2025年醫(yī)院財(cái)務(wù)部工作總結(jié)及2026年工作計(jì)劃2025年，醫(yī)院財(cái)務(wù)部在院黨委的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)下，緊密圍繞“降本增效、精準(zhǔn)管控、業(yè)財(cái)融合”核心目標(biāo)，以預(yù)算管理為抓手，以成本控制為重點(diǎn)，以信息化建設(shè)為支撐，全面提升財(cái)務(wù)服務(wù)與管理效能，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的資金保障和決策支持。現(xiàn)將本年度工作總結(jié)及2026年工作計(jì)劃匯報(bào)如下：一、2025年主要工作成果（一）預(yù)算管理精準(zhǔn)化，資源配置效率顯著提升本年度嚴(yán)格落實(shí)“全口徑、全流程、全員參與”的全面預(yù)算管理要求，通過“兩上兩下”編制流程，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃與科室業(yè)務(wù)需求，將醫(yī)療業(yè)務(wù)、基建項(xiàng)目、設(shè)備采購、人員成本等32類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全部納入預(yù)算體系。預(yù)算編制階段引入零基預(yù)算法，對非剛性支出重新評估必要性，壓縮低效項(xiàng)目預(yù)算18項(xiàng)，涉及金額2300萬元；針對重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、急診能力提升等7個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目，單獨(dú)設(shè)立專項(xiàng)預(yù)算池，保障資源傾斜。全年預(yù)算執(zhí)行率達(dá)98.6%，較上年提高1.2個(gè)百分點(diǎn)，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)類預(yù)算執(zhí)行率99.2%，設(shè)備采購類因部分進(jìn)口設(shè)備交貨延遲調(diào)整預(yù)算2次，調(diào)整幅度控制在3%以內(nèi)。通過月度預(yù)算執(zhí)行分析會，對執(zhí)行進(jìn)度低于70%的12個(gè)科室下發(fā)預(yù)警通知，聯(lián)合運(yùn)營管理部制定整改措施，確保資金使用與業(yè)務(wù)目標(biāo)高度匹配。（二）成本管控精細(xì)化，運(yùn)營質(zhì)效持續(xù)優(yōu)化以“控增量、降存量、提效益”為導(dǎo)向，構(gòu)建“三級成本管控體系”：一級管控為院級層面，統(tǒng)籌藥品、耗材、能耗等大宗成本；二級管控為科室層面，將成本指標(biāo)與績效考核直接掛鉤；三級管控為項(xiàng)目層面，對單病種、手術(shù)項(xiàng)目開展成本效益分析。具體措施包括：1.耗材管理：全面推行SPD（供應(yīng)鏈管理）模式，實(shí)現(xiàn)高值耗材“掃碼入庫-使用追溯-結(jié)算對賬”全流程閉環(huán)管理，全年耗材占比從28.3%降至25.7%，節(jié)約成本1200萬元；針對骨科、心內(nèi)科等高耗材科室，制定“單病例耗材限額標(biāo)準(zhǔn)”，例如下肢關(guān)節(jié)置換術(shù)耗材成本較上年下降18%。2.藥品管理：配合藥學(xué)部推進(jìn)“陽光采購”與“國談藥品落地”，通過集中帶量采購節(jié)約藥品成本850萬元；建立“重點(diǎn)監(jiān)控藥品動(dòng)態(tài)清單”，對使用量前20位的藥品開展處方點(diǎn)評，不合理用藥占比從5.2%降至2.1%。3.能耗管理：升級智能水電監(jiān)測系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各樓宇、各科室能耗數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集與分析，通過錯(cuò)峰用電、設(shè)備節(jié)能改造等措施，全年水電成本較上年下降8%，其中空調(diào)系統(tǒng)節(jié)能改造項(xiàng)目年節(jié)約電費(fèi)150萬元。4.全成本核算：完成從科室成本到項(xiàng)目成本、病種成本的深化拓展，累計(jì)核算200個(gè)核心病種成本，形成《DRG/DIP成本分析報(bào)告》，為醫(yī)保談判、臨床路徑優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。例如，急性心肌梗死（DRG組ADRG-BH1）單病例成本較上年下降12%，醫(yī)保結(jié)余率提升至18%。（三）資金運(yùn)營高效化，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有效防控堅(jiān)持“安全性、流動(dòng)性、收益性”平衡原則，優(yōu)化資金管理流程：1.現(xiàn)金流管理：建立“周預(yù)測-月平衡-季調(diào)度”的現(xiàn)金流預(yù)測模型，結(jié)合門診量、住院結(jié)算周期、醫(yī)?