上上限業(yè)績越好，基基本工資增幅幅越高標(biāo)準(zhǔn)達到上限限將不再加薪薪701001300%5%10%示意50業(yè)績合同綜合合分值決定獎獎金數(shù)額+=獎金獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金金額的百分比比*獎金支付曲線線效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%

業(yè)績合同運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)實際分值

綜合業(yè)績分值80100200*綜合業(yè)績分值值100%200%0%綜合業(yè)績分值值在80分以以下的，沒有有獎金綜合業(yè)績分值值為100分分的，獲得標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)獎金額綜合業(yè)績分值值在200分分以上的，獲獲得雙倍的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)獎金額其它的按上述述三點確定的的獎金支付曲曲線計算應(yīng)得得的獎金數(shù)額額* 直接創(chuàng)造造效益的一線線業(yè)務(wù)員獎金金可不封頂示意51業(yè)績合同綜合合分值決定期期權(quán)授予額+=010080100150%200期權(quán)權(quán)/或或類類似似期期權(quán)權(quán)的的遠遠期期獎獎金金授予予協(xié)協(xié)議議書書綜合合業(yè)業(yè)績績分分值值效益益類類指指標(biāo)標(biāo)KPI權(quán)重重目標(biāo)標(biāo)投資資資資本本回回報報率率利潤潤總總額額自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流生產(chǎn)產(chǎn)量量生產(chǎn)產(chǎn)成成本本營運運資資本本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)員工工滿滿意意度度40%55%5%業(yè)績績合合同同運營營類類指指標(biāo)標(biāo)組織織類類指指標(biāo)標(biāo)實際際分分值值綜合合業(yè)業(yè)績績分分值值期權(quán)權(quán)或或類類似似于于期期權(quán)權(quán)的的遠遠期期獎獎金金授授予予曲曲線線80獲得得標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)遠遠期期獎獎金金的的百百分分比比52業(yè)績績后后續(xù)續(xù)管管理理及及獎獎懲懲措措施施存存在在多多種種形形式式加薪薪現(xiàn)金金獎獎勵勵股票票或或股股票票期期權(quán)權(quán)方方案案對業(yè)業(yè)績績卓卓越越者者說說““干干得得好好””張榜榜公公布布業(yè)業(yè)績績結(jié)結(jié)果果公開開獎獎勵勵放假假渡假假，，旅旅行行聚餐餐，，等等等等提升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機會會非物質(zhì)獎獎勵獎勵和和業(yè)績績后續(xù)續(xù)管理理引導(dǎo)價價值取取向激勵人人員發(fā)發(fā)揮最最大潛潛力不管是是物質(zhì)質(zhì)性還還是非非物質(zhì)質(zhì)性，，通常常任何何獎勵勵的最最重要要得因因素都都是它它所代代表的的認(rèn)同同和欣欣賞53業(yè)績考考核的的結(jié)果果是人人員變變動的的根本本依據(jù)據(jù)舉例超級明明星規(guī)劃多多重快快速發(fā)發(fā)展步步驟，，確保保有足足夠的的薪酬酬業(yè)績基于業(yè)業(yè)績評評估打打分，，A/B/C或五分分制強調(diào)結(jié)結(jié)果/成就就低中高高低中能力潛潛力可明確確地包包括諸諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力力、智智力、、價值值觀等等特有有品質(zhì)質(zhì)超級明明星10-15%中堅力力量25-30%表現(xiàn)尚尚可者者25-40%業(yè)績不不佳者者15-25%失敗者者5-10%失敗者者淘汰出出局業(yè)績不不佳佳者給予警警告告，提提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持表現(xiàn)尚尚可保留原原位中堅力力量計劃下下一步步的提提拔，，并提提出特特殊的的發(fā)展展指導(dǎo)導(dǎo)中堅力力量進入下下一個個發(fā)展展機會會表現(xiàn)尚尚可考慮發(fā)發(fā)展549、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。01:31:4601:31:4601:311/6/20231:31:46AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2301:31:4601:31Jan-