地產(chǎn)集團企業(yè)全面預算管理的模式探討企業(yè)概況北京XX置業(yè)集團是北京市XX區(qū)政府下屬的國有全資企業(yè)，通過近幾年企業(yè)改革和資本運作，集團目前注冊資金1.83億元人民幣，旗下控股子公司近20家，截至到2006年底，集團資產(chǎn)總額約30億元，凈資產(chǎn)約6億元。在中國房地產(chǎn)界群雄并起、逐鹿市場的今天，XX置業(yè)集團以智慧和勇氣，迎接挑戰(zhàn)，把握機遇，異軍突起。北京XX置業(yè)集團確立了“創(chuàng)立一個品牌，搭建二個平臺，實現(xiàn)三個跨越”的戰(zhàn)略目標，不斷加強在管理水平、資產(chǎn)結構、市場化運作能力、土地儲備等全方面核心競爭力，管理科學化規(guī)范化，戰(zhàn)略、品牌、預算、投資等各項管理制度建設完備。集團目前形成了以資產(chǎn)管理為核心，資本運營與資本運作并進的經(jīng)營模式，并通過了ISO9002國際認證。北京XX置業(yè)集團以地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，綜合開發(fā)能力強，產(chǎn)品系列齊全，形成了在房地產(chǎn)開發(fā)銷售、物業(yè)經(jīng)營管理、住宅高科技產(chǎn)業(yè)等整個產(chǎn)業(yè)鏈多點布局，并以環(huán)保產(chǎn)業(yè)、實業(yè)投資為輔的集團企業(yè)。集團目前年建設規(guī)模達35萬平方米，年投資額近25億元，累計竣工房屋面積近500萬平方米，已建成的住宅項目包括XX危改、XX園、XX苑、XX公寓、XXX莊北里、XX危改等；別墅項目包括XXX、XX四合院、XX別墅山等，商業(yè)及辦公樓包括國英1號、XXX辦公樓、XX大廈、海南XX大酒店、XX置業(yè)大廈等，形成了土地一級開發(fā)、危舊房改造、商品住宅、公寓、別墅、高檔寫字樓項目全面開發(fā)的能力。北京XX置業(yè)集團高度重視科技在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的應用，并得到北京市、國家建設部等相關部門的高度重視和好評。XX苑和XX園兩個住宅項目分別獲得了國家建設部科技地產(chǎn)示范項目稱號，并獲得了國家建設部頒發(fā)的金獎，引起了國際關注，聯(lián)合國人居署等官員到XX苑參觀，并給予高度評價。建設中的懷柔XX別墅山項目將中法合作，以中國高環(huán)境質(zhì)量住宅技術創(chuàng)新體系理念為主導，以實現(xiàn)更環(huán)保、健康、節(jié)能的新一代別墅；通過土地公開市場招牌掛方式獲得的房山XX樂活城住宅項目將爭取成為北京市首個中德合作項目，將德國在節(jié)能建筑上的先進理念和經(jīng)驗引入中國，努力為中國的普通百姓建造出更加舒適更具性價比的項目產(chǎn)品。課題提出（一）提升企業(yè)管理水平企業(yè)管理現(xiàn)代化的最終目標是全面提升企業(yè)的管理水平。北京XX置業(yè)集團從2005年底開展了整個集團范圍內(nèi)的管理提升活動，該活動由專業(yè)機構經(jīng)過詳細的資料收集，發(fā)放調(diào)查問卷以及反復的內(nèi)部訪談等多種手段對集團的管理水平現(xiàn)狀進行了診斷，診斷結果顯示集團對下屬公司的管控力度偏弱，對子公司的發(fā)展、經(jīng)營管理未起到良好的指導和協(xié)調(diào)職能，也沒有形成對各子公司行之有效的監(jiān)控渠道，各子公司也對集團整體發(fā)展的思路了解有限；集團總部部門工作上更多的是流于形式的周工作信息報表、月統(tǒng)計報表等知情層面。這種情況下，XX集團的領導層果斷的提出了在整個集團范圍內(nèi)推行全面預算管理，以改變集團的管理工作被動的局面。全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理工程。全過程要求預算管理貫穿銷售預算、投資預算、生產(chǎn)預算、成本預算、費用預算、利潤預算等地產(chǎn)開發(fā)的整個過程，內(nèi)容涉及資本、經(jīng)營、人力、財務四個重要板塊；全員要求整個集團的所有公司、所有部門、所有員工都需要參與到全面預算的管理過程中，明確各自的分工；全方位則指全面預算管理是集事前、事中和事后管理的統(tǒng)一，并通過預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的反饋、預算的分析及預算的考核來實現(xiàn)管理?？梢?，全面預算管理很好的強化了集團與下屬公司之間的交流與合作，并通過預算的分析和考核加強了對各公司的管控和監(jiān)控力度，將集團對下屬公司的管理從被動變向主動。