KPI不是被“冤枉”的北京華恒智信人力資源顧問公司分析員賈天朔隨著市場環(huán)境的不斷演進，作為績效管理核心與標志的KPI已是千夫所指。從索尼常務(wù)董事發(fā)文稱“績效主義毀了索尼”到王石評述“績效主義像企業(yè)的膿包”，KPI在新市場環(huán)境下受到的抱怨實在太多太多。此前百度內(nèi)部信中李彥宏提到“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀已經(jīng)被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，我們與用戶漸行漸遠”，這番言論已令KPI在績效管理界難以立足，而小米"去KPI”戰(zhàn)略的經(jīng)營成功，更是給了KPI致命一擊。至此，因指標僵化、形式主義等弊端在管理實踐新形態(tài)的中逐漸暴露，KPI已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所質(zhì)疑甚至拋棄。KPI在科層組織和大生產(chǎn)模式盛行的年代也曾風(fēng)風(fēng)光光，到現(xiàn)在卻變成人們談KPI色變，這其中是否有什么誤會？KPI是不是被"冤枉”了呢？誠然，就算企業(yè)員工個人沒有KPI，團隊也會是有的；就算KPI沒有寫在紙上，也一定會寫在管理者的腦袋里，KPI無處不在。但KPI不是一種一成不變的指標形式，也不是一個顛撲不破的考核工具，而是企業(yè)蘊含的績效觀念和企業(yè)想要傳達的績效意義的重要載體。華為的集成產(chǎn)品研發(fā)團隊在每個流程節(jié)點上都有DCP（檢查點），要根據(jù)現(xiàn)行數(shù)據(jù)進行概念決策、計劃決策、可獲得性決策、生命周期終止決策。正是這種看似冰冷刻板的數(shù)據(jù)化決策確保了各方面綜合效益的最大化，華為才會取得今天年營收近4000億元的驕人成就。所以，只要運用得當(dāng)，目標KPI化不僅不會令企業(yè)在數(shù)據(jù)中迷失方向，而且可以助管理者一臂之力。從這個角度看，KPI本身并沒有錯，而是太多時候被人們誤讀和濫用了。但不可否認的是，要想讓KPI在業(yè)務(wù)邊界模糊的現(xiàn)代管理環(huán)境中發(fā)揮公平有效的作用，的確需要首先提出較為苛刻的適用條件。

?明確企業(yè)f介侶取向叩灰展目f示'明確員工職貢?明確企業(yè)f介侶取向叩灰展目f示'明確員工職貢克服窿視薦眼長遠，目標層層分詹il成員工W?員匚認為與KFT不楣關(guān)的爭我壘不由窯的事*KPI^11!旳界性目標尸羽雄業(yè)戰(zhàn)略師懂性目標舷養(yǎng)人才，隱性目標I：匕星性目標楚車與”承損一環(huán)老按成本MAffi先達標探之圖1KPI的三個適用條件理清前提，明確假設(shè)中國企業(yè)在借鑒西方管理思想時，大多都因為“水土不服”使得企業(yè)在實踐過程中疲憊不堪。同樣的，為了規(guī)避“水土不服”帶來的管理成本和管理風(fēng)險，中國企業(yè)在使用KPI時也需要明確這一工具發(fā)揮作用的一系列前提假設(shè)：第一，企業(yè)要明確自身的價值取向和發(fā)展目標。KPI的分解首先就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值導(dǎo)向，如果企業(yè)沒有一個清晰堅定的價值取向和目標，關(guān)鍵績效指標的分解也就失去了其最本質(zhì)、最重要的意義，"價值觀被KPI擠壓變形”的情況也就在所難免。當(dāng)人們都在圍觀小米的"去KPI化”時，小米公司的人力資源經(jīng)理在一次演講中表示："去KPI”不代表小米沒有KPI，小米也有自己的KPI生存法則。當(dāng)前中國很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有自己的綽號，例如騰訊叫“鵝廠”，百度叫“狼長”，而小米叫“粗糧”公司，它相對來說外表比較粗糙，但卻是一種很有營養(yǎng)價值的食物。