；乜钸M(jìn)度等變量，全年現(xiàn)金流預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)95%以上，未出現(xiàn)資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。2.閑置資金增值：在保障日常運(yùn)營資金需求的前提下，將階段性閑置資金用于銀行結(jié)構(gòu)性存款及國債逆回購，全年實(shí)現(xiàn)理財(cái)收益680萬元，較上年增加120萬元。3.債權(quán)債務(wù)管理：加強(qiáng)醫(yī)保應(yīng)收賬款清收，與醫(yī)保部門建立“預(yù)結(jié)算+定期對賬”機(jī)制，醫(yī)?；乜钪芷趶?0天縮短至45天，年末醫(yī)保應(yīng)收款余額較年初下降20%；規(guī)范應(yīng)付賬款管理，對供應(yīng)商分級分類，在維持良好合作關(guān)系的前提下，將平均付款周期延長至45天（信用期內(nèi)），釋放流動(dòng)資金2000萬元。4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控：修訂《財(cái)務(wù)內(nèi)控制度》，新增“三重一大”經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)集體決策、關(guān)鍵崗位輪崗等12項(xiàng)細(xì)則；通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置23個(gè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)（如庫存現(xiàn)金超限額、大額支出無審批等），全年觸發(fā)預(yù)警17次，均在24小時(shí)內(nèi)完成核查整改，未發(fā)生重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件。（四）財(cái)務(wù)信息化深化，服務(wù)效能大幅提升以“業(yè)財(cái)一體化”為目標(biāo)，完成財(cái)務(wù)系統(tǒng)與HIS、HRP、OA等系統(tǒng)的深度對接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)“一次錄入、多方共享”：1.智能審核系統(tǒng)：上線基于規(guī)則引擎的費(fèi)用報(bào)銷智能審核模塊，自動(dòng)校驗(yàn)發(fā)票真?zhèn)巍徟鞒?、預(yù)算額度等18項(xiàng)要素，審核效率提升60%，人工審核錯(cuò)誤率從1.2%降至0.3%以下。2.電子票據(jù)全覆蓋：完成門診、住院電子票據(jù)全流程改造，票據(jù)開具率達(dá)99%，患者通過微信、支付寶可實(shí)時(shí)獲取票據(jù)，全年減少紙質(zhì)票據(jù)使用200萬張，節(jié)約成本30萬元。3.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)駕駛艙：開發(fā)“運(yùn)營管理駕駛艙”，整合收入結(jié)構(gòu)、成本占比、資金周轉(zhuǎn)等40個(gè)核心指標(biāo)，通過可視化圖表實(shí)時(shí)展示，為管理層提供“一站式”決策支持。例如，通過駕駛艙發(fā)現(xiàn)急診日間收入占比偏低，推動(dòng)調(diào)整急診排班模式，3個(gè)月內(nèi)急診日間收入增長15%。（五）業(yè)財(cái)融合縱深化，服務(wù)職能轉(zhuǎn)型加速突破“核算型財(cái)務(wù)”局限，主動(dòng)參與業(yè)務(wù)前端決策：1.設(shè)備采購論證：聯(lián)合設(shè)備科、使用科室建立“設(shè)備投入產(chǎn)出評估模型”，對擬采購的16臺大型設(shè)備（單臺超500萬元）開展全生命周期成本分析，否決3臺性價(jià)比低的設(shè)備采購申請，節(jié)約資金4500萬元。2.學(xué)科運(yùn)營支持：為腫瘤、神經(jīng)外科等重點(diǎn)學(xué)科提供“一對一”財(cái)務(wù)顧問服務(wù)，分析門診量、手術(shù)量、平均住院日等指標(biāo)與成本的關(guān)聯(lián)關(guān)系，提出“縮短平均住院日3天可降低單病例成本10%”等建議，相關(guān)科室采納后，平均住院日從8.2天降至7.5天，年增收節(jié)支600萬元。3.績效方案優(yōu)化：參與修訂《科室績效考核方案》，將成本控制（占比30%）、預(yù)算執(zhí)行（占比20%）、醫(yī)保結(jié)余（占比15%）等財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考核，推動(dòng)科室從“重規(guī)?！毕颉爸匦б妗鞭D(zhuǎn)變。（六）團(tuán)隊(duì)建設(shè)專業(yè)化，人才梯隊(duì)持續(xù)夯實(shí)通過“培訓(xùn)+實(shí)踐+考核”三維提升計(jì)劃，強(qiáng)化財(cái)務(wù)隊(duì)伍能力：1.