以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章2研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具3研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具4戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機(jī)會成本的投資收益實現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值5中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明6…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用7--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團(tuán)的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明8該集團(tuán)實際上在破壞價值經(jīng)濟(jì)利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明9投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會的回報10股東價值的創(chuàng)創(chuàng)造創(chuàng)造股東價值值增長風(fēng)險盈利性為什么要最大大化地創(chuàng)造股股東價值隨著資本市場場的興起和日日趨成熟，能能夠始終如一一地向股東遞遞交價值的公公司可以獲得得較高的價值值評估在另一方面，，如果不能使使股東價值最最大化，會使使投資者將資資金轉(zhuǎn)移到其其它公司，甚甚至其它市場場，以尋求更更高的回報能夠使股東價價值最大化的的公司也傾向向于享有更高高的生產(chǎn)效率率、員工滿意意度和市場領(lǐng)領(lǐng)先地位11公司經(jīng)理的根根本職責(zé)是通通過改進(jìn)最重重要的價值驅(qū)驅(qū)動因素來提提升公司的內(nèi)內(nèi)在價值及市市值價值驅(qū)動因素素毛利率市場份額發(fā)展速度市場區(qū)間的選選擇資本運(yùn)用的效效率財務(wù)指標(biāo)內(nèi)在價值資本市場的表表現(xiàn)舉例投資回報率銷售收入利潤經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流價價值期權(quán)價值股東回報市值增加非上市公司上市公司12而戰(zhàn)略規(guī)劃正正是增加價值值的具體行動動指南增加公司價值值的思維框架架現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負(fù)責(zé)的具具體業(yè)務(wù)而言言，價值的驅(qū)驅(qū)動要素是什什么?在不同的價值值增長方案中中，我應(yīng)該如如何取舍？如何實施才能能保證價值的的實現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)務(wù)更替有沒有通過新新業(yè)務(wù)來提升升公司價值的的機(jī)會？戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回回答的問題目前的市值內(nèi)部改進(jìn)和清清理后的價值值內(nèi)部改進(jìn)后的的價值現(xiàn)有價值增長、內(nèi)部改改進(jìn)及變賣后后的價值總的潛在價值值價值最大化機(jī)機(jī)會認(rèn)識上的差異異經(jīng)營改進(jìn)變賣/新的所所有者新的增長機(jī)會會財務(wù)工程14536213以價值為導(dǎo)向向的戰(zhàn)略規(guī)劃劃為國際上不不少企業(yè)創(chuàng)造造了巨大的價價值行業(yè)由追求全國鋪鋪開的全面增增長轉(zhuǎn)向在優(yōu)優(yōu)勢地區(qū)首先先建立足夠的的規(guī)模重新對保險產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行定位位，增加在產(chǎn)產(chǎn)品組合中高高附加值產(chǎn)品品的比重選擇繼續(xù)在核核心業(yè)務(wù)上尋尋求增長某個業(yè)務(wù)單元元中40％的的新項目被叫叫停增加了不同的的服務(wù)價格種種類帶來的價值影影響企業(yè)潛在價值值上升了30％到40％％，并反映在在股票市值上上戰(zhàn)略規(guī)劃的決決策企業(yè)潛在價值值上升了25％企業(yè)潛在價值值增長了125％日用消費(fèi)品公公司保險公司銀行電信企業(yè)業(yè)務(wù)單元的獨(dú)獨(dú)立潛在價值值增長了240％NA14以價值為導(dǎo)向向的戰(zhàn)略規(guī)劃劃同樣將為中中國企業(yè)帶來來很大的益處處經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售售收入及利潤潤增長，忽略略資本生產(chǎn)率率的重要性資源(資金，，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程程/系統(tǒng)信息息不不足足/不不完完整整/不不精精確確與資資本本市市場場溝溝通通欠欠佳佳將管管理理集集中中于于推推動動獲獲利利增增長長的的驅(qū)驅(qū)動動因因素素對遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)的的適適宜宜性性進(jìn)進(jìn)行行評評估估明確確制制定定實實現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大目目標(biāo)標(biāo)的的途途徑徑(例例如如：：將將投投資資進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)先先性性排排序序)產(chǎn)生生公公司司持持續(xù)續(xù)增增長長所所需需的的現(xiàn)現(xiàn)金金了解解管管理理及及業(yè)業(yè)績績差差距距提供供機(jī)機(jī)會會對現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的深深層層目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行思思考考(重重點點從從產(chǎn)產(chǎn)量量/利利潤潤轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量)加強(qiáng)強(qiáng)與與資資本本市市場場的的溝溝通通以價價值值為為取取向向的的觀觀念念更更好好地地理理解解競競爭爭提高高管管理理技技能能典型型中中國國企企業(yè)業(yè)的的特特點點以價價值值為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃對對中中國國公公司司的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)15研討討會會的的內(nèi)內(nèi)容容戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與價價值值管管理理的的關(guān)關(guān)系系基本本概概念念從現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值從新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的要要素素戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要工工具具16發(fā)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)鍵鍵價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素的的過過程程第一一階階段段跨部部門門的的研研討討會會就價價值值樹樹的的內(nèi)內(nèi)部部討討論論訪談?wù)?訪訪問問確定定企企業(yè)業(yè)的的價價值值樹樹第二二階階段段第三三階階段段財務(wù)務(wù)及及市市場場模模型型的的量量化化研研究究15-20個個主主要要價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素可操操作作性性評估深入分析初步篩選3-5個主主要價值驅(qū)驅(qū)動因素戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案業(yè)績指標(biāo)量化檢驗及及敏感性分分析優(yōu)先排序具體工作工作成果17企業(yè)價值樹樹不是對財財務(wù)指標(biāo)的的簡單分解解，而是需需要挖掘深深層次的價價值驅(qū)動因因素財務(wù)指標(biāo)固定資產(chǎn)投投入經(jīng)濟(jì)利潤投資規(guī)模投資凈回報報率表層營運(yùn)指指標(biāo)市場份額分銷鋪貨范范圍深層價值驅(qū)驅(qū)動因素價格水平產(chǎn)品組合的的安排生產(chǎn)線的使使用率帳款回籠情情況流通資金投投入現(xiàn)金毛利率營銷費(fèi)用率率管理費(fèi)用率率資本周轉(zhuǎn)次次數(shù)產(chǎn)品知名度度產(chǎn)品概念的的吸引力及及獨(dú)特性渠道伙伴的的選擇生產(chǎn)與銷售售的配合品牌實現(xiàn)溢溢價的能力力新產(chǎn)品推出出的管理品種優(yōu)化減減少生產(chǎn)復(fù)復(fù)雜性的進(jìn)進(jìn)展分銷商政策策及管理系系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃所所應(yīng)提出的的目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的的核心內(nèi)容容，回答怎怎么去做的的問題18價值樹的形形式可隨不不同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所不不同–榨榨油業(yè)業(yè)務(wù)舉例財務(wù)指標(biāo)榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價值大豆期貨業(yè)業(yè)務(wù)能力的的加強(qiáng)生產(chǎn)成本的的進(jìn)一步降降低與更多的客客戶建立聯(lián)聯(lián)系提高散油銷銷售隊伍能能力減少在過剩剩產(chǎn)能上不不必要的投投入通過租憑方方式獲得產(chǎn)產(chǎn)能第二層價值值驅(qū)動因素素榨油量資本投入是否能通過過加速推動動國內(nèi)散油油期貨等創(chuàng)創(chuàng)新交易方方式來更好好地保護(hù)毛毛利水平？？