績效管理培訓(xùn)九星印刷包裝中心會議的預(yù)期結(jié)果學(xué)習(xí)管理績效的相關(guān)重要技能學(xué)習(xí)如何制定目標(biāo)、包括關(guān)鍵績效領(lǐng)域和績效指標(biāo)學(xué)習(xí)如何對員工進(jìn)行反饋和指導(dǎo)學(xué)習(xí)如何對員工進(jìn)行績效評估學(xué)習(xí)如何與員工進(jìn)行績效評估談話更好地理解公司的獎金政策時間表第一天上午勣效管理理念九星的公司目標(biāo)第一天下午制定績效目標(biāo)練習(xí)制定目標(biāo)第二天上午反饋和指導(dǎo)技巧績效評估第二天下午績效評估會談獎金政策什麼是績效管理？什麼是績效管理？績效管理是一個過程：它幫助公司全體員工確立對於應(yīng)該實現(xiàn)什麼目標(biāo)以及如何實現(xiàn)它們形成共識。勣效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個人的業(yè)勣及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機地結(jié)合。構(gòu)建績效管理體系公司目標(biāo)員工目標(biāo)高層績效考核領(lǐng)域員工績效攷核領(lǐng)域高層獎勵計劃員工獎勵計劃部門目標(biāo)經(jīng)理績效攷核領(lǐng)域經(jīng)理獎勵計劃公司，部門以及員工層面上的責(zé)權(quán)利分解目標(biāo)管理行為管理動力管理企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式成功的績效管理體系模式達(dá)成對企業(yè)工作重點和目標(biāo)的共識我們的方向在哪里？我的角色是什麼？對個人和團隊的

明確期望對我的益處是什麼？建立在有意義的工作

和獎勵之上的

對企業(yè)的承諾我需要具備什麼？通過反饋和學(xué)習(xí)來提高

勝任能力公司遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略部門年度業(yè)勣目標(biāo)個人年度業(yè)勣目標(biāo)公司年度經(jīng)營目標(biāo)績效管理的框架勣效管理循環(huán)制定業(yè)勣計劃階段性業(yè)勣回顧業(yè)勣評估反饋與指導(dǎo)戰(zhàn)略和

遠(yuǎn)景階段性

回顧財務(wù)計劃

資金配置目標(biāo)管理和激勵預(yù)算1.

不可實現(xiàn)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2.

與部門/個人目標(biāo)脫節(jié)的

戰(zhàn)略4.

只注重短期效應(yīng)，而缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識3.

與資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略實施經(jīng)營戰(zhàn)略的四個主要障礙績效管管理與與績效效考核核有什什么不不同？？實施績績效管管理的的意義義對公司的的意義義幫助建立高高績效效公司司文化化指導(dǎo)所所有員員工朝朝著實實現(xiàn)公公司目目標(biāo)的的方向向努力力推動以以市場場和經(jīng)經(jīng)營為為導(dǎo)向向行為為的建建立幫助員員工提提高技技能和和能力力，為為公司司的持持續(xù)發(fā)發(fā)展奠奠定基基礎(chǔ)對員工的意義義更好地理理解如如何取取得成成功獲得績效輔輔導(dǎo)與與反饋饋各盡其其職、、各施施其能能，發(fā)發(fā)展提提高的的機會會更清晰晰公正正的績績效評評審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)共同的意義義溝通公公司經(jīng)經(jīng)營方方向的的強有有力的的工具具可視的的，一一致的的，明明確的的績效效/發(fā)發(fā)展目目標(biāo)人員管管理的的一套套通用用原則則發(fā)展和和提高高是企業(yè)與與員工工共同的的責(zé)任任績效管理系系統(tǒng)步驟1步驟3步驟4步驟5

明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)

制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響公司工作計劃會

個人目標(biāo)設(shè)定流程開始步驟2

公司管理會議績效管管理循循環(huán)(一)：達(dá)達(dá)成對對企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)的共共識審核中中長期期戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的可可行性性審核年年度目目標(biāo)的的實現(xiàn)現(xiàn)情況況高層對對新一一年度度的目目標(biāo)達(dá)達(dá)成共共識高層與與中層層管理理人員員的溝溝通與與共識識高層協(xié)協(xié)助中中層分分解目目標(biāo)協(xié)助分分析資資源配配置及及實施施計劃劃的確確認(rèn)流程成果管理層層充分分討論論，論論證，，公司司層面面的規(guī)規(guī)劃有有操作作性各部門門和個個人設(shè)設(shè)定目目標(biāo)之之前，，公司司應(yīng)將如公司發(fā)發(fā)展計計劃傳達(dá)給給所有有員工工利用多多元的的溝通通手段段來明明確公公司發(fā)發(fā)展的的規(guī)劃劃（公司司簡訊訊，經(jīng)經(jīng)營動動態(tài)報報告等等）操作要要點目的各個層層級對對公司司來年年計劃劃有明明確的的共識識績效管管理循循環(huán)(二)：制制定個個人業(yè)業(yè)勣目目標(biāo)員工明明確公公司的的關(guān)鍵鍵經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)、重重點、、策略略以及及衡量量方法法員工清清楚公公司所所倡導(dǎo)導(dǎo)的價價值觀觀和行行為目標(biāo)的的細(xì)化化分解解到個個人，，主管管和員員工共共同制制定衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)員工清清楚做做什么么以及及怎么么做員工和和主管管明確各各自在績效效與發(fā)發(fā)展計計劃階階段的的責(zé)任任步驟成果員工在在工作作發(fā)生生變化化應(yīng)調(diào)整整業(yè)勣勣目標(biāo)標(biāo)員工不不認(rèn)同同所制制定的的目標(biāo)標(biāo)時，由由主管的的主管管裁決決各部門門部門門經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)將本本部員員工的的《績績效與與發(fā)展展計劃劃及評評估表表》的的復(fù)印印件提提交人人力資資源負(fù)負(fù)責(zé)部部門備備案操作要要點目的明確個個人的的業(yè)勣勣目標(biāo)標(biāo)明確業(yè)業(yè)勣目目標(biāo)的的評估估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及攷攷核週週期明確實實現(xiàn)業(yè)業(yè)勣的的行動動計劃劃，以以及可可能有有的障障礙部門經(jīng)理召開部門計劃會員工制定自己的年度目標(biāo)主管與下屬的一對一的面談個人目標(biāo)的確定和歸檔