技能培訓(xùn)：組織內(nèi)部培訓(xùn)12場（涵蓋新政府會計(jì)制度、成本核算、財(cái)務(wù)分析等）、外部專題培訓(xùn)6場（如DRG付費(fèi)下的財(cái)務(wù)應(yīng)對、業(yè)財(cái)融合實(shí)務(wù)），全員完成90學(xué)時(shí)繼續(xù)教育。2.資質(zhì)提升：鼓勵(lì)員工考取專業(yè)證書，本年度3人通過中級會計(jì)職稱考試，1人通過注冊會計(jì)師（CPA）考試，團(tuán)隊(duì)中具備中高級職稱人員占比達(dá)65%。3.輪崗鍛煉：實(shí)施“崗位AB角”和重點(diǎn)崗位輪崗制度，全年6名員工跨崗位交流，提升綜合業(yè)務(wù)能力；選拔2名骨干到運(yùn)營管理部、醫(yī)保辦輪崗學(xué)習(xí)，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合思維。二、存在的問題與不足盡管本年度工作取得一定成效，但對照醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求，仍存在以下短板：1.預(yù)算編制的前瞻性不足，對醫(yī)療市場變化、政策調(diào)整（如醫(yī)保支付方式改革）的預(yù)判能力有待加強(qiáng)，部分科室存在“重申請、輕執(zhí)行”現(xiàn)象。2.成本核算的精細(xì)度需進(jìn)一步提升，特別是在多學(xué)科聯(lián)合診療、臨床研究等新興業(yè)務(wù)的成本分?jǐn)偵?，方法需更科學(xué)。3.財(cái)務(wù)信息化的深度應(yīng)用不夠，數(shù)據(jù)挖掘能力較弱，尚未實(shí)現(xiàn)從“數(shù)據(jù)展示”到“智能分析”的跨越。4.業(yè)財(cái)融合的廣度和深度不足，部分臨床科室對財(cái)務(wù)支持的需求理解不充分，財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)決策的主動(dòng)性需加強(qiáng)。5.財(cái)務(wù)人員的管理會計(jì)能力有待提升，尤其是在戰(zhàn)略成本管理、大數(shù)據(jù)分析等方面的知識儲備不足。三、2026年工作計(jì)劃2026年，財(cái)務(wù)部將以“深化改革、強(qiáng)化支撐、優(yōu)化服務(wù)”為主線，重點(diǎn)推進(jìn)以下工作：（一）深化全面預(yù)算管理，提升資源配置科學(xué)性1.推行“戰(zhàn)略導(dǎo)向+滾動(dòng)調(diào)整”的預(yù)算編制模式，結(jié)合醫(yī)院“十四五”規(guī)劃中期評估結(jié)果，將學(xué)科建設(shè)、智慧醫(yī)院等戰(zhàn)略目標(biāo)量化為預(yù)算指標(biāo)；建立季度滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整機(jī)制，動(dòng)態(tài)響應(yīng)醫(yī)保政策、業(yè)務(wù)量變化等外部因素。2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行約束，將預(yù)算執(zhí)行率、偏差率與科室績效考核直接掛鉤（占比提升至15%）；開發(fā)預(yù)算執(zhí)行預(yù)警模塊，對連續(xù)2個(gè)月執(zhí)行進(jìn)度低于50%的項(xiàng)目自動(dòng)凍結(jié)剩余預(yù)算，經(jīng)審批后方可解凍。3.開展預(yù)算績效評價(jià)，對50萬元以上的項(xiàng)目實(shí)施“事前評估-事中監(jiān)控-事后評價(jià)”全周期管理，評價(jià)結(jié)果作為下年度預(yù)算分配的重要依據(jù)，低效無效項(xiàng)目預(yù)算壓減比例不低于30%。（二）強(qiáng)化全成本管控，助力運(yùn)營質(zhì)效再提升1.推進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”成本核算，引入作業(yè)成本法（ABC），對手術(shù)、檢查等醫(yī)療作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行精準(zhǔn)成本分?jǐn)?，重點(diǎn)核算100個(gè)核心病種、50項(xiàng)高值醫(yī)療項(xiàng)目的成本，形成《病種成本白皮書》，為臨床路徑優(yōu)化、醫(yī)保談判提供更精確的數(shù)據(jù)支持。2.加強(qiáng)耗材“精準(zhǔn)管控”，在SPD管理基礎(chǔ)上，試點(diǎn)“智能耗材柜”，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)耗材“按需領(lǐng)用、使用即計(jì)費(fèi)”，目標(biāo)將高值耗材損耗率從1.5%降至0.8%以內(nèi)；建立“耗材使用效率排行榜”，對前10名科室給予獎(jiǎng)勵(lì)，后10名科室開展專項(xiàng)督導(dǎo)。3.深化能耗管理，引入“能源管理系統(tǒng)（EMS）”，對空調(diào)、電梯等大型設(shè)備實(shí)施智能調(diào)控，目標(biāo)全年能耗成本再降5%；開展“節(jié)能科室”評選活動(dòng)，將節(jié)能指標(biāo)納入科室績效考核。（三）優(yōu)化資金運(yùn)營策略，保障資金安全與增值1.