地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的模式探討企業(yè)概況北京XX置業(yè)集團(tuán)是北京市XX區(qū)政府下屬的國(guó)有全資企業(yè)，通過近幾年企業(yè)改革和資本運(yùn)作，集團(tuán)目前注冊(cè)資金1.83億元人民幣，旗下控股子公司近20家，截至到2006年底，集團(tuán)資產(chǎn)總額約30億元，凈資產(chǎn)約6億元。在中國(guó)房地產(chǎn)界群雄并起、逐鹿市場(chǎng)的今天，XX置業(yè)集團(tuán)以智慧和勇氣，迎接挑戰(zhàn)，把握機(jī)遇，異軍突起。北京XX置業(yè)集團(tuán)確立了“創(chuàng)立一個(gè)品牌，搭建二個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)跨越”的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷加強(qiáng)在管理水平、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)化運(yùn)作能力、土地儲(chǔ)備等全方面核心競(jìng)爭(zhēng)力，管理科學(xué)化規(guī)范化，戰(zhàn)略、品牌、預(yù)算、投資等各項(xiàng)管理制度建設(shè)完備。集團(tuán)目前形成了以資產(chǎn)管理為核心，資本運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)作并進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式，并通過了ISO9002國(guó)際認(rèn)證。北京XX置業(yè)集團(tuán)以地產(chǎn)開發(fā)為龍頭，綜合開發(fā)能力強(qiáng)，產(chǎn)品系列齊全，形成了在房地產(chǎn)開發(fā)銷售、物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、住宅高科技產(chǎn)業(yè)等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈多點(diǎn)布局，并以環(huán)保產(chǎn)業(yè)、實(shí)業(yè)投資為輔的集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)目前年建設(shè)規(guī)模達(dá)35萬(wàn)平方米，年投資額近25億元，累計(jì)竣工房屋面積近500萬(wàn)平方米，已建成的住宅項(xiàng)目包括XX危改、XX園、XX苑、XX公寓、XXX莊北里、XX危改等；別墅項(xiàng)目包括XXX、XX四合院、XX別墅山等，商業(yè)及辦公樓包括國(guó)英1號(hào)、XXX辦公樓、XX大廈、海南XX大酒店、XX置業(yè)大廈等，形成了土地一級(jí)開發(fā)、危舊房改造、商品住宅、公寓、別墅、高檔寫字樓項(xiàng)目全面開發(fā)的能力。北京XX置業(yè)集團(tuán)高度重視科技在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用，并得到北京市、國(guó)家建設(shè)部等相關(guān)部門的高度重視和好評(píng)。XX苑和XX園兩個(gè)住宅項(xiàng)目分別獲得了國(guó)家建設(shè)部科技地產(chǎn)示范項(xiàng)目稱號(hào)，并獲得了國(guó)家建設(shè)部頒發(fā)的金獎(jiǎng)，引起了國(guó)際關(guān)注，聯(lián)合國(guó)人居署等官員到XX苑參觀，并給予高度評(píng)價(jià)。建設(shè)中的懷柔XX別墅山項(xiàng)目將中法合作，以中國(guó)高環(huán)境質(zhì)量住宅技術(shù)創(chuàng)新體系理念為主導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)更環(huán)保、健康、節(jié)能的新一代別墅；通過土地公開市場(chǎng)招牌掛方式獲得的房山XX樂活城住宅項(xiàng)目將爭(zhēng)取成為北京市首個(gè)中德合作項(xiàng)目，將德國(guó)在節(jié)能建筑上的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)引入中國(guó)，努力為中國(guó)的普通百姓建造出更加舒適更具性價(jià)比的項(xiàng)目產(chǎn)品。課題提出（一）提升企業(yè)管理水平企業(yè)管理現(xiàn)代化的最終目標(biāo)是全面提升企業(yè)的管理水平。北京XX置業(yè)集團(tuán)從2005年底開展了整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的管理提升活動(dòng)，該活動(dòng)由專業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)過詳細(xì)的資料收集，發(fā)放調(diào)查問卷以及反復(fù)的內(nèi)部訪談等多種手段對(duì)集團(tuán)的管理水平現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，診斷結(jié)果顯示集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控力度偏弱，對(duì)子公司的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理未起到良好的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)職能，也沒有形成對(duì)各子公司行之有效的監(jiān)控渠道，各子公司也對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展的思路了解有限；集團(tuán)總部部門工作上更多的是流于形式的周工作信息報(bào)表、月統(tǒng)計(jì)報(bào)表等知情層面。這種情況下，XX集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層果斷的提出了在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)推行全面預(yù)算管理，以改變集團(tuán)的管理工作被動(dòng)的局面。全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理工程。