步驟1步驟2步驟3步驟4績效管管理循循環(huán)(三)：持持續(xù)指指導(dǎo)、、反饋饋與年年中評評估瞭解階階段性性的業(yè)業(yè)勣完完成情情況在必要要時，，調(diào)整整業(yè)勣勣目標(biāo)標(biāo)或行行動方方案對已出出現(xiàn)的的問題題採用用及時時的措措施成果操作要要點目的幫助員員工達(dá)達(dá)成目目標(biāo)，，提高高核心心素質(zhì)質(zhì)為員工工的提提高和和發(fā)展展提供供支持持和輔輔導(dǎo)及時發(fā)發(fā)現(xiàn)員員工績績效問問題，，并制制定糾糾正性性行動動計劃劃針對具具體成成績給給予積積極的的反饋饋意見見防止年年底評評詁時時出現(xiàn)現(xiàn)驚訝訝的感感覺確?？兛冃Оl(fā)發(fā)展不不被視視為一一年一一次的的活動動增強員員工與與主管管之間間的溝溝通和和相互互信任任在時間間操作作中加加強管管理人人員的的管理理能力力管理者者有很很強的的溝通通意識識與能能力建立階階段性性正式式反饋饋的計計劃(如：：每月月)對根據(jù)據(jù)反饋饋的內(nèi)內(nèi)容選選擇反反饋的的方式式績效管管理循循環(huán)(四)：年年末個個人業(yè)業(yè)勣評評估對評估估結(jié)果果沒有有意外外的感感覺?。T工明明確自自己對對部門門及公公司的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，并并得到到認(rèn)可可員工明明確其其為企企業(yè)作作出的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)決定定其獲獲得的的報酬酬員工明明確哪哪些目目標(biāo)未未完成成及為為什麼麼員工明明確自自己能能力的的差距距步驟成果在績效效管理理循環(huán)環(huán)的終終止階階段，，員工工和主主管共共同根根據(jù)年年初制制定的的衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評估估績效效目標(biāo)標(biāo)的完完成情情況如雙方方對評評估結(jié)結(jié)果產(chǎn)產(chǎn)生分分歧，，由主主管的的主管管裁定定主管根根據(jù)績績效評評估結(jié)結(jié)果提提出獎獎金方方案操作要要點目的明確個個人業(yè)業(yè)勣完完成結(jié)結(jié)果分析業(yè)業(yè)勣未未完成成的原原因瞭解來來年的的發(fā)展展重點點人力資資源部部通知知評估估業(yè)勣勣員工自自評年年度業(yè)業(yè)勣主管與與下屬屬的一一對一一的面面談個人業(yè)業(yè)勣評評估確確定和和歸檔檔步驟1步驟2步驟3步驟驟4經(jīng)理理的的角角色色經(jīng)理理的的角角色色和和責(zé)責(zé)任任(1)溝通通公公司司的的工工作作重重點點清晰晰地地溝溝通通公公司司的的使使命命和和價價值值觀觀自我我的的行行為為體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的價價值值觀觀，，并并樹樹立立榜榜樣樣清晰晰地地傳傳達(dá)達(dá)并并溝溝通通公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和目目標(biāo)標(biāo)明確確地地表表達(dá)達(dá)期期望望為自自己己的的部部門門制制定定清清晰晰的的目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略根據(jù)據(jù)部部門門的的目目標(biāo)標(biāo)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定義義職職位位，，并并描描述述職職位位的的要要求求與員員工工共共同同確確定定明明確確的的目目標(biāo)標(biāo)和和對對工工作作成成果果的的期期望望溝通通核核心心能能力力和和專專業(yè)業(yè)能能力力的的要要求求經(jīng)理理的的角角色色和和責(zé)責(zé)任任(2)提高高員員工工的的能能力力認(rèn)可可員員工工的的成成績績和和強強項項針對對員員工工的的能能力力弱弱項項實實施施指指導(dǎo)導(dǎo)與人人力力資資源源部部門門一一起起制制定定并并實實施施培培訓(xùn)訓(xùn)計計劃劃得到到員員工工的的承承諾諾對員員工工的的工工作作做做出出全全面面和和客客觀觀的的評評估估直接接并并清清晰晰地地溝溝通通員員工工的的績績效效狀狀況況有針針對對性性地地實實施施獎獎勵勵和和懲懲罰罰明確確公公司司的的目目標(biāo)標(biāo)--我我們們的的方方向向在在哪哪裡裡？？讓包裝裝為為您您增增添添價價值值九星星的的經(jīng)經(jīng)營營宗宗旨旨九星星如如何何體體現(xiàn)現(xiàn)其其宗宗旨旨““讓讓包包裝裝為為您您增增添添價價值值””？？通過過產(chǎn)產(chǎn)品品包包含含的的技技術(shù)術(shù)？？通過過包包裝裝的的設(shè)設(shè)計計？？通過過服服務(wù)務(wù)？？成為為中國國包包裝裝的的第第一一品品牌牌九星星的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景九星星的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景““中中國國包包裝裝的的第第一一品品牌牌””的的內(nèi)內(nèi)涵涵是是什什麼麼？？是規(guī)規(guī)模模？？是市市場場份份額額？？是技技術(shù)術(shù)的的領(lǐng)領(lǐng)先先？？是什什麼麼類類型型的的包包裝裝？？紙類類其它它是什什麼麼產(chǎn)產(chǎn)品品的的包包裝裝？？醫(yī)藥藥香煙煙其它它九星星3-5年年的的經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)到2007年實實現(xiàn)現(xiàn)收收入入---億億元元九星未來來的目標(biāo)標(biāo)客戶群群是誰？？它們在在哪裡？？如何滿滿足它們們的發(fā)展展需求？？未來5年年九星的的市場增增長和回回報策略略是什麼麼？九星的競競爭對手手是誰？？它們將將以何種種策略發(fā)發(fā)展？什麼樣的的組織機機構(gòu)將能能支持九九星的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展目標(biāo)？？九星如何何實現(xiàn)資資金與人人才的最最優(yōu)化配配置？九星目前前的劣勢勢是否將將成為新新一輪競競爭的致致命弱點點？如何何改變劣劣勢或揚揚長避短短？九星如何何把握新新的發(fā)展展機遇以以及規(guī)避避潛在的的威脅？？九星SWOT分分析我們有哪哪些優(yōu)勢勢可以幫幫助實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)及及戰(zhàn)略服務(wù)品牌牌：為高高端客戶戶提供全全方位包包裝服務(wù)務(wù)技術(shù)領(lǐng)先先：1)與國國際知名名企業(yè)合合作，研研發(fā)行業(yè)業(yè)內(nèi)的領(lǐng)領(lǐng)先產(chǎn)品品(仿偽偽技術(shù))2)擁有有先進(jìn)的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備具有業(yè)內(nèi)內(nèi)領(lǐng)先、、高度客客戶化的的設(shè)計水水平地域性生生產(chǎn)製造造中心與與銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)初具具規(guī)模隸屬三九九的旗下下，佔據(jù)據(jù)藥包高高端客戶戶市場的的一定份份額自身的集集團化運運作初具具規(guī)模我們有哪哪些劣勢勢阻礙目目標(biāo)及戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實現(xiàn)運營成本本與管理理成本相相對較高高，在價價格上不不具有競競爭優(yōu)勢勢核心業(yè)務(wù)務(wù)流程有有待進(jìn)一一步理順順，某些些環(huán)節(jié)嚴(yán)嚴(yán)重脫節(jié)節(jié)機構(gòu)設(shè)置置有待進(jìn)進(jìn)一步明明確：集集團化功功能的健健全，核核心部門門/機構(gòu)構(gòu)的內(nèi)置置與外置置管理機制制有待改改善：銷銷售隊伍伍的管理理、客戶戶關(guān)係的的管理、、激勵與與勣效管管理機制制等中層管理理者的素素質(zhì)有待待提高：：經(jīng)營意意識、團團隊合作作、人員員培養(yǎng)與與管理等等我們需要要抓住哪哪些機會會來實施施戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中國醫(yī)藥藥行業(yè)的的發(fā)展前前景看好好，目前前已經(jīng)成成為世界界上第五五大醫(yī)藥藥產(chǎn)品消消費國中國煙包包市場具具有巨大大的挖掘掘潛力中國的一一些優(yōu)秀秀企業(yè)在在今後的的5至10年內(nèi)內(nèi)仍會面面臨產(chǎn)品品包裝被被倣冒的的危機有哪些威威脅會妨妨礙有效效利用優(yōu)優(yōu)勢、強強化弱勢勢，并阻阻礙機會會的有效效利用中國加入入WTO後，國外外同類行行業(yè)加入入競爭行行列市場準(zhǔn)入入門檻低低，加之之政府的的扶持，，一群體體制和機機制較靈靈活的私私營企業(yè)業(yè)將提陞陞其競爭爭力九星的某某些大客客戶的植植物藥業(yè)業(yè)務(wù)可能能受到入入世以後後西藥在在中國的的發(fā)展的的衝擊對於環(huán)保保要求的的嚴(yán)格將將進(jìn)一步步增加成成本優(yōu)勢劣勢機會威脅增加收入提高利潤潤提高現(xiàn)金流提高設(shè)計計水平與與