第一層價值值驅(qū)動因素素是否能通過過B2B品牌的建立立/加強(qiáng)來來擴(kuò)大散油油的市場面面？如何充分利利用市場的的周期性來來做適時的的投資，來來提高投資資回報率？？19經(jīng)驗表明，，對于周期期性強(qiáng)的行行業(yè)來說，，企業(yè)價值值最大化來來自于明智智的工廠買買賣和財務(wù)務(wù)杠桿的使使用Source:McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊張張時自建廠廠在整個周期期中均勻地地通過自建廠擴(kuò)大大產(chǎn)能在周期低谷谷，產(chǎn)能富富裕時建廠廠在周期低谷谷時通過買買廠來增加產(chǎn)能利用財務(wù)杠杠桿來買廠廠在合適的時時機(jī)通過財財務(wù)杠桿來來買賣工廠廠358.0石化行業(yè)舉舉例投資回報率率百百分比20價值樹的形形式可隨不不同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所不不同–房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例例財務(wù)指標(biāo)單位銷售銷銷售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)價值平均單位銷銷售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計計劃的有效效性資本占用時時間融資技巧的的運(yùn)用第二層價值值驅(qū)動因素素售出面積現(xiàn)金流的情情況目標(biāo)銷售對對象是否定定位準(zhǔn)確？？價值定位是是否與實際際市場現(xiàn)實實相符？第一層價值值驅(qū)動因素素是否考慮到到了相似及及替代產(chǎn)品品的競爭？？不可控制的的外部配套套設(shè)施是否否能跟上我我們的步伐伐？宏觀環(huán)境正正處于一個個什么樣的的周期？現(xiàn)現(xiàn)在投入資資本是否是是最佳時機(jī)機(jī)？21投資巨大的的CanaryWharf在商業(yè)上上的失敗就就是因為沒沒有對深層層次的價值值驅(qū)動因素素做認(rèn)真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外外格林威治治天文臺附附近泰晤士士河邊的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空閑，，而周圍被被認(rèn)為是藍(lán)藍(lán)領(lǐng)的居住住區(qū)，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國國政府手里里廉價拿到到了這片土土地進(jìn)行開開發(fā)，發(fā)展展倫敦新的的辦公區(qū)（（類似巴黎黎的LaDefense）。整個工程投投資近40億美元工程完工后后，在頭幾幾年的銷售售出租情況況大大低于于預(yù)期，嚴(yán)嚴(yán)重影響了了公司的現(xiàn)現(xiàn)金流。加加上其它債債務(wù)負(fù)擔(dān)，，Reichmanns公司最終倒倒閉對目標(biāo)市場場了解不深深，低估了了英國人對對于倫敦傳傳統(tǒng)高級辦辦公區(qū)的依依戀程度，，錯誤認(rèn)為為只要能提提供更寬敞敞更現(xiàn)代的的辦公環(huán)境境就能吸引引大批租戶戶對配套設(shè)施估估計過于樂觀觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定定通車時間完完了很多，使使倫敦城內(nèi)到到CanaryWharf的交通在最初初幾年都很不不方便倫敦建筑法規(guī)規(guī)的變化（對對建筑層數(shù)的的放寬）使市市中心的新辦辦公樓增加，，給CanaryWharf帶來了新的競競爭。失敗的原因CanaryWharf開發(fā)的失敗22在建立了價值值樹后，第二二階段的任務(wù)務(wù)是對價值驅(qū)驅(qū)動因素進(jìn)行行深入分析，，尋找最關(guān)鍵鍵的杠桿保險公司舉例例毛利差流失比率獲取費(fèi)用$325380525驅(qū)動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動區(qū)區(qū)間價值區(qū)間百萬美元基數(shù)=300敏感性分析23隨后企業(yè)應(yīng)制制定有針對性性的業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，將一線工工作小組與經(jīng)經(jīng)營單位的經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤聯(lián)系系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報報率加權(quán)平均資本本成本率財務(wù)業(yè)績衡量量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生產(chǎn)產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時間間交貨成本/時時間應(yīng)收/應(yīng)付款款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本本勞動生產(chǎn)率廢品率經(jīng)營價值的驅(qū)驅(qū)動因素(關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo))投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)濟(jì)利潤24研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具25企業(yè)若要能持持續(xù)增長，必必須保持充足足的發(fā)展“后后勁”層面2的的新業(yè)務(wù)成為為層面1的核核心利潤與現(xiàn)現(xiàn)金來源層面3““種籽”成為為層面2的新新業(yè)務(wù)—推動動成長的動力力需要保持此層層面有充足的的創(chuàng)意，才能能保持長久的的成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想法26新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定主主要有五個步步驟通過發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價值值的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析市場場機(jī)會將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)機(jī)遇認(rèn)識到關(guān)鍵性性知識/技能能的差距，采取階階梯式發(fā)展方方法彌補(bǔ)差距深刻理解公司司的無形資產(chǎn)產(chǎn)根據(jù)不同層面面協(xié)調(diào)發(fā)展新新業(yè)務(wù)的舉措27第一步是分析析潛在業(yè)務(wù)的的市場機(jī)會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力1.確定各各項業(yè)務(wù)范圍圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評估市市場吸引力3.評估企企業(yè)競爭實力力28第二步是分析析企業(yè)自身的的特點和能力力，其中也包包括無形資產(chǎn)產(chǎn)和能力通過資本投資資實現(xiàn)市場進(jìn)進(jìn)入“擁有所有資資產(chǎn)”利潤等于或低低于融資成本本財務(wù)風(fēng)險相對對較高緩慢且不靈活活通過優(yōu)質(zhì)的無無形資產(chǎn)價值值實現(xiàn)市場進(jìn)進(jìn)入通過聯(lián)盟和交交易體系來減減少金融資本本的不明智使使用利潤高于融資資成本財務(wù)風(fēng)險相對對較低迅速且有巨大大的靈活性過去企業(yè)競爭爭主要依賴有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形資資產(chǎn)的競爭變得更為重要要29企業(yè)的無形資資產(chǎn)主要包括括知識，關(guān)系系，聲譽(yù)，人人員四部分實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值值的能力高低知識專利/版權(quán)運(yùn)營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽(yù)國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍創(chuàng)建主要依賴賴無形資產(chǎn)的的新業(yè)務(wù)投資以提高配配置能力理解無形資產(chǎn)產(chǎn)的價值停止是否無形資產(chǎn)是否否易被重新配配置？