全過程要求預(yù)算管理貫穿銷售預(yù)算、投資預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算等地產(chǎn)開發(fā)的整個(gè)過程，內(nèi)容涉及資本、經(jīng)營(yíng)、人力、財(cái)務(wù)四個(gè)重要板塊；全員要求整個(gè)集團(tuán)的所有公司、所有部門、所有員工都需要參與到全面預(yù)算的管理過程中，明確各自的分工；全方位則指全面預(yù)算管理是集事前、事中和事后管理的統(tǒng)一，并通過預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的反饋、預(yù)算的分析及預(yù)算的考核來實(shí)現(xiàn)管理?？梢?，全面預(yù)算管理很好的強(qiáng)化了集團(tuán)與下屬公司之間的交流與合作，并通過預(yù)算的分析和考核加強(qiáng)了對(duì)各公司的管控和監(jiān)控力度，將集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理從被動(dòng)變向主動(dòng)。（二）分部實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略把握企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向，往往比較宏觀和抽象。預(yù)算體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，其實(shí)質(zhì)是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源。預(yù)算細(xì)化了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，它所包含的信息比戰(zhàn)略計(jì)劃更為具體和具有操作性，通過預(yù)算的細(xì)化過程，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施變得明晰起來，這也同樣說明了明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。全員參與預(yù)算工作也是一個(gè)難得的溝通過程，通過公司預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)可以自上而下地讓所有員工明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，集團(tuán)各部門和下屬各公司自下而上的預(yù)算報(bào)表編制、反饋過程也可以讓企業(yè)的高層更加了解企業(yè)的實(shí)際情況，較好地認(rèn)清形勢(shì)，順勢(shì)而為，趨利避害，企業(yè)的戰(zhàn)略由此得到澄清。（三）保證企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)由于受資產(chǎn)規(guī)模及房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)周期的影響，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，XX集團(tuán)越來越感覺到來自行業(yè)和企業(yè)自身發(fā)展的壓力。截至2006年底，XX集團(tuán)的凈資產(chǎn)為5億元，一年期銀行貸款則達(dá)到15.7億元，如何保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤(rùn)水平，搭建穩(wěn)健的企業(yè)融資平臺(tái)，如何確保完成區(qū)國(guó)資委資產(chǎn)保值增值的根本目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)XX置業(yè)集團(tuán)“創(chuàng)立一個(gè)品牌，搭建兩個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)跨越”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，努力打造“XX”品牌，搭建實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作兩個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)從土地輸出型到資本輸出型、從地方型到全國(guó)型、從跟隨型到領(lǐng)導(dǎo)型的三個(gè)跨越，爭(zhēng)取企業(yè)做大做強(qiáng)。這些都是擺在XX集團(tuán)面前發(fā)展的課題。XX集團(tuán)推行全面預(yù)算管理，目的在于從根本上解決上述企業(yè)發(fā)展的難題，通過推行全面預(yù)算管理，使集團(tuán)有限的資源得到合理的配置，企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)有限的資金得以合理調(diào)配，并推進(jìn)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。全面預(yù)算管理體系及創(chuàng)新（一）全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理，是指對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、人力資源使用活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排。全面預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，是企業(yè)進(jìn)行過程管理與控制的重要手段，也是促進(jìn)企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。全面預(yù)算管理不是簡(jiǎn)單地對(duì)某一件事進(jìn)行管理，而是一項(xiàng)系統(tǒng)化的管理工程，該工程包含了預(yù)算制度、預(yù)算組織、預(yù)算流程、預(yù)算方法、預(yù)算報(bào)表等重要因素，這些因素共同構(gòu)成全面預(yù)算管理體系，見圖1。其中，全面預(yù)算管理制度是全面預(yù)算管理的根本依據(jù)。全面預(yù)算管理制度在內(nèi)容規(guī)定了預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算組織的構(gòu)成、預(yù)算的編寫、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的考核等內(nèi)容。