（二）分部實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略全面預算管理的出發(fā)點和立足點是企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略把握企業(yè)的長遠發(fā)展方向，往往比較宏觀和抽象。預算體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，其實質(zhì)是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源。預算細化了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，它所包含的信息比戰(zhàn)略計劃更為具體和具有操作性，通過預算的細化過程，企業(yè)戰(zhàn)略的實施變得明晰起來，這也同樣說明了明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標是全面預算的基礎和前提。全員參與預算工作也是一個難得的溝通過程，通過公司預算目標的下達可以自上而下地讓所有員工明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，集團各部門和下屬各公司自下而上的預算報表編制、反饋過程也可以讓企業(yè)的高層更加了解企業(yè)的實際情況，較好地認清形勢，順勢而為，趨利避害，企業(yè)的戰(zhàn)略由此得到澄清。（三）保證企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營由于受資產(chǎn)規(guī)模及房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)周期的影響，在日趨激烈的市場競爭中，XX集團越來越感覺到來自行業(yè)和企業(yè)自身發(fā)展的壓力。截至2006年底，XX集團的凈資產(chǎn)為5億元，一年期銀行貸款則達到15.7億元，如何保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤水平，搭建穩(wěn)健的企業(yè)融資平臺，如何確保完成區(qū)國資委資產(chǎn)保值增值的根本目標，如何實現(xiàn)XX置業(yè)集團“創(chuàng)立一個品牌，搭建兩個平臺，實現(xiàn)三個跨越”戰(zhàn)略發(fā)展目標，努力打造“XX”品牌，搭建實業(yè)經(jīng)營和資本運作兩個平臺，實現(xiàn)集團從土地輸出型到資本輸出型、從地方型到全國型、從跟隨型到領導型的三個跨越，爭取企業(yè)做大做強。這些都是擺在XX集團面前發(fā)展的課題。XX集團推行全面預算管理，目的在于從根本上解決上述企業(yè)發(fā)展的難題，通過推行全面預算管理，使集團有限的資源得到合理的配置，企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，企業(yè)有限的資金得以合理調(diào)配，并推進集團的長遠發(fā)展。全面預算管理體系及創(chuàng)新（一）全面預算管理體系全面預算管理，是指對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動、人力資源使用活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排。全面預算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。全面預算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù)，是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學化的基礎，是企業(yè)進行過程管理與控制的重要手段，也是促進企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。全面預算管理不是簡單地對某一件事進行管理，而是一項系統(tǒng)化的管理工程，該工程包含了預算制度、預算組織、預算流程、預算方法、預算報表等重要因素，這些因素共同構成全面預算管理體系，見圖1。其中，全面預算管理制度是全面預算管理的根本依據(jù)。全面預算管理制度在內(nèi)容規(guī)定了預算內(nèi)容、預算組織的構成、預算的編寫、預算的執(zhí)行、預算的調(diào)整、預算的考核等內(nèi)容。預算預算報表預算考核預算組織預算管理制度制度保證執(zhí)行保證組織保證結果體現(xiàn)決定因素預算方法基礎預算目標企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)管理水平提升企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營預算流程圖1全面預算管理體系（二）全面預算管理組織構建全面預算管理具有明確的管理組織體系，分為集團和各子公司兩個層面。