新技技術(shù)的應(yīng)應(yīng)用，滿滿足客客戶個性化需需求改進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)與行政管理流程程，以確?？涂蛻魧τ谟诰判切抛u譽度的認(rèn)認(rèn)可完善客戶戶服務(wù)流流程建立先進(jìn)進(jìn)的經(jīng)營營管理機制制營造良好好的企業(yè)業(yè)文化氛圍圍，建立立雙向溝通的機機制通過加強強人員培培訓(xùn)與儲備，，實施九九星全方位人人才戰(zhàn)略略開發(fā)優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶提高客戶戶忠誠度度與滿意度提升管理和和技術(shù)創(chuàng)新能力力建立市場策劃劃和細(xì)分體體系，建立并營營銷九星星品牌完善銷售售管理流流程投資回報率保留現(xiàn)有優(yōu)優(yōu)質(zhì)客戶戶提高客戶質(zhì)量主要方面面財務(wù)方面面九星如何何創(chuàng)造價價值？客戶方面客戶對九九星的期期望是什什么？他他們所認(rèn)認(rèn)為的價價值是什什麼？實施方案方面面未來滿足足我們的的客戶期期望，九九星應(yīng)當(dāng)當(dāng)在哪些些流程上上做到優(yōu)優(yōu)秀？學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展未來達(dá)到到企業(yè)愿愿景，九九星應(yīng)當(dāng)當(dāng)如何學(xué)學(xué)習(xí)、創(chuàng)創(chuàng)新和改改進(jìn)？價值取向向價值鏈：：通往業(yè)業(yè)績之路路經(jīng)營業(yè)績績杠桿必備能力力方面明確公司司層面目目標(biāo)與指指標(biāo)：九九星均衡衡計分卡卡公司均衡衡計分卡卡在系統(tǒng)統(tǒng)層面上上的分解解如何制定定個人目目標(biāo)--我的角角色是什什麼？具體可衡量可實現(xiàn)相關(guān)有時限需要完成成哪些具具體任務(wù)務(wù)或行動動？實現(xiàn)現(xiàn)該目標(biāo)標(biāo)之后有有何預(yù)期期結(jié)果？？如何知道道自己是是否實現(xiàn)現(xiàn)了目標(biāo)標(biāo)？該目標(biāo)是否具具有挑戰(zhàn)性？？是否需要個個人付出一番番努力才可以以獲得進(jìn)展或或改進(jìn)？目標(biāo)標(biāo)是否現(xiàn)實？？該目標(biāo)是否與與部門目標(biāo)相相符？該目標(biāo)標(biāo)是否與工作作職責(zé)相匹配配？該目標(biāo)的日程程或?qū)崿F(xiàn)日期期是什么？在在實現(xiàn)該目標(biāo)標(biāo)的過程中，，您將如何對對其進(jìn)展情況況加以追蹤？？SpecificMeasurableRelevantTimelyApplicable制定個人目標(biāo)標(biāo)的原則個人目標(biāo)的制制定要遵循‘‘聰明原則’’制定“聰明””目標(biāo)目標(biāo)是否明確確具體并足以以明確期望？？目標(biāo)陳述中是是否使用了““行動”動詞詞(例如：增增長、降低、、消除發(fā)展等等)？實際結(jié)果是什什么？目標(biāo)是否可以以用成本、數(shù)數(shù)量、質(zhì)量或或時限來加以以準(zhǔn)確衡量(您如何知道道目標(biāo)是否已已經(jīng)實現(xiàn))？？是否可以定量量(例如：日日期、數(shù)量、、規(guī)模)？是否可以定性性(例如：正正式批準(zhǔn)、其其他員工或客客戶對您工作作成果的滿意意度)？制定“聰明””目標(biāo)就目標(biāo)所用時時間、成本及及挑戰(zhàn)性來說說，目標(biāo)是否否實際可行？？目標(biāo)是否實際際可行？需要哪些資源源和支持？員工是否有必必要的決策權(quán)權(quán)？假設(shè)條件是什什么？(例如如：不可控因因素？)實現(xiàn)目標(biāo)是否否需要付出一一定的努力？？(理應(yīng)如此此！)應(yīng)該設(shè)定幾個個目標(biāo)？(4-6個)制定“聰明””目標(biāo)確保目標(biāo)與下下述方面相關(guān)關(guān)：與內(nèi)外部客戶戶的主要需求求和反饋相關(guān)關(guān)與直接上級和和公司的業(yè)務(wù)務(wù)重點相關(guān)與其他相關(guān)部部門的目標(biāo)相相關(guān)確保目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)有時間的限限制：確定實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的大致時間間通過持續(xù)評估估和里程碑對對目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)度加以追追蹤確定檢查點和和里程碑評估進(jìn)度所需需要的合理的的檢查點和主主要里程碑是是什么？成果指標(biāo)和過過程指標(biāo)目標(biāo)：到2003年年底，降低_________的包包裝成本成果指標(biāo)描述述某項目標(biāo)的的最終成果，，舉例：單位包裝成本本下降5%過程指標(biāo)描述述某項目標(biāo)的的關(guān)鍵過程，，舉例：2月完成新包包裝的審核工工作；3月完成新包包裝樣本的試試樣5月正式開始始啟用新包裝裝KRA(關(guān)鍵績效領(lǐng)域域)能夠確保、貢獻(xiàn)于或參與貢獻(xiàn)的績效領(lǐng)域?qū)ι霞壍年P(guān)鍵鍵績效領(lǐng)域有有直接影響如，(提高)推廣隊伍的的勞動生產(chǎn)率率KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo))衡量結(jié)果是否否實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如，每位醫(yī)藥藥代表的平均均銷售額20萬人民幣幣兩個重要要素素需要哪些支持持買《健康食譜譜》的資金朋友的監(jiān)督進(jìn)度目標(biāo)截至10月31日，體重重減掉1公斤斤，11月30日減掉2公斤；截至11月30日，30分鐘內(nèi)跑3公里或走兩兩公里績效計劃-例子這些目標(biāo)是聰聰明的嗎？通過運用電腦腦提高員工生生產(chǎn)率整理本年度的的員工培訓(xùn)計計劃成為會計部的有效一員員提高良好的客客戶服務(wù)信息程式開發(fā)員人力資源專員員會計經(jīng)辦客戶服務(wù)代表表職位勣效目標(biāo)這些目標(biāo)是聰聰明的嗎？信息程式開發(fā)員人力資源專員員會計經(jīng)辦客戶服務(wù)代表表職位勣效目標(biāo)2003年5月前成功功的完成內(nèi)部部客戶的20個客戶需求求2003年3月之前完完成人力資源源管理系統(tǒng)的的設(shè)立在一季度將業(yè)業(yè)務(wù)項目報表表處理周期從從5天減少到到3.5天。。在財政年度的的前6個月，，將驗證客戶戶身份的時間間減少到1.2分鐘，以以減少客戶在在電話上的等等候時間。更多的例子-1KRA(確保)財務(wù)報報告及時交付付和準(zhǔn)確率(G)KPI每月財務(wù)報告告及時(每月月15日)提提交財務(wù)報告中無無重大錯誤財務(wù)報告制作作符合相關(guān)法法律法規(guī)KRA(提高)交付付產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量(G)KPI交付產(chǎn)品合合格率99%對于產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的投訴訴次數(shù)不超超過15達(dá)成質(zhì)量攻攻關(guān)項目目目標(biāo)...財務(wù)QA-質(zhì)量保證KRA(控制)人力力資源成本本(G)KPIHR費用/營業(yè)業(yè)收入比不不超過15%HR費用增長比比營業(yè)收入入增長慢KRA(加快)貨款款回收周期期(G)KPI平均貨款回回收周期為為30天新的貨款回回收制度出出臺并實施施人力資源銷售更多的例子子-2更多的例子子-3KRA(確保)生產(chǎn)產(chǎn)滿足訂單單(G)KPI訂單滿足率率達(dá)到95%以上；；訂單到客準(zhǔn)準(zhǔn)確率達(dá)到到98%以以上；KRA(加快)新產(chǎn)產(chǎn)品上市計計劃的實施施(G)KPI5月：新產(chǎn)品品通過所有有相關(guān)審批批7月：有關(guān)關(guān)新產(chǎn)品的的所有廣告告推廣工作作完成準(zhǔn)備備10月：新新產(chǎn)品正式式上市生產(chǎn)市場利潤率銷售收入良好的預(yù)算管理公司層面相關(guān)方推廣、商務(wù)、工廠...OTC銷售收入市場價格控制控制部門預(yù)算部門層面-商務(wù)相關(guān)方商務(wù)主管主管層面-商務(wù)主管所管轄市場