預(yù)算預(yù)算報(bào)表預(yù)算考核預(yù)算組織預(yù)算管理制度制度保證執(zhí)行保證組織保證結(jié)果體現(xiàn)決定因素預(yù)算方法基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)管理水平提升企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)預(yù)算流程圖1全面預(yù)算管理體系（二）全面預(yù)算管理組織構(gòu)建全面預(yù)算管理具有明確的管理組織體系，分為集團(tuán)和各子公司兩個(gè)層面。XX集團(tuán)的預(yù)算管理組織體系分為董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室及責(zé)任中心。各子公司作為預(yù)算責(zé)任中心，其預(yù)算組織職能參照集團(tuán)預(yù)算組織設(shè)置。董事會(huì)是全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)為審批集團(tuán)年度預(yù)算大綱、預(yù)算方案和各責(zé)任中心的預(yù)算調(diào)整案。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)的職能為組織與協(xié)調(diào)集團(tuán)整體的預(yù)算管理工作，保障預(yù)算工作的順利進(jìn)行，建立并維護(hù)全面預(yù)算管理體系，其成員由董事會(huì)任命組成，履行相應(yīng)職責(zé)。其職責(zé)主要為根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，確定預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)在各預(yù)算責(zé)任中心之間進(jìn)行分解；審議集團(tuán)預(yù)算、預(yù)算調(diào)整方案及預(yù)算執(zhí)行報(bào)告；考核各責(zé)任中心預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，由XX集團(tuán)的各個(gè)重要職能部門組成，主要負(fù)責(zé)具體的預(yù)算日常管理工作，包括編制預(yù)算大綱、編制集團(tuán)預(yù)算及編寫集團(tuán)層面的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，為預(yù)算管理委員會(huì)及董事會(huì)提供預(yù)算管理的相關(guān)資料。責(zé)任中心是指按照業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)定其預(yù)算目標(biāo)、承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任并按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行考核的單位，責(zé)任中心的類型包括投資中心、資金中心、利潤(rùn)中心和成本中心。由作為法人主體的子公司和集團(tuán)總部的各職能部門構(gòu)成，對(duì)于XX集團(tuán)而言，法人子公司包括地產(chǎn)類開發(fā)主業(yè)公司、商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)公司、物業(yè)管理公司、住宅高科技產(chǎn)業(yè)公司，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，根據(jù)各公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，采取相應(yīng)的全面預(yù)算管理。（三）全面預(yù)算管理程序預(yù)算管理程序指預(yù)算大綱編制、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考核的系統(tǒng)化過程。內(nèi)容細(xì)化目標(biāo)落實(shí)分解預(yù)算考核預(yù)算編制預(yù)算大綱編制年度預(yù)算目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容細(xì)化目標(biāo)落實(shí)分解預(yù)算考核預(yù)算編制預(yù)算大綱編制年度預(yù)算目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略過程控制下達(dá)執(zhí)行過程控制下達(dá)執(zhí)行信息反饋應(yīng)用激勵(lì)優(yōu)化信息反饋應(yīng)用激勵(lì)優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整圖2全面預(yù)算管理流程圖圖2全面預(yù)算管理流程圖1．預(yù)算大綱編制：預(yù)算大綱編制是預(yù)算管理的起點(diǎn)。預(yù)算大綱的主要內(nèi)容包括集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制的方法、口徑、時(shí)間及相關(guān)的要求。預(yù)算大綱以預(yù)算目標(biāo)為主要內(nèi)容，預(yù)算目標(biāo)分為集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算相應(yīng)分為集團(tuán)預(yù)算與各責(zé)任中心預(yù)算。在整個(gè)預(yù)算體系中，集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)居于最高地位，是各責(zé)任預(yù)算編制時(shí)必須遵循的準(zhǔn)則。2．預(yù)算編制：預(yù)算管理委員會(huì)將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)按照預(yù)算責(zé)任體系逐級(jí)分解為各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)，各責(zé)任中心通過編制預(yù)算加以具體化的過程，然后在集團(tuán)層面將各責(zé)任中心的預(yù)算進(jìn)行匯總，形成集團(tuán)全面預(yù)算。企業(yè)的生命周期分為初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、成熟期及衰退期四個(gè)階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展時(shí)期，具有不同的特點(diǎn)和目標(biāo)，適用的預(yù)算管理模式也不相同。企業(yè)生命周期與預(yù)算管理模式選擇見圖3。