停止無形資產(chǎn)在核核心業(yè)務(wù)以外外的應(yīng)用是否否有價值？否是否是無形資產(chǎn)是否否有明顯特點點？是否市場先行者是是否有優(yōu)勢？？制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的第三步步是將無形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有有形機(jī)遇吸引力大吸引力小市場吸引力弱強(qiáng)企業(yè)相關(guān)競爭爭力示意性是否能消除能力差距？是否擁有足夠夠的實力與現(xiàn)現(xiàn)存企業(yè)競爭爭ü??存在的機(jī)會消費(fèi)者產(chǎn)品流程?32第四步是在對對市場吸引力力和企業(yè)無形形資產(chǎn)競爭力力評估的基礎(chǔ)礎(chǔ)上決定各業(yè)業(yè)務(wù)投資順序序利潤第二層面第三層面時間已具備完整整的能力基基礎(chǔ)通過購買或或自己發(fā)展展所需能力力能力要求可可能不十分分清楚企業(yè)能力第一層面在人力、財財力上做大大量投資，，以期發(fā)展展新業(yè)務(wù)作幾個小規(guī)規(guī)模的投資資以開創(chuàng)未未來的事業(yè)業(yè)機(jī)會重點扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高速速增長并確確保現(xiàn)金流流33最后則是通通過多種方方式（自身身發(fā)展和外外部并購、、合資、聯(lián)聯(lián)盟）實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)的階階梯式增長長優(yōu)點缺點何時選擇自身發(fā)展外部并購、、合資、聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)保留對對所有業(yè)務(wù)務(wù)職能的最最大限度控控制發(fā)展過度相相對緩慢，，在成熟的的市場不易易建立規(guī)模模發(fā)展新業(yè)務(wù)務(wù)所需的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神常常常與成熟熟企業(yè)的固固有文化相相矛盾行業(yè)自身發(fā)發(fā)展迅速技術(shù)更新創(chuàng)創(chuàng)造了新的的發(fā)展機(jī)會會企業(yè)自身強(qiáng)強(qiáng)大的能力力可以在新新業(yè)務(wù)領(lǐng)域域得到發(fā)揮揮企業(yè)具備創(chuàng)創(chuàng)新的產(chǎn)品品/服務(wù)沒有合適的的收購對象象迅速進(jìn)入新新的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域并獲得得大規(guī)模發(fā)發(fā)展風(fēng)險大，需需要一次性性的巨額資資本資源投投入合資和聯(lián)盟盟會失去對對一些業(yè)務(wù)務(wù)職能的控控制收購雖保留留控制權(quán)，，但通常付付價過高涉及復(fù)雜的的談判及整整合過程存在有吸引引力的購買買機(jī)會，價價格合適整合后可產(chǎn)產(chǎn)生巨大的的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)企業(yè)自身的的能力可以以在新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域得到到發(fā)揮34吉列公司1986年年的情況表表明在業(yè)務(wù)務(wù)單元層面面對未來有有很多選擇擇方案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和和化妝品刀片和剃須須刀Oral-B（1984年收購)文具用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項目（（未來的超超極感應(yīng)剃剃須刀）準(zhǔn)備推出DaisyPlus婦女用剃須須刀探討WilkinsonSword的收購美國國內(nèi)市市場已成熟熟進(jìn)入巴基斯斯坦和韓國國（1987）在歐洲及其其它地區(qū)銷銷售增長較較強(qiáng)進(jìn)入中國和和埃及（1983））厄瓜多爾和和烏拉圭（（1985）和印印度（1986）Oral口腔護(hù)理產(chǎn)產(chǎn)品擴(kuò)大各個地地區(qū)的銷售售（吉列國國家）高檔牙刷（（Ultraline）兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須須工具將AtraPlus系統(tǒng)引入美美國在選中的幾幾個國家中中推出新型型潤滑條丟丟棄型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地的的簽字筆拉美市場收購的選擇擇方案，可可能收購Waterman準(zhǔn)備剝離ST

Dupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾乎沒有有什么業(yè)務(wù)務(wù)，但業(yè)務(wù)務(wù)單元各層層面業(yè)務(wù)分分布均衡35吉列公司1995年年的情況表表明大量業(yè)業(yè)務(wù)都是新新業(yè)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和和化妝品刀片和剃須須刀文具產(chǎn)品:Papermate、Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分布在北北美或歐洲洲大陸全球范圍內(nèi)內(nèi)通過吉列列連鎖形式式擴(kuò)張使發(fā)展中國國家用戶從從使用低價價值的碳鋅鋅電池升級級為使用高高價值的堿堿性電池開發(fā)高性能能的可充電電電池探討進(jìn)入新新領(lǐng)域(如，Duracell電池業(yè)務(wù))注:吉吉列1996年收購購Duracell；；增加了22.5億美美元在美國以外外地區(qū)推出出擠壓手柄柄牙刷開發(fā)耐用型型牙線和細(xì)細(xì)纖維牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷凈牙菌斑斑進(jìn)入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80個其其他國家中中推出超級級感應(yīng)刀片片計劃在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研發(fā)剃須須產(chǎn)品收購購Wiltech印度度公公司司(1995)計劃劃收收購購捷捷克克和和俄俄羅羅斯斯的的刀刀片片生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠探討討進(jìn)進(jìn)入入新新市市場場(羅羅馬馬尼尼亞亞、、南南斯斯拉拉夫夫)超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片開開始始取取帶帶多多層層Atra和TracII的市市場場將超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片推推廣廣到到60個個國國家家在美美國國推推廣廣女女用用超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1992年)在歐歐洲洲大大陸陸和和加加拿拿大大推推廣廣超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1993年)在新新興興市市場場中中擴(kuò)擴(kuò)大大雙雙面面刀刀片片市市場場并并使使各各地地客客戶戶開開始始使使用用雙雙面面刀刀片片建立立俄俄羅羅斯斯的的銷銷售售在歐歐洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1994)在英英國國、、美美國國和和日日本本推推出出超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1995)在主主要要國國家家中中推推出出超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1995)在美美國國推推出出雙雙材材料料擠擠壓壓手手柄柄Contura牙刷刷(高高價價值值)超級級牙牙線線在中中國國、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)(1993-94年年進(jìn)進(jìn)入入)牙刷刷口腔腔護(hù)護(hù)理理產(chǎn)產(chǎn)品品漱口口水水專業(yè)業(yè)口口腔腔產(chǎn)產(chǎn)品品第2和和第第3層層面面的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在9年年間間已已經(jīng)經(jīng)完完全全更更新新了了1986年年的的第第三三層層面面業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)已已經(jīng)經(jīng)成成為為1995年年的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)(如如超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片、新國國家家和和Waterman)層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面336吉列在在成長長過程程中盡盡管運(yùn)運(yùn)用了了各種種不同同程度度的自自由，，但大大部分分成長長源于于五個個方面面