的價格控制所管轄市場

OTC銷售收入控制銷售費用相關(guān)方商務(wù)專員所管轄市場

的價格控制所管轄市場

OTC銷售收入控制銷售費用員工層面-商務(wù)專員下放公司目目標(biāo)-例例子1利潤率銷售收入良好的預(yù)算算管理公司層面相關(guān)方推廣、商務(wù)務(wù)、工廠...完成新產(chǎn)品品注冊保持良好的的

政府關(guān)關(guān)系控制部門預(yù)預(yù)算部門層面-注冊冊相關(guān)方注冊專員員工層面-注冊冊專員保持與有關(guān)關(guān)藥檢機機構(gòu)的良好好關(guān)系完成注冊復(fù)復(fù)核試驗試驗費用的的控制下放公司目目標(biāo)-例例子2銷售收入利潤率良好的預(yù)算算管理公司層面相關(guān)方推廣、商務(wù)務(wù)、工廠...控制生產(chǎn)成成本完成生產(chǎn)計計劃控制部門預(yù)預(yù)算部門層面-工廠廠相關(guān)方采購經(jīng)理主管層面-物流流經(jīng)理確保按時供供貨采購成本/價格控制運輸費費用相關(guān)方采購專員確保按時供供貨采購成本/價格新的供貨渠渠道員工層面-采購購專員下放公司目目標(biāo)-例例子3利潤率銷售收入良好的預(yù)算算管理公司層面相關(guān)方推廣、商務(wù)務(wù)、工廠...改善現(xiàn)金流流管理成本控控制所有部門預(yù)預(yù)算控制部門層面-財務(wù)務(wù)相關(guān)方主管會計主管層面-主管管會計財務(wù)費用控控制銷售回款所有部門預(yù)預(yù)算控制相關(guān)方會計貸款費用控控制OTC銷售回款月度部門預(yù)預(yù)算監(jiān)控員工層面-會計計下放公司目目標(biāo)-例例子4利潤率銷售收入良好的預(yù)算算管理公司層面相關(guān)方推廣、商務(wù)務(wù)、工廠...推廣隊伍配配置控制勞動力力成本醫(yī)藥代表績績效部門層面-人力力資源相關(guān)方人事主管主管層面-人事事主管招聘費用控控制按進(jìn)度招聘聘新聘醫(yī)藥代代表績效相關(guān)方人事專員招聘廣告費費用控制按進(jìn)度組織織