一般而言，處于初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式多以資本預(yù)算為主；擴(kuò)張期的預(yù)算管理模式以銷售預(yù)算為導(dǎo)向；成熟期的企業(yè)采取成本控制為主的預(yù)算管理模式；衰退期的企業(yè)則采取以現(xiàn)金流為起點(diǎn)的模式。根據(jù)以上原則進(jìn)行判斷，XX集團(tuán)屬于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，又處于企業(yè)發(fā)展的擴(kuò)張期，應(yīng)采用以地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售預(yù)算為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，銷售預(yù)算屬于經(jīng)營(yíng)預(yù)算部分，這決定了經(jīng)營(yíng)預(yù)算是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算的主要部分。地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，具有投資規(guī)模大、開發(fā)周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、地域性強(qiáng)、產(chǎn)品異質(zhì)化程度高等的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算方法主要有零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算、剛性預(yù)算方法。由于每個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目都具有不同的情況，在編制項(xiàng)目成本費(fèi)用時(shí)應(yīng)采取零基預(yù)算的方法編制，不以現(xiàn)有水平和歷史水平為基礎(chǔ)，而應(yīng)該以零為起點(diǎn)重新評(píng)估，分析每項(xiàng)成本和費(fèi)用的開支大小。對(duì)于一些職能部門的相關(guān)費(fèi)用，可以輔以增量預(yù)算方法?？紤]到地產(chǎn)行業(yè)特性及解決集團(tuán)現(xiàn)有的計(jì)劃體系不能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的問題，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中缺乏靈活性，又引入了滾動(dòng)預(yù)算、剛性預(yù)算和彈性預(yù)算相接合的預(yù)算方式（內(nèi)容詳見預(yù)算管理創(chuàng)新部分）。預(yù)算管理模式選擇預(yù)算管理模式選擇資本預(yù)算模式初創(chuàng)期擴(kuò)張期衰退期成熟期銷售預(yù)算模式成本預(yù)算模式現(xiàn)金流預(yù)算模式企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)間圖3企業(yè)生命周期與預(yù)算管理模式選擇圖3企業(yè)生命周期與預(yù)算管理模式選擇預(yù)算編制過程中，采取了“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的方式，改變了過去編制計(jì)劃采取單一的“自上而下”的方式。XX集團(tuán)是擁有多家控股公司的企業(yè)集團(tuán)公司，對(duì)于這種集團(tuán)公司，采取單一的“自上而下”的編制方法，一方面集團(tuán)總部很難準(zhǔn)確判斷目標(biāo)的合理性，另一方面會(huì)影響子公司編制預(yù)算的積極性。而采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的方式進(jìn)行預(yù)算編制，很好地解決了以上兩個(gè)方面的問題，編制過程中，預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室與各預(yù)算編制責(zé)任中心保持積極的溝通與聯(lián)系，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的解決措施，充分發(fā)揮了子公司的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，維護(hù)了集團(tuán)整體的利益。3．預(yù)算執(zhí)行與分析：預(yù)算管理辦公室將批準(zhǔn)執(zhí)行的預(yù)算下達(dá)至各責(zé)任中心實(shí)施。各責(zé)任中心在執(zhí)行過程中每季度末向預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，反映各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在的問題；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告反映出來的問題尋找出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)及其原因，分析執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)算目標(biāo)的程度及其對(duì)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，并針對(duì)不同環(huán)節(jié)與不同原因，制定下一步調(diào)整措施及相應(yīng)安排，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)預(yù)算管理辦公室根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心提交的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告編寫集團(tuán)整體的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，一方面反映集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面作為各責(zé)任中心年度考核的資料。集團(tuán)預(yù)算管理辦公室在下季度初召開上一季度預(yù)算例會(huì)，與會(huì)人員為集團(tuán)預(yù)算管理辦公室、各責(zé)任中心的預(yù)算主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)預(yù)算人員。