從“粗糧”公司的寓意出發(fā)，雷軍在各種場合一直聲稱小米沒有KPI，其本質(zhì)目的只是希望小米能夠打造一個更輕的KPI績效管理模式。有了明確的價值立場和發(fā)展目標后，基于KPI的評價體系才能跳出放之四海皆準的怪圈，企業(yè)才能制定出適合自身發(fā)展需求的KPI落地方式。第二，員工要有明確的工作職責(zé)。員工職責(zé)明確是企業(yè)采用KPI考核方式的重要依據(jù)，如果企業(yè)中大量存在因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮的情況，KPI考核也就無從談起。第三，管理者能夠客觀評價下屬工作。管理者是績效考核的直接責(zé)任人，但現(xiàn)階段中國很多傳統(tǒng)企業(yè)的管理者為了息事寧人都拒絕如實進行績效評價，導(dǎo)致每個周期的績效考評都流于形式，不僅沒有起到管理效果，還徒增了工作量。第四，企業(yè)愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，績效考核也是如此。企業(yè)推行KPI考核的成本是必不可少的，但其是否能夠產(chǎn)生效益、所產(chǎn)出效益的大小卻是未知的、難以測算的。因此很多企業(yè)用于績效管理的資金和精力投入的延續(xù)性無法保障，導(dǎo)致KPI在推行中由于缺乏必要的關(guān)注和支持而名存實亡?？朔桃?，著眼長遠KPI最大的特點——也是最大的弊端就是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標層層分解，將不同目標分別落實到部門和個人。這導(dǎo)致被考核主體均把目光鎖定在與自己相關(guān)的KPI上，很少會考慮與考核指標不相關(guān)的事，追求短期利益，很少關(guān)注企業(yè)的整體利益和長遠利益。索尼主張要''對投資承擔(dān)責(zé)任〃，且投資回報率不得低于10%。這樣的ROI壓力，使得索尼的員工不愿意承擔(dān)高風(fēng)險去投資對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些高投資回報率、低風(fēng)險的事。比如VAIO電腦，出井伸之最初是想整合VAIO的音響與視頻功能，引發(fā)PC革命——把它打造成劃時代的、有轟動效應(yīng)的產(chǎn)品。但是電腦業(yè)務(wù)部門有短期利潤壓力，所以更多的資源就用在更具利潤保障的產(chǎn)品上，結(jié)果VAIO由于資源限制就變成了一款反應(yīng)平平的PC產(chǎn)品。以KPI為導(dǎo)向的管理手段壓抑了索尼員工的創(chuàng)新和工作積極性，使索尼員工丟棄了工匠精神，成為了KPI的奴隸。

企業(yè)的員工和部門若長期被KPI劃定了關(guān)注范圍和關(guān)注距離，那么KPI考核的效果就會被大大削弱，甚至?xí)种茊T工的創(chuàng)造力。如果企業(yè)在使用KPI考核時不能很好地關(guān)注到并解決這一問題，KPI就無法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，甚至適得其反，拉低企業(yè)整體績效。育人優(yōu)先，達標次之企業(yè)都知道KPI管理的目的之一是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，但許多企業(yè)忘記了KPI管理的目的之二是培養(yǎng)認同企業(yè)價值觀的人才，其實第二點才是更為重要的。育人是管理的隱性目標，完成任務(wù)是企業(yè)的顯性目標，太多的企業(yè)只看到顯性目標而忽視人才培養(yǎng)，甚至通過透支人才來完成KPI指標，這與飲鴆止渴的做法并無二致。但很多企業(yè)仍然處于“聽過很多大道理，卻依然過不好這一生”的階段，緊盯指標，忽視育人。