招聘活活動應(yīng)聘者素質(zhì)質(zhì)員工層面-人事事專員下放公司目目標(biāo)-例例子5客戶滿意度度公司層面相關(guān)方推廣、商務(wù)務(wù)、工廠...成品/包裝裝質(zhì)量按時交貨客戶服務(wù)部門層面-工廠廠相關(guān)方QC專員主管層面-QA經(jīng)理質(zhì)量貫標(biāo)成品/包裝裝質(zhì)量客戶投訴回回應(yīng)相關(guān)方人事專員具體質(zhì)量改改進(jìn)項目改善包裝質(zhì)質(zhì)量客戶投訴分分析

(質(zhì)質(zhì)量問題)員工層面-QA專員下放公司目目標(biāo)-例例子6練習(xí)：請畫畫出你自己己

部門的的目標(biāo)下放放圖挑選某一個個方面的公公司目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行下放為每個目標(biāo)標(biāo)制定1-2個關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)反饋與指導(dǎo)導(dǎo)--我具具備應(yīng)有的的能力嗎？？花時間進(jìn)行行反饋與指指導(dǎo)“盡管有效效的經(jīng)理只只花一小部部分時間用用于收集績績效信息并并提供反饋饋，但結(jié)果果一貫表明明這些小事事情產(chǎn)生了了大影響””“那么，他他們花多長長時間用于于反饋與指指導(dǎo)呢？平平均每天14分鐘，，這并非指指比低效的的經(jīng)理多花花14分鐘鐘。而是共共用14分分鐘。””來源:JudithKomaki&翰威特公司司反饋盡快讓下屬屬知道他他們做得怎怎樣輔導(dǎo)是是一個個持續(xù)不斷斷地挖掘員員工潛力、、使其績效效最優(yōu)化并并協(xié)助員工工達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的過程反饋與指導(dǎo)導(dǎo)的定義信息解釋/評估估指導(dǎo)提高績效關(guān)于行為的的事實解釋或評估估該行為所所造成的影影響探索新的行行為以提高高績效反饋反饋與指導(dǎo)導(dǎo)反饋的類型型正面的(積積極型)認(rèn)可優(yōu)良的的績效具體的，及及時的，注注重結(jié)果的的負(fù)面的(消消極型)以毫無建設(shè)設(shè)意義的方方式指出可可能的問題題使人感到不不安，困惑惑，憤怒，，和/或情情緒低落糾正性的(建設(shè)性型型)以建設(shè)性的的方式提供供信息或作作出評估提供具體的的反饋的方方法行為：描述述你想側(cè)重重的具體行行為具體事例：：引用涉及及一個行為為并造成結(jié)結(jié)果的具體體事例—你你觀察到的的或別人報報告給你的的事例結(jié)果：描述述行為的結(jié)結(jié)果具體的行為為具體事例行為產(chǎn)生的的結(jié)果+積極型反饋饋旨在表彰佳佳績；反饋饋應(yīng)具體、、及時并注注重結(jié)果舉例：”你對客戶戶提問作出出了有效答答復(fù)，你強強調(diào)了客戶戶服務(wù)的承承諾及提高高客戶滿意意度的宗旨旨。通過成成功地主持持這次會議議，你使客客戶對我們們產(chǎn)生了信信任，并愿愿意與我們們合作。非非常好，謝謝謝！”你那些報告告做得非常常好(行行為)。我周周五五早早上上得得到到的的報報告告中中，，我我見見到到了了最最清清晰晰的的月月銷銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)(具具體體的的舉舉例例)。。我剛剛從從管管理理人人員員那那里里聽聽說說他他們們正正在在各各個個銷銷售售部部門門內(nèi)內(nèi)采采用用這這一一套套數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)(結(jié)結(jié)果果)。。謝謝謝謝！！消極極型型反反饋饋不帶帶有有建建設(shè)設(shè)性性目目的的地地指指出出問問題題，，同同時時使使對對方方感感到到不不安安、、困困惑惑、、氣氣憤憤及及/或或情情緒緒低低落落。。舉例例：：“有有人人告告訴訴我我說說他他們們不不喜喜歡歡與與你你合合作作。?！薄薄翱涂蛻魬舴捶答侌佌f說你你工工作作太太努努力力但但不不聰聰明明。。””“我我認(rèn)認(rèn)為為你你在在客客戶戶面面前前的的行行為為舉舉止止不不當(dāng)當(dāng)””建設(shè)設(shè)型型反反饋饋建設(shè)設(shè)性性地地提提供供信信息息或或評評述述舉例例：：“我我注注意意到到早早上上開開會會時時你你總總遲遲到到。。這這樣樣必必然然導(dǎo)導(dǎo)致致會會議議延延誤誤，，并并造造成成我我們們無無法法按按期期結(jié)結(jié)束束全全部部議議題題。。僅僅僅僅拿拿上上周周來來說說，，我我們們開開了了四四次次會會，，你你遲遲到到了了三三次次。。建建議議你你以以后后在在會會前前半半小小時時打打電電話話與與我我確確認(rèn)認(rèn)你你的的與與會會時時間間。。””“如何才能杜杜絕這一現(xiàn)象象？”你好象無法及及時完成每周周的報告(行行為)！例如上周五，，我直到五點點才拿到你的的報告。在四四周內(nèi)這已是是第三次遲交交報告了(實實例)！因此我直到周周一才能把我我的報告交給給管理層(結(jié)結(jié)果)。反饋中的“要要”與“不要要”要：維護(hù)員工的自自尊心-對““事”不對““人”真誠地告訴員員工他們哪些些做得好平衡正面反饋饋和改進(jìn)性反反饋誠實具體，并且在在提出改進(jìn)性性反饋時，提提供可能的解解決方案保證反饋是及及時的具有同情心，，讓員工知道道你理解他們們感受不要：反饋模棱兩可可，沒有依據(jù)據(jù)口是心非：你你認(rèn)為某事沒沒有作好卻說說做得不錯你說的是“對對”，可眼神神表現(xiàn)得卻是是“錯”猜測動機只看好的或不不好的行為用“總是”和和“永遠(yuǎn)”這這樣的詞角色扮演三人一組練習(xí)習(xí)如何進(jìn)行反反饋是一個持續(xù)不不斷地挖掘員員工潛力、使使其績效最優(yōu)優(yōu)化并協(xié)助員員工達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的過程指導(dǎo)的定義需要多少指導(dǎo)導(dǎo)與反饋取決于問題或情況的的性質(zhì)員工的經(jīng)驗程程度技能狀況在崗時間，和和工作表現(xiàn)需要多少指導(dǎo)導(dǎo)與反饋新手：幫助解釋信息息并幫助尋找找解決方案自己能理解信信息并能作出出評判，但在在尋找解決方方案方面有困困難：協(xié)助員工尋找找解決方案工作很熟練的的：反饋只包含信信息，員工自自己能夠?qū)π判畔⒆鞒鲈u判判并制訂出解解決方案沒有意識到自自己的行為所所產(chǎn)生的影響響：幫助解釋觀察察到的行為。。