例會(huì)以每季度各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告為基本資料，探討季度預(yù)算完成情況，找出問題，并制定相應(yīng)的解決措施。對(duì)于預(yù)算實(shí)際值與預(yù)算產(chǎn)生較大差異的預(yù)算指標(biāo)，集團(tuán)預(yù)算管理辦公室要求相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任中心填寫預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)告詳細(xì)闡述預(yù)算差異的項(xiàng)目，差異額的大小，進(jìn)行差異產(chǎn)生的原因分析，以及差異額如何在剩余季度之間分解。4．預(yù)算調(diào)整：預(yù)算執(zhí)行過程中，因預(yù)算制定時(shí)無法預(yù)見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務(wù)調(diào)整，可按照實(shí)際情況對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，但年度凈利潤(rùn)指標(biāo)作為剛性指標(biāo)不予調(diào)整。調(diào)整按照集團(tuán)全面預(yù)算管理制度的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行。預(yù)算是集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)的重要依據(jù)，其調(diào)整需要一定的條件：國(guó)家政策發(fā)生重大變化。外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化。需增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算。企業(yè)組織、戰(zhàn)略的調(diào)整。董事會(huì)認(rèn)為應(yīng)調(diào)整的其他事項(xiàng)。5．預(yù)算考核：預(yù)算管理委員會(huì)評(píng)價(jià)各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)水平，以及不同責(zé)任中心對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的貢獻(xiàn)，從而為預(yù)算考核提供有效依據(jù)。預(yù)算考核是預(yù)算控制具有激勵(lì)與約束功能的根本保障。集團(tuán)預(yù)算的考核方式采用動(dòng)態(tài)考核和綜合考核兩種。動(dòng)態(tài)考核是在經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算之間的差異所做的即時(shí)確認(rèn)和即時(shí)處理，按照季度預(yù)算完成情況進(jìn)行。綜合考核是在預(yù)算期末對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算完成情況進(jìn)行的整體分析評(píng)價(jià)。動(dòng)態(tài)考核是過程控制的重要手段，綜合考核體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，二者相得益彰。無論采取何種方式考核，預(yù)算考核均須以業(yè)績(jī)完成情況為基礎(chǔ)進(jìn)行。（四）全面預(yù)算管理創(chuàng)新點(diǎn)1．全面預(yù)算管理應(yīng)用創(chuàng)新：全面預(yù)算管理自從20世紀(jì)初在美國(guó)企業(yè)誕生以來，很快成為企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起到了重大推動(dòng)作用。時(shí)值今日，全面預(yù)算管理早已成為西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)必備的、基礎(chǔ)性的管理制度，是西方企業(yè)家管理運(yùn)營(yíng)企業(yè)的一種必備的管理方法和手段。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，隨著西方管理會(huì)計(jì)理論引入我國(guó)，全面預(yù)算管理的理論和方法開始在我國(guó)企業(yè)中得到傳播和應(yīng)用；90年代中后期，全面預(yù)算管理逐步為中國(guó)的大中型企業(yè)所接受，部分企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理。但在我國(guó)全面預(yù)算管理多應(yīng)用于工業(yè)和消費(fèi)性產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，由于地產(chǎn)企業(yè)在中國(guó)起步較晚，加之其產(chǎn)品的開發(fā)周期長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)多樣化，產(chǎn)品的差異化程度大，投入資金的連續(xù)和滾動(dòng)性等多種因素的影響，至今為止，很少有地產(chǎn)企業(yè)引入全面預(yù)算管理，對(duì)于地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，更是加大了全面預(yù)算管理實(shí)施的難度。XX置業(yè)集團(tuán)充分認(rèn)識(shí)到在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，努力提升企業(yè)素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和綜合管理能力的緊迫性，緊緊抓住2007年該集團(tuán)實(shí)施管理規(guī)劃第二年的契機(jī)，堅(jiān)決推出了全面預(yù)算管理機(jī)制。制定了全面的預(yù)算管理制度，并編制了企業(yè)未來三年內(nèi)的全面預(yù)算發(fā)展規(guī)劃，保證了制度的科學(xué)性、合理性和可操作性。全面預(yù)算管理制度的引入是XX置業(yè)集團(tuán)面對(duì)挑戰(zhàn)加快發(fā)展的堅(jiān)定選擇，是對(duì)企業(yè)管理的大膽創(chuàng)新和嘗試。2．全面預(yù)算管理內(nèi)容創(chuàng)新：XX集團(tuán)的在全面預(yù)算內(nèi)容上進(jìn)行了拓展和創(chuàng)新，改變了傳統(tǒng)意義上預(yù)算是指“表格+數(shù)據(jù)”的說法，而是進(jìn)行了系統(tǒng)的分類，并強(qiáng)化了各種類型預(yù)算的管理和控制功能。