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨(dú)到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨(dú)特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進(jìn)入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進(jìn)入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)37研討會會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與價值值管理理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的要素素戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃程程序業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要工具具38建議的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃程序序目的制定公公司以以及各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元未來來三年年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目目標(biāo)，，包括括在哪哪些市市場及及如何何進(jìn)行行競爭爭，以以及量量化的的財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)及資資源需需求預(yù)預(yù)測公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通通過對對各業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的嚴(yán)格格質(zhì)詢詢，指指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略發(fā)展展方向向原則戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是是公司司發(fā)展展宏圖圖的體體現(xiàn)及及細(xì)化化，是是對將將來的的展望望公司總總裁及及業(yè)務(wù)務(wù)單元元負(fù)責(zé)責(zé)人““擁有有”各各自的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃總裁及及公司司高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(含含業(yè)務(wù)務(wù)群領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo))投入入大量量時間間對各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元提出出的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提提出嚴(yán)嚴(yán)格的的質(zhì)詢詢，以以確保保目標(biāo)標(biāo)的可可行性性及高高度公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部門提提供集集團(tuán)高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元在規(guī)規(guī)劃過過程中中的支支持，，而不不是規(guī)規(guī)劃的的批準(zhǔn)準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃必必需以以嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)氖惺袌黾凹案偁帬幮蝿輨莘治鑫鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃每每年要要進(jìn)行行審核核及向向前滾滾動修修正，，以適適應(yīng)市市場變變化的的需要要3.總總部部質(zhì)詢詢/批批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃2.業(yè)業(yè)務(wù)單單元制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃1.公公司司總部部制制定/確認(rèn)認(rèn)公司司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略議議題分分析及及解決決主要內(nèi)內(nèi)容(以業(yè)業(yè)務(wù)單單元規(guī)規(guī)劃為為例)1.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元發(fā)展展宏圖圖及三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)概概述2.宏宏觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境境及行行業(yè)發(fā)發(fā)展分分析，，及對對業(yè)務(wù)務(wù)單元元的影影響分分析3.本本業(yè)業(yè)務(wù)單單元現(xiàn)現(xiàn)狀分分析4.公公司司面臨臨的主主要競競爭對對手分分析(國國內(nèi)外外競爭爭者)5.本本業(yè)業(yè)務(wù)單單元三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案案)6.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元三年年財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測7.配配合合業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略的主主要資資源需需求預(yù)預(yù)測8.和和前前一年年戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的差差異及及總結(jié)結(jié)39各業(yè)務(wù)務(wù)群/單元元制定定部門門發(fā)展展戰(zhàn)略略質(zhì)詢/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃所所涉及及職能能的角角色和和關(guān)鍵鍵責(zé)任任公司最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層總部戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部門業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略議議題分分析及及解決決公司總總部初初步形形成/確認(rèn)認(rèn)戰(zhàn)略略方向向及目目標(biāo)審核前前期業(yè)業(yè)績及及戰(zhàn)略略指標(biāo)標(biāo)完成成情況況發(fā)現(xiàn)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略新新問題題為最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提提供分分析支支持，，衡量量業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)，新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略機(jī)機(jī)遇和和挑戰(zhàn)戰(zhàn)分析析總結(jié)前前期業(yè)業(yè)務(wù)群群業(yè)績績完成成情況況深入調(diào)調(diào)查業(yè)業(yè)務(wù)相相關(guān)的的新的的戰(zhàn)略略機(jī)遇遇/挑挑戰(zhàn)資料輸輸入形成當(dāng)當(dāng)期公公司總總部初初步的的戰(zhàn)略略方向向及目目標(biāo)為最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提提供分分析支支持，，提出出戰(zhàn)略略方向向及目目標(biāo)制定業(yè)業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)確保戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過過程按按照計計劃進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單單元對對戰(zhàn)略略進(jìn)行行深入入分析析提供戰(zhàn)戰(zhàn)略模模板向業(yè)務(wù)務(wù)單元元提供供指導(dǎo)導(dǎo)和幫幫助積極參參與管管理業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定對初步步的業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略提提出修修改要要求制定業(yè)業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略略根據(jù)公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)和和業(yè)務(wù)務(wù)群的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