一旦員工明明白了，自己己可能就知道道應(yīng)該做什么么如果員工仍意意識不到，那那么就運用我我們要介紹的的五步指導(dǎo)方方法指導(dǎo)程序的五五個步驟定好基調(diào)就現(xiàn)狀達(dá)成一致探索可能性達(dá)成行動計劃跟蹤并肯定成績12345指導(dǎo)討論的框框架1:定好基調(diào)開始指導(dǎo)討論論時，需要明明確你的期望望向?qū)Ψ搅私庥懹懻摰臅r間/地點是否適適宜讓對方大致了了解你想討論論什么如果是進(jìn)行改改正行為的指指導(dǎo)討論，那那么這是一個個向?qū)Ψ奖ＷC證你想提供幫幫助的機會定好基調(diào)就現(xiàn)狀達(dá)成一致探索可能性達(dá)成行行動計劃劃跟蹤并并肯定成成績12345指導(dǎo)討討論的的框架架(續(xù)續(xù))2:就現(xiàn)狀狀達(dá)成成一致致就目前前的問問題達(dá)達(dá)成共共識在繼續(xù)續(xù)討論論之前前就現(xiàn)現(xiàn)狀達(dá)達(dá)成一一致，，實際際上是是創(chuàng)造造一個個對問問題表表達(dá)不不同看看法的的機會會保證雙雙方擁擁有相相同的的信息息/““步調(diào)調(diào)一致致”目標(biāo)是是保證證雙方方都能能認(rèn)識識到對對現(xiàn)狀狀采取取一些些行動動的必必要定好基基調(diào)就現(xiàn)狀狀達(dá)成一一致探索可能性性達(dá)成行行動計劃劃跟蹤并并肯定成成績指導(dǎo)討討論的的框架架(續(xù)續(xù))3:探索可可能性性在就現(xiàn)現(xiàn)狀達(dá)達(dá)成一一致后后，探探索應(yīng)應(yīng)對現(xiàn)現(xiàn)狀的的可能能性提出開開放式式問題題，以以鼓勵勵交換換看法法注意傾傾聽，，然后后表達(dá)達(dá)你的的看法法探索新新的行行為，，以達(dá)達(dá)到期期望的的結(jié)果果定好基基調(diào)就現(xiàn)狀狀達(dá)成一一致探索可能性性達(dá)成行行動計劃劃跟蹤并并肯定成成績指導(dǎo)討討論的的框架架(續(xù)續(xù))4:達(dá)達(dá)成成行動動計劃劃目標(biāo)：：就下下一步步工作作，以以及如如何達(dá)達(dá)到雙雙方所所希望望的結(jié)結(jié)果達(dá)達(dá)成一一致。。明確確:行動步步驟衡量結(jié)結(jié)果的的方式式需要何何種支支持安排跟跟蹤的的時間間定好基基調(diào)就現(xiàn)狀狀達(dá)成一一致探索可能性性達(dá)成行行動計劃劃跟蹤并并肯定成成績指導(dǎo)討討論的的框架架(續(xù)續(xù))5:跟蹤并并肯定定成就就通過雙雙方不不斷的的接觸觸，反反饋和和指導(dǎo)導(dǎo)自然然地成成為工工作的的一部部分，，而不不是年年度績績效評評估中中的一一年一一次的的行為為。定好基基調(diào)就現(xiàn)狀狀達(dá)成一一致探索可能性性達(dá)成行行動計劃劃跟蹤并并肯定成成績角色扮扮演：：對員員工進(jìn)進(jìn)行反反饋與與指指導(dǎo)閱讀案案例根據(jù)案案例進(jìn)進(jìn)行角角色扮扮演練練習(xí)三人一一組績效評評估練習(xí)：：對下下屬員員工今今年的的績績效進(jìn)進(jìn)行評評估打分注注意事事項在打分分時，，主管管/經(jīng)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)問自自己：：是否準(zhǔn)準(zhǔn)確反反映了了每個個目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)程程度？？是否否考慮慮到了了所有有目標(biāo)標(biāo)？打分是是否針針對該該目標(biāo)標(biāo)(或或所有有目標(biāo)標(biāo))，，而非非某些些具體體的優(yōu)優(yōu)點或或缺點點？是否全全面考考慮了了該目目標(biāo)(或所所有目目標(biāo))在全全年的的狀況況，而而非最最后一一個季季度的的狀況況？是否將將績效效結(jié)果果與制制定的的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行對比比？績效評評估打打分過過程中中的常常見問問題光環(huán)/觸角角效應(yīng)應(yīng)在某一一方面面或目目標(biāo)的的突出出/不不好績績效，，可能能影響響主管管對員員工其其它方方面/目標(biāo)標(biāo)所取取得的的成績績的印印象過松/過嚴(yán)嚴(yán)和趨趨中效效應(yīng)打分過過于松松散，，過于于嚴(yán)格格，或或者全全部居居中“跟我我差不不多””效應(yīng)應(yīng)主管將將員工工看成成與自自己差差不多多人對比效效應(yīng)主管將將一個個員工工的績績效與與另一一個員員工的的績效效相比比較近期效效應(yīng)主管不不適當(dāng)當(dāng)?shù)貙⒅攸c點放在在了最最近發(fā)發(fā)生的的好的的或不不好的的事件件上績效管管理循循環(huán)(四)：年年末個個人業(yè)業(yè)勣評評估權(quán)重總總和為100%目標(biāo)1：30%目標(biāo)2：30%目標(biāo)3：20%目標(biāo)4：10%目標(biāo)5：10%例子：：四級評評分：：超越目目標(biāo)=4實現(xiàn)目目標(biāo)=3實現(xiàn)大大部分分目標(biāo)標(biāo)=2未實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)=1業(yè)勣評評估結(jié)結(jié)果的的分布布積極影影響督促經(jīng)經(jīng)理合合理攷攷評所所有人人員促使跨跨部門門的公公平性性為基本本工資資調(diào)薪薪?jīng)Q定定奠定定基礎(chǔ)礎(chǔ)為末位位淘汰汰提供供依據(jù)據(jù)負(fù)面影影響有些部部門低低分的的人的的比其其它部部門高高分員員工業(yè)業(yè)勣好好業(yè)勣不不錯的的人在在正態(tài)態(tài)分布布下分分?jǐn)?shù)很很低從從而導(dǎo)導(dǎo)致人人員對對評估估結(jié)果果不接接受目標(biāo)制制定問問題組織結(jié)結(jié)構(gòu)問問題資源配配置問問題能力素素質(zhì)問問題業(yè)勣評評估結(jié)結(jié)果的的原因因分析析業(yè)勣目目標(biāo)未未完成成的原原因有有多種種：績效評估會會談準(zhǔn)備績效評估進(jìn)行績效評估會談對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤績效評估程程序準(zhǔn)備績效評評估會談應(yīng)應(yīng)包括：要求員工對對目標(biāo)和能能力方面進(jìn)進(jìn)行自評獲取員工和和其他人的的反饋意見見完成績效評評估表必要時，與與您的上級級進(jìn)行討論論，達(dá)成一一致意見安排時間，，選擇不易易被打擾的的地點與員員工會面績效評估會會談之前是否擁有足足夠的有關(guān)關(guān)該員工績績效的信息息？