全面預(yù)算在內(nèi)容上具體分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、人力資源預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)主要部分，這四個(gè)方面的內(nèi)容由企業(yè)內(nèi)不同的職能部門進(jìn)行管理，共同服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相互關(guān)聯(lián)，組成一個(gè)緊密的整體。這樣做既明確了企業(yè)職能部門內(nèi)部分工，又加強(qiáng)了企業(yè)整體部門之間的合作。與其他企業(yè)的預(yù)算管理相比，XX置業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算特別增加了人力資源預(yù)算，并且為其他三個(gè)方面的預(yù)算賦予了新的內(nèi)容。2003年以來，我國(guó)地產(chǎn)行業(yè)從快速化發(fā)展逐步進(jìn)入規(guī)范化發(fā)展階段。日趨成熟的地產(chǎn)行業(yè)離不開行業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)人才的推動(dòng)。XX置業(yè)集團(tuán)很早就意識(shí)到了人才的重要性，將集團(tuán)人力資源使用統(tǒng)一納入到了全面預(yù)算管理體系。人力資源預(yù)算包括與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的人力需求預(yù)算、培訓(xùn)預(yù)算及人力薪酬預(yù)算，是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源合理利用的重要保證。一方面體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的基本思想，另一方面配合資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行需要，將具體的預(yù)算工作落實(shí)到具體的完成者身上。資本預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，通過資本預(yù)算來調(diào)整集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，配置資產(chǎn)資源，股權(quán)融資，戰(zhàn)略投資，企業(yè)并購(gòu)、重組、分紅，固定資產(chǎn)構(gòu)建與清理等工作。資本預(yù)算對(duì)集團(tuán)資本運(yùn)作平臺(tái)的搭建、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及實(shí)現(xiàn)扁平化管理都發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用。經(jīng)營(yíng)預(yù)算作為全面預(yù)算的重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)工作的進(jìn)行具體部署，也是XX集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保證，包括生產(chǎn)預(yù)算和銷售預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算主要包含開復(fù)工、新開工、竣工、土地儲(chǔ)備、投資額等內(nèi)容；銷售預(yù)算包含商品房銷售、簽約、回款內(nèi)容。銷售預(yù)算內(nèi)容主要為產(chǎn)品銷售量、銷售費(fèi)用、銷售收入、租金收入、物業(yè)管理費(fèi)收繳額。通過經(jīng)營(yíng)預(yù)算，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，保證企業(yè)從土地儲(chǔ)備到具體項(xiàng)目交用的整個(gè)過程經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。財(cái)務(wù)預(yù)算由期間費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃預(yù)算及稅金預(yù)算組成。重點(diǎn)是現(xiàn)金流預(yù)算。通過現(xiàn)金流預(yù)算，保證企業(yè)穩(wěn)定充足的現(xiàn)金流。確保企業(yè)自身“造血機(jī)能”的完善，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)資金的良性循環(huán)；通過財(cái)務(wù)收支預(yù)算確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)反饋經(jīng)營(yíng)預(yù)算對(duì)土地儲(chǔ)備、開復(fù)工面積等方面提出的要求；通過資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算掌握和控制企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模，保持相對(duì)合理的負(fù)債率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最大化利用。3．三年連續(xù)預(yù)算編制：考慮到房地產(chǎn)商品從住宅開發(fā)，到項(xiàng)目竣工交房的時(shí)間周期一般為三年的特性，XX集團(tuán)預(yù)算大綱要求各公司編制三年連續(xù)預(yù)算，上年的預(yù)算是下年預(yù)算編制的假設(shè)和基礎(chǔ)，各年間預(yù)算采取滾動(dòng)預(yù)算方法，保持良好的銜接性。以2007年XX集團(tuán)全面預(yù)算為例，2007年的預(yù)算為主要部分，2008-2009年預(yù)算則以相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)為主。這樣一方面為集團(tuán)未來幾年的發(fā)展作好了規(guī)劃，另一方面保證了全面預(yù)算的靈活性和持續(xù)性。