企業(yè)需要在使用KPI進行考核時，擺正"指標”和"育人”二者的位置，將人才培養(yǎng)作為一個至關(guān)重要的管理目標去對待，才可能獲得長期的、可持續(xù)的高績效。只有滿足了上述三個前提假設(shè)，KPI的作用才能夠得以發(fā)揮。但僅僅滿足前提假設(shè)是不夠的，KPI還需要克服以下三個自身的固有弱點。評價指標滯后評價思維破碎 評價指標滯后評價思維破碎 ?評價結(jié)構(gòu)消極卅礙后曲師和引導(dǎo)性飾?KPI屋于蒜后怡卅礙后曲師和引導(dǎo)性飾?KPI屋于蒜后怡g標「難IU從因果艾系上幫助員工萩得劭?KPI將冃祐整標生確介蠱,品一種"貝鳳欄木不見森林丁的?導(dǎo)致管理號被管理普恕視企業(yè)的整萍管理目標?KPI是科和用"恐懼心”和”憂慮心“胎液動型皆理，是消扱負面的?喩的評價氛圉會影咆到企業(yè)購整佛氤圍”烽低評價有皴性圖1KPI的三個固有弱點評價指標滯后績效考核所評價的指標可以劃分為兩類：引導(dǎo)性指標和滯后性指標。舉個例子，對于減肥的人而言，體重上的數(shù)字是滯后性指標，每餐攝入的卡路里和每日的運動量則是引領(lǐng)性指標。對于KPI考核而言，銷售額、網(wǎng)站點擊率、客戶滿意度等滯后性指標往往是企業(yè)的重點考核對象，而忽視了對產(chǎn)品質(zhì)量、網(wǎng)站內(nèi)容和服務(wù)態(tài)度這些引領(lǐng)性指標的考核。在現(xiàn)實工作中，就算一名員工竭盡全力完成了KPI，滯后性指標也只代表著他是否完成了目標，卻不能教會他怎樣做才能完成未來的目標。KPI考核顛倒了因果關(guān)系，這樣的考核方式是很難幫助員工獲得能力提升的?？繙笮灾笜巳ピu價員工，就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功。評價思維破碎KPI績效管理為了簡化評價流程，將企業(yè)的管理過程肢解為若干個細化的指標，它最大的缺陷在于KPI將整體生硬分離，在本該緊密銜接的地方人為地劃清了界限。這從本質(zhì)上來說，是一種“只見樹木，不見森林”的破碎思維，導(dǎo)致了評價者和被評價均把精力集中于個別的指標之上，而忽視了企業(yè)的整體管理目標。KPI的這種破碎化評價方式雖然降低了評價指標分解的難度，但由評價指標回歸戰(zhàn)略目標時卻“難于上青天”。管理本身是連續(xù)而流暢的曲藝，KPI的一字一頓唱不出個中韻味也是情理之中。評價結(jié)構(gòu)消極心理學(xué)中皮格馬利翁效應(yīng)告訴我們，對一個人傳遞積極的訊號，會使這個人進步得更快、發(fā)展的更好；反之向一個人傳遞消極的訊號會使人逐漸消沉、放棄努力。KPI績效管理，是一種利用“恐懼心”和“憂慮心”的被動型管理，是消極的、負面的，因而產(chǎn)生更多的是負能量。小米稱8千萬的出貨量已成心魔，2015年過得一點都不開心。所以雷軍公開表示小米將保持初心，大膽探索，享受科技的樂趣，享受創(chuàng)業(yè)過程，2016年開心就好。小米堅持，每一名員工開心了，客戶一定能開心，股東一定能開心，成績也就一定會有。雷軍同時宣布，為了給用戶帶來新的體驗，小米一方面將聚焦現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，組建“特種部隊”，全力備戰(zhàn)小米5。另外一方面，小米決定籌建小米探索實驗室，研究VR和機器人等最前沿的技術(shù)和方向。雷軍在2016年就主張淡化出貨量的數(shù)字概念，轉(zhuǎn)而關(guān)注員工創(chuàng)造力的激發(fā)，同時，通過"去KPI”概念打造的輕量級績效評估體系也為小米全體員工舒緩了工作壓力?？冃Ч芾淼脑搭^是人，如果在KPI之下的每一名被考核者都被“恐懼”和“憂慮”的陰云所籠罩，他們就感受不到被尊重、被需要，也找不到自己的意義和價值。這樣的評價氛圍難以避免地會影響到企業(yè)的整體氛圍，消極負面的情緒一旦在企業(yè)中蔓延開來，再縝密的評價邏輯也