如果沒沒有，哪里里獲得？我是否明確確員工的目目標(biāo)？及其其完成情況況？員工的強項項在哪？弱弱點？整體體印象？是否清楚地地了解員工工的工作成成果？是否否能夠清楚楚地進(jìn)行溝溝通？員工可能會會有什么樣樣的問題？？我是否能能夠回答或或提供幫助助？會議預(yù)期達(dá)達(dá)成什么結(jié)結(jié)果？幫助員工準(zhǔn)準(zhǔn)備年度績績效評估??！回顧自己的的主要崗位位職責(zé)回顧自己年年初制定的的績效目標(biāo)標(biāo)回顧在整個個績效周期期內(nèi)為實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)所采采取的行動動總結(jié)取得的的成績和需需要進(jìn)一步步提高的領(lǐng)領(lǐng)域回顧主管/經(jīng)理在提提高自己工工作效率和和工作滿意意度方面提提供的支持持提供任何能能夠幫助自自己提高績績效、效率率或增強工工作滿意度度方面的意意見或建議議上司的準(zhǔn)備備下屬的準(zhǔn)備備Follow-upontheReview準(zhǔn)備績效評估進(jìn)行績效評估會談對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤開場白討論總結(jié)績效評估會會談在進(jìn)行年終終績效評估估時，應(yīng)與員工在約約定的時間間和地點見見面盡量讓員工工放松逐個討論目目標(biāo)，詢問問員工有任任何問題詢問員工在在勝任能力力方面的強強項和弱項項強調(diào)強項，，對有待提提高的方面面進(jìn)行總結(jié)結(jié)對勝任能力力進(jìn)行討論論并打分詢問員工對對整個評估估情況的感感覺要求員工寫寫下自己的的意見，并并在評估表表上簽字最后的階段段是進(jìn)行跟跟蹤，應(yīng)：：將評估表抄抄送員工一一份然后送人力力資源部存存檔與員工共同同制定下一一年度的績績效目標(biāo)準(zhǔn)備績效評估進(jìn)行績效評估會談對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤績效評估會會談如果...怎么辦？？員工堅決不不同意我的的反饋員工沒有任任何反應(yīng)員工對評估估的內(nèi)容與與我發(fā)生爭爭執(zhí)員工開始哭哭泣員工將績效效問題歸咎咎于我的管管理不善或或缺乏支持持…員工堅決不不同意我的的反饋怎么么辦？注意傾聽員員工的反應(yīng)應(yīng)詢問員工不不同意的原原因誠懇地說出出您所觀察察到的一切切，并詢問是是否理解有有誤與員工一起起探討解決決的辦法冷靜注意員工的的個性特點點等如果...怎么辦？？員工沒有任任何反應(yīng)怎怎么辦？我很想聽聽聽你的看法法，能不能能談?wù)勀愕牡母杏X或想想法？與員工一起起驗證你所所觀察到的的信息向員工說明明談話的目目的，征求求員工是否否還有其它它想談的不斷詢問員員工對所談?wù)劦降膯栴}題的看法如果...怎么辦？？員工對評估估的內(nèi)容與與我發(fā)生爭爭執(zhí)怎么辦辦？清楚說明你你不想爭吵吵，因為這這于事無補補談問題，而而不是產(chǎn)生生爭執(zhí)的事事實重申談話的的目的同意暫時停停止討論，，建議員工工書面說明明其對事實實的看法，，另安排時時間繼續(xù)討討論如果...怎么辦？？員工開始哭哭泣怎么辦辦？不要急著說說什么，可可以沉默片片刻遞上面巾紙紙讓員工休息息片刻員工停止哭哭泣時，詢詢問其是否否愿意談?wù)務(wù)劙l(fā)生了什什么事？如果...怎么辦？？員工將績效效問題歸咎咎于你的管管理不善或或缺乏支持持怎么辦？？不要還擊??！確定員工所所說的有多多少是真實實的重新解釋釋共同制制定的目目標(biāo)和績績效問題題，具體體明確的的例子與員工共共同明年年的制定定行動計計劃如果...怎么么辦？年度績效效評估：：“要””與“不不要”要觀察績效效表現(xiàn)，，提供反反饋避免免出現(xiàn)意意外的感感覺準(zhǔn)備充分分互相傾聽聽，保持持冷靜平衡表揚揚和建設(shè)設(shè)性的反反饋正面的和和負(fù)面的的意見均均應(yīng)具體體向前看：：采取行行動，不不要指責(zé)責(zé)！不要充當(dāng)法官官過度主導(dǎo)導(dǎo)談話將員工和和他人相相比著眼于過過去的績績效問題題意見不具具體針對“人人”而不不是“事事”討論主題題不集中中“我的獎獎金從那那里來？？”我能漲工工資嗎？？溝通獎金金分配為九星各各職位設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)薪酬水水平目標(biāo)中位值只有業(yè)勣始終終超越目目標(biāo)的員員工的薪酬才能定位位在區(qū)間的高高端尚未或不能勝任崗位的的員工的薪酬應(yīng)定位在在區(qū)間的下端端大部分分能能夠夠勝勝任任崗崗位位的的員員工工的的薪酬酬應(yīng)應(yīng)定定位位在在區(qū)區(qū)間間的的中中間間左左右右級別別五為九九星星各各職職位位設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)薪薪酬酬水水平平中位位值值：完全全能能夠夠獨獨立立勝勝任任本本職職位位RMB---下限限-區(qū)間間最最小小值值；；新入入職職或或新新提提拔拔的的人人員員RMB---RMB----30%+30%上限限-區(qū)間間最最大大值值：：非常常資資深深，，能能夠夠承承擔(dān)擔(dān)本本職職能能的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)級別別五五+60%目標(biāo)標(biāo)值值1：：已經(jīng)經(jīng)有有一一定定經(jīng)經(jīng)驗驗，，但但仍仍需需要要指指導(dǎo)導(dǎo)或或培培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)值值2：：非常常勝勝任任本本職職工工作作，，比比較較資資深深RMB---RMB---將員員工工放放入入薪薪酬酬區(qū)區(qū)間間的的原原則則員工工群體體分析析商商業