XX集團的預算管理組織體系分為董事會、預算管理委員會、預算管理辦公室及責任中心。各子公司作為預算責任中心，其預算組織職能參照集團預算組織設置。董事會是全面預算管理的最高權力機構。其主要職責為審批集團年度預算大綱、預算方案和各責任中心的預算調(diào)整案。預算管理委員會是預算管理的管理機構，預算管理委員會的職能為組織與協(xié)調(diào)集團整體的預算管理工作，保障預算工作的順利進行，建立并維護全面預算管理體系，其成員由董事會任命組成，履行相應職責。其職責主要為根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，確定預算目標，并將預算目標在各預算責任中心之間進行分解；審議集團預算、預算調(diào)整方案及預算執(zhí)行報告；考核各責任中心預算的執(zhí)行情況。預算管理辦公室是預算管理的執(zhí)行機構，在預算管理委員會的領導下進行工作，由XX集團的各個重要職能部門組成，主要負責具體的預算日常管理工作，包括編制預算大綱、編制集團預算及編寫集團層面的預算執(zhí)行分析報告，為預算管理委員會及董事會提供預算管理的相關資料。責任中心是指按照業(yè)務性質(zhì)設定其預算目標、承擔相應經(jīng)濟責任并按照預算目標進行考核的單位，責任中心的類型包括投資中心、資金中心、利潤中心和成本中心。由作為法人主體的子公司和集團總部的各職能部門構成，對于XX集團而言，法人子公司包括地產(chǎn)類開發(fā)主業(yè)公司、商業(yè)物業(yè)經(jīng)營公司、物業(yè)管理公司、住宅高科技產(chǎn)業(yè)公司，在進行全面預算管理時，根據(jù)各公司的經(jīng)營性質(zhì)，采取相應的全面預算管理。（三）全面預算管理程序預算管理程序指預算大綱編制、預算編制、預算執(zhí)行、預算執(zhí)行分析、預算調(diào)整及預算考核的系統(tǒng)化過程。內(nèi)容細化目標落實分解預算考核預算編制預算大綱編制年度預算目標企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容細化目標落實分解預算考核預算編制預算大綱編制年度預算目標企業(yè)戰(zhàn)略過程控制下達執(zhí)行過程控制下達執(zhí)行信息反饋應用激勵優(yōu)化信息反饋應用激勵優(yōu)化預算執(zhí)行預算分析預算調(diào)整預算執(zhí)行預算分析預算調(diào)整圖2全面預算管理流程圖圖2全面預算管理流程圖1．預算大綱編制：預算大綱編制是預算管理的起點。預算大綱的主要內(nèi)容包括集團預算目標和預算編制的方法、口徑、時間及相關的要求。預算大綱以預算目標為主要內(nèi)容，預算目標分為集團預算目標與各責任中心預算目標，所編制的預算相應分為集團預算與各責任中心預算。在整個預算體系中，集團預算目標居于最高地位，是各責任預算編制時必須遵循的準則。2．預算編制：預算管理委員會將集團預算目標按照預算責任體系逐級分解為各責任中心的責任目標，各責任中心通過編制預算加以具體化的過程，然后在集團層面將各責任中心的預算進行匯總，形成集團全面預算。企業(yè)的生命周期分為初創(chuàng)期、擴張期、成熟期及衰退期四個階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，具有不同的特點和目標，適用的預算管理模式也不相同。企業(yè)生命周期與預算管理模式選擇見圖3。一般而言，處于初創(chuàng)期的預算管理模式多以資本預算為主；擴張期的預算管理模式以銷售預算為導向；成熟期的企業(yè)采取成本控制為主的預算管理模式；衰退期的企業(yè)則采取以現(xiàn)金流為起點的模式。根據(jù)以上原則進行判斷，XX集團屬于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，又處于企業(yè)發(fā)展的擴張期，應采用以地產(chǎn)項目的銷售預算為導向的預算管理模式，銷售預算屬于經(jīng)營預算部分，這決定了經(jīng)營預算是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算的主要部分。地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，具有投資規(guī)模大、開發(fā)周期長、風險高、地域性強、產(chǎn)品異質(zhì)化程度高等的特點。這些特點決定了地產(chǎn)行業(yè)的預算方法主要有零基預算、滾動預算、彈性預算、剛性預算方法。由于每個地產(chǎn)項目都具有不同的情況，在編制項目成本費用時應采取零基預算的方法編制，不以現(xiàn)有水平和歷史水平為基礎，而應該以零為起點重新評估，分析每項成本和費用的開支大小。