)，分分解制制定本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略審核各各業(yè)務(wù)務(wù)群和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃決定各各級最最終戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)及及公司司總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃向最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提提供對對業(yè)務(wù)務(wù)群和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略的分分析意意見形成公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略計計劃保證各各業(yè)務(wù)務(wù)群和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略計劃劃的質(zhì)質(zhì)量陳述業(yè)業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略略向最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層陳陳述業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單單元元40戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃程程序序的的要要點點與與預(yù)預(yù)期期效效果果要點點戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃作作為為每每年年規(guī)規(guī)劃劃、、經(jīng)經(jīng)營營/預(yù)預(yù)算算程程序序的的起起點點，，必必須須制制度度化化、、嚴(yán)嚴(yán)格格執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃必必須須每每年年滾滾動動修修訂訂，，必必須須以以對對市市場場、、競競爭爭情情況況的的嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)分分析析為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，并并充充分分考考慮慮外外部部因因素素對對公公司司的的威威脅脅及及機(jī)機(jī)會會，，制制訂訂相相應(yīng)應(yīng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會作作為為公公司司每每年年最最重重要要的的管管理理會會議議之之一一，，由由總總裁裁及及高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略進(jìn)進(jìn)行行質(zhì)質(zhì)詢詢預(yù)期期效效果果建立立必必要要的的制制度度，，培培養(yǎng)養(yǎng)相相應(yīng)應(yīng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃能能力力，，確確保保公公司司在在快快速速變變化化的的市市場場中中，，制制訂訂新新的的發(fā)發(fā)展展方方向向及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，以以求求生生存存、、發(fā)發(fā)展展幫助助總總裁裁及及高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)將將精精力力集集中中于于最最重重要要的的領(lǐng)領(lǐng)域域，，通通過過對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的質(zhì)質(zhì)詢詢、、指指導(dǎo)導(dǎo)來來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)公公司司發(fā)發(fā)展展，，而而不不再再是是日日常常工工作作中中的的干干預(yù)預(yù)、、““救救火火””公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的持持續(xù)續(xù)、、獲獲利利發(fā)發(fā)展展各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元制制定定部部門門發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)詢詢/批批準(zhǔn)準(zhǔn)/公公布布戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略議議題題分分析析及及解解決決公司司總總部部初初步步形形成成/確確認(rèn)認(rèn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及目目標(biāo)標(biāo)41CEO和最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的指指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃程程序序?qū)ζ笃髽I(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展至至關(guān)關(guān)重重要要業(yè)務(wù)務(wù)群群和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元規(guī)規(guī)劃劃主要要是是一一個個討討論論過過程程，，而而非非是是一一個個文文件件傳傳達(dá)達(dá)和和批批閱閱的的過過程程迫使使業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人認(rèn)認(rèn)真真考考慮慮他他（（她她））所所負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)前前景景和和競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢把最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的注注意意力力集集中中到到經(jīng)經(jīng)營營層層面面為公公司司迎迎接接挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)和和機(jī)機(jī)遇遇做做好好準(zhǔn)準(zhǔn)備備42交互的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃過程程保證證了總總部目目標(biāo)與與各業(yè)業(yè)務(wù)單單元目目標(biāo)的的一致致性由上至至下公司總總部首首先制制定整整個公公司的的未來來戰(zhàn)略略方向向及長長遠(yuǎn)目目標(biāo)公司總總部將將整體體戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略優(yōu)先先順序序分解解到各各個業(yè)業(yè)務(wù)群群公司將將分解解目標(biāo)標(biāo)傳達(dá)達(dá)給各各業(yè)務(wù)務(wù)群，，由各各業(yè)務(wù)務(wù)群根根據(jù)規(guī)規(guī)劃制制定業(yè)業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群群再將將戰(zhàn)略略分解解到各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元，由由各業(yè)業(yè)務(wù)單單元制制定本本單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃公司最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層資料來來源：：麥肯肯錫公公司業(yè)務(wù)群群由下至至上各業(yè)務(wù)務(wù)單元元將業(yè)業(yè)務(wù)單單元規(guī)規(guī)劃輸輸入至至中心心的整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，并接接受業(yè)業(yè)務(wù)群群的審審核各業(yè)務(wù)務(wù)群將將各中中心規(guī)規(guī)劃向向最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層匯匯報，，接受受指導(dǎo)導(dǎo)和審審查最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)據(jù)公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)審核核各業(yè)業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，確保保各業(yè)業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略略與公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)一一致業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元43各層次次戰(zhàn)略略計劃劃的側(cè)側(cè)重點點各不不相同同公司業