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營的的關(guān)關(guān)鍵鍵驅(qū)驅(qū)動動力力九星星發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實現(xiàn)現(xiàn)副總總/總總監(jiān)監(jiān)層層級級員工工層級級利潤潤與回款款率率利潤潤與與回款款率率公司司目標(biāo)標(biāo)部長長層層級級利潤潤與回款款率率主管管層級級利潤潤與回款款率率系統(tǒng)統(tǒng)的的目目標(biāo)標(biāo)個人人目標(biāo)標(biāo)部門門的目標(biāo)標(biāo)部門門與與團團隊隊目目標(biāo)標(biāo)個人人目標(biāo)標(biāo)副總總/總總監(jiān)監(jiān)層層級級全全年年現(xiàn)現(xiàn)金金總總收收入入構(gòu)構(gòu)成成---%---%固定定收入入浮動動獎金金公司司績績效效指指標(biāo)標(biāo)利潤潤回款款率率部門門績效效指指標(biāo)標(biāo)浮動動比例例浮動動比例例發(fā)放放頻率率發(fā)放放頻率率---%系統(tǒng)統(tǒng)績績效效目目標(biāo)標(biāo)年度度發(fā)放放年度度發(fā)發(fā)放放---%浮動動獎金金生產(chǎn)產(chǎn)總總監(jiān)監(jiān)目標(biāo)標(biāo)年年薪薪：：RMB300,000固定定工工資資：：RMB150,000目標(biāo)標(biāo)獎獎金金；；RMB150,000獎金金收收入入計計算算--舉舉例例公司司層層面面目目標(biāo)標(biāo)的的發(fā)發(fā)放放規(guī)規(guī)則則(占占總總獎獎金金額額40%)：：80%目目標(biāo)標(biāo)完完成成為為起起點點；；獎獎金金發(fā)發(fā)放放目目標(biāo)標(biāo)額額的的50%超過100%時時，每超超過10%，獎獎金發(fā)放放目標(biāo)額額的10%公司層面面獎金不不封頂系統(tǒng)層面面目標(biāo)的的發(fā)放規(guī)規(guī)則(占占總獎金金額60%)：：根據(jù)權(quán)重重將目標(biāo)標(biāo)獎金額額分配至至各目標(biāo)標(biāo)評分為1時，不不發(fā)放該該指標(biāo)的的獎金評分為2時，僅僅發(fā)放該該指標(biāo)相相應(yīng)獎金金的80%評分為3時，發(fā)發(fā)放該指指標(biāo)相應(yīng)應(yīng)獎金的的100%評分為4時，發(fā)發(fā)放該指指標(biāo)相應(yīng)應(yīng)獎金的的120%績效管理理不是一一個強調(diào)調(diào)“科學(xué)學(xué)”的過過程，而而是一一個強調(diào)調(diào)“管理理”的過過程！績效管理理系統(tǒng)的實施績效管理體系系中的角色分配傳達(dá)并解解釋戰(zhàn)略略目標(biāo)、、經(jīng)營重重點和績績效衡量量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效循環(huán)環(huán)啟動之之前進(jìn)行行正式的的溝通持續(xù)的反反復(fù)的強強調(diào)積極通過過績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)充分展展示承諾諾為實現(xiàn)目目標(biāo)提供供資源保保證包括為培培訓(xùn)和發(fā)發(fā)展提供供必要的的資源同員工進(jìn)進(jìn)行一對對一的會會談討論論制定績績效和發(fā)發(fā)展計劃劃提供持續(xù)續(xù)的績效效指導(dǎo)和和反饋定期進(jìn)行行公平的的績效評評估提供書面面年度績績效評估估可以包括括評分和和工資調(diào)調(diào)整方案案建議高級管理理人員中基層管管理人員員績效管理體系系中的角色分配根據(jù)需要要要求反反饋對自己的的績效和和發(fā)展負(fù)負(fù)責(zé)，并并尋求做做出更大大貢獻(xiàn)的的機會保留績效效信息，，同管理理人員和和主管人人員進(jìn)行行交流支持管理理人員和和員工，，提供指指導(dǎo)開展績效效管理培培訓(xùn)確?？冃Ч芾硐迪到y(tǒng)和其其它人力力資源系系統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)一致根據(jù)需要要同高級級管理人人員進(jìn)行行協(xié)調(diào)部門經(jīng)理理與所有有員工進(jìn)進(jìn)行了一一對一的的會談公司的獎獎金、獎獎勵性加加薪和提提升決定定是公正正統(tǒng)一的的勞資矛盾盾被公正正及時地地化解員工人力資源源部績效管理理體系實實施關(guān)鍵鍵規(guī)範(fàn)化可操作性性透明度公平性有效性在員工中中的認(rèn)可可程度九星實施施勣效管管理體系系的主要要挑戰(zhàn)需協(xié)調(diào)公公司戰(zhàn)略略/目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃與與個人業(yè)業(yè)勣攷核核週期管理層對對目標(biāo)制制定的方方法的掌掌握多部門共共同承負(fù)負(fù)的目標(biāo)標(biāo)需要什什麼樣的的協(xié)作不不十分清清晰部門之間間的職責(zé)責(zé)界定商商需完善善對於實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)會會遇到的的障礙如如何避免免或克服服攷慮不不充分對資源配配置攷慮慮不充分分沒有完善善的數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計體體系必須大力力加強管管理層與與員工溝溝通溝通渠道道的建立立管理層溝溝通意識識與能力力的提高高管理層需需提高管管理水平平授權(quán)、跟跟進(jìn)、指指導(dǎo)與反反饋的結(jié)結(jié)合實施績效效管理的的指導(dǎo)流程週期表人力資源源管理部部門全過過程提供供支持與與幫助1：公司司與管理理中心/部門溝溝通經(jīng)營營目標(biāo)及及側(cè)重重2：員工工與主管管各自準(zhǔn)準(zhǔn)備去年年的績效效與發(fā)展展評估與與來年的的績效與與發(fā)展計計劃3：主管管與員工工就員工工去年的的績效評評估與來來年的績績效與發(fā)發(fā)展計劃劃進(jìn)行會會談4：員工工制定實實現(xiàn)來年年目標(biāo)的的

具體體行動計計劃6：績效評評估與績