對于一些職能部門的相關費用，可以輔以增量預算方法。考慮到地產(chǎn)行業(yè)特性及解決集團現(xiàn)有的計劃體系不能應對市場變化的問題，在實際經(jīng)營中缺乏靈活性，又引入了滾動預算、剛性預算和彈性預算相接合的預算方式（內(nèi)容詳見預算管理創(chuàng)新部分）。預算管理模式選擇預算管理模式選擇資本預算模式初創(chuàng)期擴張期衰退期成熟期銷售預算模式成本預算模式現(xiàn)金流預算模式企業(yè)成長時間圖3企業(yè)生命周期與預算管理模式選擇圖3企業(yè)生命周期與預算管理模式選擇預算編制過程中，采取了“自上而下、自下而上、上下結合”的方式，改變了過去編制計劃采取單一的“自上而下”的方式。XX集團是擁有多家控股公司的企業(yè)集團公司，對于這種集團公司，采取單一的“自上而下”的編制方法，一方面集團總部很難準確判斷目標的合理性，另一方面會影響子公司編制預算的積極性。而采用“自上而下、自下而上、上下結合”的方式進行預算編制，很好地解決了以上兩個方面的問題，編制過程中，預算管理委員會、預算管理辦公室與各預算編制責任中心保持積極的溝通與聯(lián)系，便于及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應的解決措施，充分發(fā)揮了子公司的主觀能動性和創(chuàng)造性，維護了集團整體的利益。3．預算執(zhí)行與分析：預算管理辦公室將批準執(zhí)行的預算下達至各責任中心實施。各責任中心在執(zhí)行過程中每季度末向預算管理辦公室提交預算執(zhí)行情況報告，反映各責任中心預算執(zhí)行的實際效果及存在的問題；對預算執(zhí)行情況報告反映出來的問題尋找出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)及其原因，分析執(zhí)行結果偏離預算目標的程度及其對集團預算目標的利弊影響，并針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，制定下一步調(diào)整措施及相應安排，進而保證集團預算目標的最終實現(xiàn)。集團預算管理辦公室根據(jù)各預算責任中心提交的預算執(zhí)行情況報告編寫集團整體的預算執(zhí)行報告，一方面反映集團的預算執(zhí)行情況，另一方面作為各責任中心年度考核的資料。集團預算管理辦公室在下季度初召開上一季度預算例會，與會人員為集團預算管理辦公室、各責任中心的預算主管領導及相關預算人員。例會以每季度各責任中心預算執(zhí)行情況報告為基本資料，探討季度預算完成情況，找出問題，并制定相應的解決措施。對于預算實際值與預算產(chǎn)生較大差異的預算指標，集團預算管理辦公室要求相應的預算責任中心填寫預算差異分析報告，報告詳細闡述預算差異的項目，差異額的大小，進行差異產(chǎn)生的原因分析，以及差異額如何在剩余季度之間分解。4．預算調(diào)整：預算執(zhí)行過程中，因預算制定時無法預見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務調(diào)整，可按照實際情況對預算目標進行調(diào)整，但年度凈利潤指標作為剛性指標不予調(diào)整。調(diào)整按照集團全面預算管理制度的相關規(guī)定進行。預算是集團年度經(jīng)營的重要依據(jù)，其調(diào)整需要一定的條件：國家政策發(fā)生重大變化。外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化。需增補臨時預算。企業(yè)組織、戰(zhàn)略的調(diào)整。董事會認為應調(diào)整的其他事項。5．預算考核：預算管理委員會評價各責任中心預算目標的實現(xiàn)水平，以及不同責任中心對實現(xiàn)集團預算目標的貢獻，從而為預算考核提供有效依據(jù)。預算考核是預算控制具有激勵與約束功能的根本保障。集團預算的考核方式采用動態(tài)考核和綜合考核兩種。動態(tài)考核是在經(jīng)營過程中對預算執(zhí)行情況和預算之間的差異所做的即時確認和即時處理，按照季度預算完成情況進行。綜合考核是在預算期末對各責任中心的預算完成情況進行的整體分析評價。動態(tài)考核是過程控制的重要手段，綜合考核體現(xiàn)預算執(zhí)行結果，二者相得益彰。無論采取何種方式考核，預算考核均須以業(yè)績完成情況為基礎進行。（四）全面預算管理創(chuàng)新點1．全面預算管理應用創(chuàng)新：全面預算管理自從20世紀初在美國企業(yè)誕生以來，很快成為企業(yè)管理的標準作業(yè)程序，對現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起到了重大推動作用。時值今日，全面預算管理早已成為西方發(fā)達國家企業(yè)必備的、基礎性的管理制度，是西方企業(yè)家管理運營企業(yè)的一種必備的管理方法和手段。