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)單單元遠(yuǎn)景目目標(biāo)長期/財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元組組合投資分分配大型發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)遇業(yè)務(wù)單單元組組合投資分分配相關(guān)增增長機(jī)機(jī)遇創(chuàng)造和和利用用協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何何種產(chǎn)產(chǎn)品，，在哪哪個市市場，，哪個個地域域競爭爭如何競競爭價值定定位競爭優(yōu)優(yōu)勢來來源相關(guān)增增長機(jī)機(jī)遇44公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)發(fā)展宏宏圖及及三年年戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及及行業(yè)業(yè)發(fā)展展分析析及對對公公司影影響的的評估估今后三三年公公司所所處的的各行行業(yè)的的發(fā)展展展望望宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)業(yè)發(fā)展展將對對本公公司造造成的的影響響主要發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會主要威威脅3.本本公司司現(xiàn)狀狀分析析各業(yè)務(wù)務(wù)單元元情況況、業(yè)業(yè)績及及趨勢勢各業(yè)務(wù)務(wù)單元元在所所處行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的地地位及及優(yōu)勢勢、弱弱點4.公公司未未來三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未未來三三年業(yè)業(yè)務(wù)重重組放棄哪哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪哪些新新業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心心的發(fā)發(fā)展側(cè)側(cè)重點點主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停停、并并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)合資、、兼并并5.集集團(tuán)財財務(wù)目目標(biāo)預(yù)預(yù)測總銷售售額投資資資本回回報(ROIC)6.主主要資資源需需求預(yù)預(yù)測資本投投資人才7.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)45業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本本業(yè)務(wù)單元元發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對本業(yè)業(yè)務(wù)單元影影響的評估估今后三內(nèi)年年國內(nèi)、外外宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境發(fā)展展變化趨勢勢今后三內(nèi)年年行業(yè)的發(fā)發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨趨勢主要法規(guī)及及經(jīng)營環(huán)境境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)發(fā)展展將對本中中心造成的的影響創(chuàng)造的主要要機(jī)會造成的主要要威脅3.本本業(yè)務(wù)單元元現(xiàn)狀分析析本業(yè)務(wù)單元元近年業(yè)績績及發(fā)展趨趨勢本業(yè)務(wù)單元元主要競爭爭優(yōu)勢及弱弱點4.業(yè)業(yè)務(wù)單元面面臨的主要要競爭對手手分析(國國

內(nèi)外外競爭者)競爭對手近近幾年業(yè)績績分析(和和本業(yè)務(wù)單單元比較)競爭對手可可能在以下下三年采用用的戰(zhàn)略舉舉措對手戰(zhàn)略舉舉措對本公公司的潛在在威脅5.本本業(yè)務(wù)單元元三年戰(zhàn)略略(方案)本公司今后后三年將在在哪些市場場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：：主要競爭爭手段主要戰(zhàn)略舉舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠渠道的建立立6.業(yè)業(yè)務(wù)單元三三年經(jīng)營及及財務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測主要增長點點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回回報(ROIC)7.配配合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的主要要資源需求求預(yù)測資本投資人才8.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)樣板46高層領(lǐng)導(dǎo)通通過年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會對各各

業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)略略規(guī)劃進(jìn)行行集體質(zhì)詢詢會議目的：：為公司年度度最重要的的管理會議議，對各業(yè)業(yè)務(wù)群及下下屬業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)略略規(guī)劃進(jìn)行行質(zhì)詢，提提出修改意意見，以確確保其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性及可行行性參加人員：：總裁，公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃、財務(wù)、、人力資源源、副總裁裁，各業(yè)務(wù)務(wù)群副總裁裁，及各業(yè)業(yè)務(wù)群下屬屬業(yè)務(wù)單元元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢詢本業(yè)務(wù)群群規(guī)劃時出出席)時間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁介紹紹公司總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁宣布布會議規(guī)則則各業(yè)務(wù)群呈呈報業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，接受受與會人員員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)發(fā)言，介介紹修正后后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，明確確各業(yè)務(wù)群群需修改的的要點及時時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會會議規(guī)則：：各業(yè)務(wù)群以以及業(yè)務(wù)單單元的呈報報材料圖表表一律用投投影形式，，按要求格格式不超過過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)質(zhì)詢的應(yīng)答答要求以事事實及數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，，不對人與會人員對對各業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃有質(zhì)詢詢權(quán)，總裁裁對修正要要求有終決決權(quán)時間(小時時)11.54X510.524小時需提前準(zhǔn)備備的材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達(dá)達(dá)的會議議議程及規(guī)則則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達(dá)達(dá)的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各業(yè)務(wù)群及及業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)劃劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活活動：戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)、分發(fā)會會議上關(guān)于于各業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃修修改要求的的要點，規(guī)規(guī)劃完成時時間表責(zé)成修改，，戰(zhàn)略規(guī)劃劃部跟蹤進(jìn)進(jìn)度，總裁裁最終審批批供參考47高層領(lǐng)導(dǎo)以以事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)務(wù)單