完善現(xiàn)金流預(yù)測模型，增加“醫(yī)保支付方式改革”“分級診療政策”等外部變量，將預(yù)測周期從周延伸至月，準(zhǔn)確率目標(biāo)提升至98%以上；建立“資金應(yīng)急池”，預(yù)留相當(dāng)于1個(gè)月運(yùn)營成本的應(yīng)急資金，應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件等極端情況。2.拓展資金增值渠道，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，探索參與醫(yī)院債券投資、同業(yè)存單等低風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具，目標(biāo)全年理財(cái)收益突破800萬元；加強(qiáng)與銀行的戰(zhàn)略合作，爭取更優(yōu)惠的授信額度和利率，降低融資成本。3.強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理，針對醫(yī)保欠款，建立“專人對接+定期催繳”機(jī)制，目標(biāo)將醫(yī)?；乜钪芷诳s短至40天以內(nèi)；針對患者欠費(fèi)，聯(lián)合醫(yī)務(wù)部、醫(yī)保辦制定“分類催繳方案”，對惡意欠費(fèi)患者納入信用管理，目標(biāo)年末患者欠費(fèi)余額下降15%。（四）升級財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型1.建設(shè)“智慧財(cái)務(wù)共享中心”，整合報(bào)銷、核算、資金支付等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“線上申請-智能審核-自動(dòng)記賬-集中支付”全流程自動(dòng)化，目標(biāo)將報(bào)銷審批時(shí)間從3天縮短至1天，會計(jì)憑證自動(dòng)生成率提升至80%以上。2.開發(fā)“財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)分析平臺”，運(yùn)用BI工具對收入結(jié)構(gòu)、成本動(dòng)因、資金流向等數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，生成“科室運(yùn)營診斷報(bào)告”“病種成本效益分析報(bào)告”等10類智能分析報(bào)告，為管理層提供“問題定位-原因分析-改進(jìn)建議”的閉環(huán)支持。3.推進(jìn)電子會計(jì)檔案管理，完成2020-2025年會計(jì)檔案電子化歸檔，實(shí)現(xiàn)檔案查詢“線上申請-秒級響應(yīng)”，目標(biāo)年內(nèi)電子檔案覆蓋率達(dá)100%，節(jié)約檔案存儲成本30萬元。（五）拓展業(yè)財(cái)融合深度，從“支撐”向“引領(lǐng)”轉(zhuǎn)變1.成立“業(yè)財(cái)融合專項(xiàng)小組”，由財(cái)務(wù)骨干與臨床、運(yùn)營、設(shè)備等部門人員組成，重點(diǎn)跟進(jìn)“腫瘤多學(xué)科診療（MDT）中心建設(shè)”“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院運(yùn)營”等5個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目，提供從成本測算、預(yù)算編制到效益評估的全周期財(cái)務(wù)支持。2.開展“財(cái)務(wù)下科室”服務(wù)，每月固定2天深入臨床科室，通過“一對一訪談+現(xiàn)場答疑”形式，了解科室運(yùn)營痛點(diǎn)（如設(shè)備閑置、耗材浪費(fèi)等），針對性提出“調(diào)整設(shè)備排班”“優(yōu)化耗材領(lǐng)用流程”等建議，目標(biāo)全年服務(wù)覆蓋80%以上臨床科室。3.建立“成本效益公示制度”，每月在院內(nèi)OA系統(tǒng)公示各科室收入成本率、人均業(yè)務(wù)量、單病例成本等指標(biāo)，推動(dòng)科室主動(dòng)關(guān)注運(yùn)營效益；每季度組織“業(yè)財(cái)融合案例分享會”，推廣成本控制、增收節(jié)支的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。（六）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，打造高素質(zhì)財(cái)務(wù)隊(duì)伍1.實(shí)施“管理會計(jì)能力提升計(jì)劃”，邀請高校教授、三甲醫(yī)院財(cái)務(wù)專家開展專題培訓(xùn)（如戰(zhàn)略成本管理、大數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)分析），全年培訓(xùn)學(xué)時(shí)不低于120學(xué)時(shí)；選派2-3名骨干到國內(nèi)頂尖醫(yī)院財(cái)務(wù)部門進(jìn)修學(xué)習(xí)。2.優(yōu)化績效考核機(jī)制，將業(yè)財(cái)融合貢獻(xiàn)度（如參與項(xiàng)目數(shù)量、