進入20世紀80年代后，隨著西方管理會計理論引入我國，全面預算管理的理論和方法開始在我國企業(yè)中得到傳播和應用；90年代中后期，全面預算管理逐步為中國的大中型企業(yè)所接受，部分企業(yè)開始推行全面預算管理。但在我國全面預算管理多應用于工業(yè)和消費性產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，由于地產(chǎn)企業(yè)在中國起步較晚，加之其產(chǎn)品的開發(fā)周期長，經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化，產(chǎn)品的差異化程度大，投入資金的連續(xù)和滾動性等多種因素的影響，至今為止，很少有地產(chǎn)企業(yè)引入全面預算管理，對于地產(chǎn)集團企業(yè)，更是加大了全面預算管理實施的難度。XX置業(yè)集團充分認識到在激烈的市場競爭中，努力提升企業(yè)素質(zhì)、增強企業(yè)的市場競爭力和綜合管理能力的緊迫性，緊緊抓住2007年該集團實施管理規(guī)劃第二年的契機，堅決推出了全面預算管理機制。制定了全面的預算管理制度，并編制了企業(yè)未來三年內(nèi)的全面預算發(fā)展規(guī)劃，保證了制度的科學性、合理性和可操作性。全面預算管理制度的引入是XX置業(yè)集團面對挑戰(zhàn)加快發(fā)展的堅定選擇，是對企業(yè)管理的大膽創(chuàng)新和嘗試。2．全面預算管理內(nèi)容創(chuàng)新：XX集團的在全面預算內(nèi)容上進行了拓展和創(chuàng)新，改變了傳統(tǒng)意義上預算是指“表格+數(shù)據(jù)”的說法，而是進行了系統(tǒng)的分類，并強化了各種類型預算的管理和控制功能。全面預算在內(nèi)容上具體分為經(jīng)營預算、資本預算、人力資源預算和財務預算四個主要部分，這四個方面的內(nèi)容由企業(yè)內(nèi)不同的職能部門進行管理，共同服務于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相互關聯(lián)，組成一個緊密的整體。這樣做既明確了企業(yè)職能部門內(nèi)部分工，又加強了企業(yè)整體部門之間的合作。與其他企業(yè)的預算管理相比，XX置業(yè)集團的全面預算特別增加了人力資源預算，并且為其他三個方面的預算賦予了新的內(nèi)容。2003年以來，我國地產(chǎn)行業(yè)從快速化發(fā)展逐步進入規(guī)范化發(fā)展階段。日趨成熟的地產(chǎn)行業(yè)離不開行業(yè)領域專業(yè)人才的推動。XX置業(yè)集團很早就意識到了人才的重要性，將集團人力資源使用統(tǒng)一納入到了全面預算管理體系。人力資源預算包括與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相對應的人力需求預算、培訓預算及人力薪酬預算，是企業(yè)未來一定時期內(nèi)人力資源合理利用的重要保證。一方面體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的基本思想，另一方面配合資本預算、經(jīng)營預算、財務預算執(zhí)行需要，將具體的預算工作落實到具體的完成者身上。資本預算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要工具，通過資本預算來調(diào)整集團產(chǎn)業(yè)結構，配置資產(chǎn)資源，股權融資，戰(zhàn)略投資，企業(yè)并購、重組、分紅，固定資產(chǎn)構建與清理等工作。資本預算對集團資本運作平臺的搭建、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整及實現(xiàn)扁平化管理都發(fā)揮著相當重要的作用。經(jīng)營預算作為全面預算的重點，對業(yè)務工作的進行具體部署，也是XX集團利潤目標實現(xiàn)的根本保證，包括生產(chǎn)預算和銷售預算。生產(chǎn)預算主要包含開復工、新開工、竣工、土地儲備、投資額等內(nèi)容；銷售預算包含商品房銷售、簽約、回款內(nèi)容。銷售預算內(nèi)容主要為產(chǎn)品銷售量、銷售費用、銷售收入、租金收入、物業(yè)管理費收繳額。通過經(jīng)營預算，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，保證企業(yè)從土地儲備到具體項目交用的整個過程經(jīng)營的連續(xù)性，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。財務預算由期間費用預算、現(xiàn)金流預算、財務收支計劃預算及稅金預算組成。