元的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃的各個方方面提出質(zhì)質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這這些戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是否真真有新意？？是否可行行？這個業(yè)務(wù)單單元的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的目標(biāo)標(biāo)是不是夠夠高？雄心心夠不夠大大？他對其業(yè)務(wù)務(wù)單元短期期內(nèi)可采用用的舉措是是否都已了了解并做過過分析？他對其自身身的競爭優(yōu)優(yōu)勢以及該該優(yōu)勢的來來源是否了了解透徹？？他對其所處處的行業(yè)可可能出現(xiàn)的的各種變化化、發(fā)展是是否都已經(jīng)經(jīng)考慮周到到？這個業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)導(dǎo)層層是否真有有能力來實實施這個方方案？他對提出的的戰(zhàn)略舉措措的實施時時間表及資資源需求是是不是過于于樂觀？他似乎對規(guī)規(guī)劃的內(nèi)容容不了解，，很明顯這這個規(guī)劃不不是他主持持做的，而而是由規(guī)劃劃部門“代代筆”的！！48年度質(zhì)詢過過程半天到一天天的會議2-5個業(yè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理，6個個公司級經(jīng)經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年都都參加大的業(yè)業(yè)務(wù)單元的會會議，偶爾參參加小業(yè)務(wù)單單元的會議每年一次，CEO花一天時間審審核27個運(yùn)運(yùn)營單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會舉例例49成功的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的基本要要素1. 以經(jīng)營營單位為中心心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的重重視4. 由負(fù)責(zé)責(zé)實施的人來來領(lǐng)導(dǎo)5. 滲透到到組織的各個個級別之中6. 集中于于良好的信息息/事實基礎(chǔ)礎(chǔ)7. 通過真真正的對話來來進(jìn)行資料來源：麥麥肯錫對銷銷售增長穩(wěn)定定、利潤業(yè)績績驕人的十大大跨國公司的的調(diào)查50研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具51內(nèi)部競爭力分分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析析組織結(jié)構(gòu)及能能力三個戰(zhàn)略分析析方法分別用用于戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的三個重重要環(huán)節(jié)“五種力量對比比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容容52對市場環(huán)境分分析的十分有有用的“五種種力量”理論論決定供供應(yīng)商商力量量大小小的主主要因因素所供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)的的差別別程度度供應(yīng)商商變更更成本本是否存存在替替代品品供應(yīng)商商的市市場份份額采購量量對于于供應(yīng)應(yīng)商是是否重重要該供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)占占總成成本的的比例例該供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)對對下游游產(chǎn)品品區(qū)別別性的的影響響行業(yè)供供應(yīng)鏈鏈上豎豎向一一體化化的趨趨勢決定替替代威威脅性性的主主要因因素替代品品的價價格轉(zhuǎn)換成成本買家對對替代代品的的接受受程度度決定進(jìn)進(jìn)入壁壁壘強(qiáng)強(qiáng)弱的的主要要因素素規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)專專長的的多少少品牌的的強(qiáng)弱弱顧客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成成本是否資資本密密集獲得分分銷渠渠道的的難易易成本優(yōu)優(yōu)勢的的堅固固程度度現(xiàn)有廠廠家的的行為為特點點決定買買方力力量大大小的的主要要因素素討價還還價能能力相對市市場份份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成成本信息豎向一一體化化的能能力替代產(chǎn)產(chǎn)品價格敏敏感性性采購總總量產(chǎn)品差差異性性品牌對質(zhì)量量感受受的影影響買方的的利潤潤決策者者的動動機(jī)決定行行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競競爭程程度的的主要要因素素行業(yè)增增長速速度固定成成本/附加加價值值能力利利用率率產(chǎn)品差差異程程度品牌認(rèn)認(rèn)知度度轉(zhuǎn)換成成本市場份份額的的集中中與平平衡信息復(fù)復(fù)雜度度競爭者者的背背景退出成成本2.新新玩玩家3.買家4.替代產(chǎn)產(chǎn)品1.供應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)部部競爭爭程度度53機(jī)會/挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與求求各將將如何何變化化？行業(yè)各各環(huán)節(jié)節(jié)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益將將如何何變化化造成行行業(yè)劇劇變的的潛在在契機(jī)機(jī)有那那些？？競爭對對手將將有什什么舉舉動？？中糧公公司SWOT分析把把公司司內(nèi)部部競爭爭力與與外部部環(huán)境境結(jié)合合起來來利用機(jī)機(jī)會發(fā)揮優(yōu)優(yōu)勢對付威威脅彌補(bǔ)弱弱點優(yōu)勢/弱點點公司靠靠什么么資產(chǎn)產(chǎn)/能能力來來保持持與加加強(qiáng)目目前的的競爭爭地位位？削弱公公司競競爭力力的資資產(chǎn)/能力力有那那些？？可用來來作內(nèi)內(nèi)部能能力評評價和競競爭分分析從各種種外部部因素素中找找出潛在在的機(jī)機(jī)會與與挑戰(zhàn)戰(zhàn)54基于價價值鏈鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模模型概概括了了業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略的各各要素素如何提提高經(jīng)經(jīng)營額額和市市場份份額（損益益表上上部））價值定定位理解價價值需需求選定目目標(biāo)選擇價價值產(chǎn)品和和工藝藝流程程設(shè)計計采購制造提供價價值交貨和和收費(fèi)費(fèi)服務(wù)決定利利益/價格格比信息內(nèi)內(nèi)容宣傳價價值廣告促銷及及公關(guān)關(guān)價值交交付系系統(tǒng)如何創(chuàng)創(chuàng)造與與交付付產(chǎn)品品和服服務(wù)（損益益表中中部））如何銷銷售（損益益表下下部））如何進(jìn)進(jìn)行市市場細(xì)細(xì)分向目標(biāo)標(biāo)市場場提供供什么么與競競爭對對手不不同的的價值值如何讓讓客戶戶認(rèn)為為他們們付出出的價價錢是是合理理的如何以以最低低成本本提供供所承承諾的的價值值如何獲獲取所所需的的能力力如何利利用已已有的的能力力提高單單個行行為的的效率率改善行行為之之間的的協(xié)同同性如何讓讓客戶戶理解解我們們的價價值定定位如何提提升客客戶對對于我我們的的價值值感受受如何把把價值值宣傳傳變成成競爭爭致勝勝的工工具55業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略及及業(yè)務(wù)務(wù)計劃劃要點點2.內(nèi)內(nèi)部部競爭爭力分分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢勢2.2.劣劣勢勢2.3.機(jī)機(jī)會會2.4.威威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.1.使使命命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景(為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品品和服服務(wù)組組合(何種種)3.3.價價值值定位位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉措措優(yōu)先先排序序3.5.成成長長階段段(何何時)3.6.價價值實實現(xiàn)和和能力力獲取取(如如何)3.7.實實施施計劃劃3.8.機(jī)機(jī)會會及風(fēng)風(fēng)險4.財財務(wù)務(wù)預(yù)測測4.1.損損益益預(yù)測測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金金流量量預(yù)測測4.3.