由于房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)度要求精細(xì)化運(yùn)作程度化高，季度預(yù)算也須采用滾動(dòng)預(yù)算方式進(jìn)行，例如2007年一到四季度預(yù)算執(zhí)行過程中，要在二季度初根據(jù)一季度預(yù)算執(zhí)行情況修訂二、三、四季度的預(yù)算，并補(bǔ)充2008年一季度預(yù)算，這樣可以保證房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算的連貫性，隨時(shí)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出及時(shí)地反應(yīng)，保障項(xiàng)目的順利完成和資金資源的合理安全調(diào)度。4.剛性預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合：XX集團(tuán)在預(yù)算編制過程中，把握的一個(gè)很重要的原則就是剛性預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則，將預(yù)算指標(biāo)分為剛性指標(biāo)和彈性指標(biāo)，剛性指標(biāo)為利潤(rùn)指標(biāo)，為了保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值率，XX集團(tuán)將此目標(biāo)定為剛性指標(biāo)，不可進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以完成該利潤(rùn)指標(biāo)為核心。除利潤(rùn)指標(biāo)之外的其他指標(biāo)為彈性指標(biāo)，彈性指標(biāo)服務(wù)于剛性利潤(rùn)指標(biāo)，可以進(jìn)行局部范圍的調(diào)整，但前提是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的利潤(rùn)目標(biāo)。剛性指標(biāo)和彈性指標(biāo)相結(jié)合的原則一方面體現(xiàn)了XX集團(tuán)完成國(guó)有資產(chǎn)增值保值的巨大決心，另一方面體現(xiàn)了集團(tuán)全面預(yù)算管理的靈活性，根據(jù)市場(chǎng)變化情況適時(shí)地調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和方針。全面預(yù)算管理成果（一）建立全面預(yù)算管理組織體系企業(yè)需要在其組織結(jié)構(gòu)中建立既依托于組織結(jié)構(gòu)，又與組織結(jié)構(gòu)保持相對(duì)獨(dú)立的預(yù)算管理組織體系。組織是職能的載體，通過預(yù)算管理組織將預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋、考核等過程管理起來。2006年11月XX集團(tuán)專門成立了預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室，并通過“組織發(fā)動(dòng)，提高認(rèn)識(shí)，層層培訓(xùn)，掌握預(yù)算內(nèi)容和方法”的形式對(duì)各預(yù)算責(zé)任中心及相關(guān)預(yù)算人員進(jìn)行了宣講和培訓(xùn)，使全面預(yù)算管理的重要性深入到每位員工的心里，并要求各子公司建立符合公司自身的全面預(yù)算管理制度，組建各自的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。完善預(yù)算組織體系是XX集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理的重要工作，通過建立明確的預(yù)算組織體系，XX集團(tuán)將集團(tuán)投資策略、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整思想、股權(quán)融資方案很好地進(jìn)行了貫徹；將具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)工作落實(shí)到具體預(yù)算責(zé)任中心，把握各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的情況，進(jìn)行相應(yīng)的措施管理。這些改變了集團(tuán)以往對(duì)下屬公司管控力度弱，經(jīng)營(yíng)管理未起到指導(dǎo)、協(xié)調(diào)的被動(dòng)局面，加強(qiáng)了集團(tuán)總部與各公司之間的溝通與聯(lián)系，使集團(tuán)綜合管理水平上了一個(gè)新的臺(tái)階，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有了保障，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)水平也有了保障。（二）編制集團(tuán)07全面預(yù)算2006年11月中旬，XX集團(tuán)開始進(jìn)行編制《2007年XX集團(tuán)全面預(yù)算大綱》。預(yù)算大綱是預(yù)算編制的指導(dǎo)性文件，是全面預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)。預(yù)算大綱主要對(duì)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制原則、要求及進(jìn)度及需要注意的問題進(jìn)行了明確。XX集團(tuán)預(yù)算大綱的編制遵循兩個(gè)方面的原則：一方面要確保完成區(qū)國(guó)資委資產(chǎn)保值增值的根本目標(biāo)，另一方面要努力貫徹北京XX置業(yè)集團(tuán)“創(chuàng)立一個(gè)品牌，搭建兩個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)跨越”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，努力打造“XX”品牌，搭建實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作兩個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)從土地輸出型到資本輸出型、從地方型到全國(guó)型、從跟隨型到領(lǐng)導(dǎo)型的三個(gè)跨越，爭(zhēng)取企業(yè)做大做強(qiáng)。2006年11月下旬，XX集團(tuán)特別召開了全集團(tuán)范圍的制度建設(shè)推進(jìn)暨預(yù)算編制動(dòng)員會(huì)，會(huì)上重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了制