重點是現(xiàn)金流預算。通過現(xiàn)金流預算，保證企業(yè)穩(wěn)定充足的現(xiàn)金流。確保企業(yè)自身“造血機能”的完善，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)資金的良性循環(huán)；通過財務收支預算確保國有資產(chǎn)的保值增值目標的實現(xiàn)，同時反饋經(jīng)營預算對土地儲備、開復工面積等方面提出的要求；通過資產(chǎn)負債預算掌握和控制企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模，保持相對合理的負債率，實現(xiàn)企業(yè)資源的最大化利用。3．三年連續(xù)預算編制：考慮到房地產(chǎn)商品從住宅開發(fā)，到項目竣工交房的時間周期一般為三年的特性，XX集團預算大綱要求各公司編制三年連續(xù)預算，上年的預算是下年預算編制的假設和基礎，各年間預算采取滾動預算方法，保持良好的銜接性。以2007年XX集團全面預算為例，2007年的預算為主要部分，2008-2009年預算則以相對準確的預測為主。這樣一方面為集團未來幾年的發(fā)展作好了規(guī)劃，另一方面保證了全面預算的靈活性和持續(xù)性。由于房地產(chǎn)企業(yè)的項目進度要求精細化運作程度化高，季度預算也須采用滾動預算方式進行，例如2007年一到四季度預算執(zhí)行過程中，要在二季度初根據(jù)一季度預算執(zhí)行情況修訂二、三、四季度的預算，并補充2008年一季度預算，這樣可以保證房地產(chǎn)企業(yè)預算的連貫性，隨時對市場環(huán)境的變化做出及時地反應，保障項目的順利完成和資金資源的合理安全調(diào)度。4.剛性預算和彈性預算相結合：XX集團在預算編制過程中，把握的一個很重要的原則就是剛性預算和彈性預算相結合的原則，將預算指標分為剛性指標和彈性指標，剛性指標為利潤指標，為了保證國有資產(chǎn)的保值增值率，XX集團將此目標定為剛性指標，不可進行調(diào)整，企業(yè)的一切經(jīng)營活動以完成該利潤指標為核心。除利潤指標之外的其他指標為彈性指標，彈性指標服務于剛性利潤指標，可以進行局部范圍的調(diào)整，但前提是為實現(xiàn)集團的利潤目標。剛性指標和彈性指標相結合的原則一方面體現(xiàn)了XX集團完成國有資產(chǎn)增值保值的巨大決心，另一方面體現(xiàn)了集團全面預算管理的靈活性，根據(jù)市場變化情況適時地調(diào)整經(jīng)營策略和方針。全面預算管理成果（一）建立全面預算管理組織體系企業(yè)需要在其組織結構中建立既依托于組織結構，又與組織結構保持相對獨立的預算管理組織體系。組織是職能的載體，通過預算管理組織將預算編制、執(zhí)行、反饋、考核等過程管理起來。2006年11月XX集團專門成立了預算管理委員會和預算管理辦公室，并通過“組織發(fā)動，提高認識，層層培訓，掌握預算內(nèi)容和方法”的形式對各預算責任中心及相關預算人員進行了宣講和培訓，使全面預算管理的重要性深入到每位員工的心里，并要求各子公司建立符合公司自身的全面預算管理制度，組建各自的全面預算管理機構。完善預算組織體系是XX集團進行全面預算管理的重要工作，通過建立明確的預算組織體系，XX集團將集團投資策略、資產(chǎn)結構調(diào)整思想、股權融資方案很好地進行了貫徹；將具體的經(jīng)營業(yè)務工作落實到具體預算責任中心，把握各責任中心預算執(zhí)行的情況，進行相應的措施管理。這些改變了集團以往對下屬公司管控力度弱，經(jīng)營管理未起到指導、協(xié)調(diào)的被動局面，加強了集團總部與各公司之間的溝通與聯(lián)系，使集團綜合管理水平上了一個新的臺階，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有了保障，利潤實現(xiàn)水平也有了保障。（二）編制集團07全面預算2006年11月中旬，XX集團開始進行編制《2007年XX集團全面預算大綱》。預算大綱是預算編制的指導性文件，是全面預算編制的出發(fā)點。預算大綱主要對預算目標、預算編制原則、要求及進度及需要注意的問題進行了明確。XX集團預算大綱的編制遵循兩個方面的原則：一方面要確保完成區(qū)國資委資產(chǎn)保值增值的根本目標，另一方面要努力貫徹北京XX置業(yè)集團“創(chuàng)立一個品牌，搭建兩個平臺，實現(xiàn)三個跨越”戰(zhàn)略發(fā)展目標，努力打造“XX”品牌，搭建實業(yè)經(jīng)營和資本運作兩個平臺，實現(xiàn)集團從土地輸出型到資本輸出型、從地方型到全國型、從跟隨型到領導型的三個跨越，爭取企業(yè)做大做強。2006年11月下旬，XX集團特別召開了全集團范圍的制度建設推進暨預算編制動員會，會上重點強調(diào)了制