敏敏感感性分分析5.組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求求組織結(jié)結(jié)構(gòu)概概述1.市市場場及競競爭環(huán)環(huán)境1.1.市市場場供應(yīng)應(yīng)1.2.進(jìn)進(jìn)入入壁壘壘1.3.市市場場需求求1.4.替替代代品1.5.競競爭爭態(tài)勢勢56市場供供應(yīng)－－主要要供應(yīng)應(yīng)商主要供供應(yīng)商商市場份份額供應(yīng)能能力價格水水平比比較供應(yīng)商商1供應(yīng)商商2供應(yīng)商商3供應(yīng)商商n....示意57進(jìn)入壁壁壘－－進(jìn)入入市場場的難難易程程度對企業(yè)業(yè)能力力的要要求技術(shù)專專長的的要求求品牌的的要求求獲得分分銷渠渠道的的難易易成本優(yōu)優(yōu)勢的的重要要性行業(yè)自自身保保護(hù)程程度規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)資本要要求政策保保護(hù)程程度現(xiàn)有廠廠家行行為特特點高低低高示意58說明20012002200320042005年遞增增率2001-2005XXXXX單位：：百萬萬美元元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場及及競爭爭態(tài)勢勢市市場需需求–市場場規(guī)模模預(yù)測測示意59競爭態(tài)態(tài)勢––主要競競爭對對手分分析主要對對手主要產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢市場占占有率率主要客客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司660替代代品品威威脅脅性性分分析析－－買買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度用戶戶對對各各產(chǎn)產(chǎn)品品的的接接受受程程度度指指數(shù)數(shù)*市場場調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，樣樣本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受對各各替替代代品品優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢的的評評價價替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意61內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析優(yōu)勢勢劣勢勢威脅脅機(jī)會會示意意62制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略首首先先要要明明確確公公司司的的使使命命和和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)使命命遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)價值值宗旨旨示意意63產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)組組合合(何何處處競爭爭)我們們應(yīng)應(yīng)該該側(cè)側(cè)重重于于哪哪些些產(chǎn)產(chǎn)品品？？我們們當(dāng)當(dāng)前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是否否合合理理？？我們們是是否否應(yīng)應(yīng)該該開開發(fā)發(fā)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)？？我們們業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我們們今今后后發(fā)發(fā)展展的的重重點點應(yīng)應(yīng)該該在在哪哪里里？？我們們將將如如何何細(xì)細(xì)分分目目標(biāo)標(biāo)客客戶戶群群？？向這這些些客客戶戶群群提提供供服服務(wù)務(wù)的的吸吸引引力力多多大大？？產(chǎn)品品地域域客戶戶示意意64價值值定定位位客戶戶群群1客戶戶群群2客戶戶群群3客戶戶群群4技術(shù)術(shù)、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)、、渠渠道道客戶戶群群產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)價值值定定位位示意意65戰(zhàn)略略舉舉措措優(yōu)優(yōu)先先排排序序示意意等待待機(jī)機(jī)會會優(yōu)先先發(fā)發(fā)展展最后后考考慮慮充分分關(guān)關(guān)注注舉措措2舉措措3舉措措1舉措措4低高易難實施施舉舉措措可可能能的的收收益益價值創(chuàng)造造協(xié)同效應(yīng)應(yīng)實施舉措措的難易易程度技能要求求資金要求求人員要求求排序結(jié)果果舉措1舉措4舉措3舉措266對各業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)先順序序以決定定發(fā)展層層面利潤投資資本本回報現(xiàn)金流銷售收入入凈現(xiàn)值市場占有有率期權(quán)價值值衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持持者建立業(yè)務(wù)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚矚者員工以財務(wù)方方面為主主以里程碑碑為主以行為／／活動為為主激勵理念念利潤第二層面面在人力、、財力上上做大量量投資，，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層面面作幾個小小規(guī)模的的投資以以開創(chuàng)未未來的事事業(yè)機(jī)會會時間安排排集中于業(yè)業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)業(yè)環(huán)境探索/特特許的地地位關(guān)鍵成功功因素已具備完完整的能能力基礎(chǔ)礎(chǔ)正通過購購買或自自己發(fā)展展需要的的能力能力要求求可能不不十分清清楚能力第一層面面重點扶持持健康發(fā)發(fā)展的核核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高高速增長長和現(xiàn)金金流示意67成長階梯梯(何時時競爭)利潤我們能保保持并提提高在中中國市場場的占有有率嗎？？我們?nèi)绾魏翁岣咴谠趪H市市場上的的占有率率？我們應(yīng)集集中滲入入哪個客客戶群？？我們應(yīng)該該進(jìn)入/擴(kuò)張哪哪些新產(chǎn)產(chǎn)品？我們什么么時候進(jìn)進(jìn)入或加加速擴(kuò)張張選定的的產(chǎn)品？？新產(chǎn)品成成長速度度如何？？制定可行行性方案案的最佳佳途徑是是什么？？我們將如如何安排排有限的的資源？？階段1核心產(chǎn)品品的擴(kuò)張張與防守守階段2發(fā)展新興興的產(chǎn)品品階段3建立可行行方案時間(年)示意68價值實現(xiàn)現(xiàn)(如何何競爭)–價值值鏈系統(tǒng)統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)涉足價價值鏈的的所有環(huán)環(huán)節(jié)還是是僅關(guān)注注其中的的某些部部分？價值鏈的的哪個環(huán)環(huán)節(jié)具有有最大的的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力力？價值鏈重點制造重點研究究開發(fā)哪哪種技術(shù)術(shù)?是否大規(guī)規(guī)模進(jìn)入入制造業(yè)業(yè)？如何發(fā)掘掘最大的的客戶潛潛力，如如何進(jìn)行行有針對對性的營營銷？什么是最最有效的的銷售手手段和渠渠道？提供何種種服務(wù)，，針對什什么類型型的客戶戶？資料來源源：麥肯肯錫分析析示意69價值實現(xiàn)現(xiàn)(如何競競爭)–所需需能力首創(chuàng)目前前缺乏哪哪些能力力？應(yīng)該如何何獲得這這些能力力？能力平臺臺營運(yùn)能力力實現(xiàn)增長長的能力力特殊資產(chǎn)產(chǎn)特殊關(guān)系系購并與合合并融資、風(fēng)風(fēng)險管理理和成交交能力資產(chǎn)運(yùn)用用效率技術(shù)專利利品牌政府關(guān)系系互補(bǔ)關(guān)系系研發(fā)生產(chǎn)制造造銷售與服服務(wù)示意70價值實現(xiàn)現(xiàn)(如何競爭)–合作作與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能371具體的實實施計劃劃1.確定定組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及投投入入對建建議議進(jìn)進(jìn)行行修修改改并并決決定定組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向與與產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合確認(rèn)認(rèn)投投資資預(yù)預(yù)算算及及支支持持2.建建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展確定定詳詳細(xì)細(xì)人人員員編編