主講:張英

景惠管理研究院院長/首席研究員清華大學(xué)現(xiàn)代醫(yī)院管理高研班特聘教授北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部醫(yī)院EMBA班特聘教授中國人民大學(xué)醫(yī)院MBA班主講教授中山大學(xué)現(xiàn)代醫(yī)院管理高研班主講教授浙江大學(xué)醫(yī)院EMBA班特聘教授華中科技大學(xué)職業(yè)院長研修班客座教授科室績效管理與人員激勵12023/2/1醫(yī)院管理職業(yè)化農(nóng)精于田而不可以為田師，賈精于市而不可以為市師，工精于器而不可以為器師。有人也，不能此三技而可使治三官。曰：精于道者也，精于物者也。精于物者以物物，精于道者兼物物。

《荀子·解蔽篇》為什么過去的10年或15年里一直勝任工作的人突然喪失了勝任力呢？尤其是我所遇到的所有情況的原因，就是這些人重蹈了60年前我在倫敦銀行的覆轍。他們在新的職位上繼續(xù)采用在原職位上取得成功并得到提拔的工作方法。所以，他們失去了勝任力，不是因為他們喪失了能力，而是因為他們采用了錯誤的方法。

最常見的失敗原因就是不能或不愿根據(jù)新職務(wù)的要求改變自己以往的做法。那些一成不變地按照調(diào)動職務(wù)以前的成功做法行事的知識勞動者在新的崗位上幾乎都注定要遭受失敗。德魯克《個人的管理》

知識分子把組織看做是一種工具。他們借助于組織得以將自己的技能、專業(yè)化知識運用于實踐活動中。管理者則把知識視為實現(xiàn)組織業(yè)績這一目標(biāo)的手段。兩者都是正確的，但又是對立的。兩者的關(guān)系更像正負(fù)電極，而不是矛與盾。

知識分子的世界如果沒有管理者的制衡，那么就會成為一個人人“做自己的事”，但沒有人會成功的世界；管理者的世界如果沒有知識分子的輔弼，那么就會變成“組織人”毫無成效的官僚機構(gòu)。不過，如果兩者能實現(xiàn)平衡，那么就會出現(xiàn)一個秩序井然，有創(chuàng)造性、滿足感和使命感的世界。德魯克《個人的管理》未來影響醫(yī)院人力資源管理的主要因素醫(yī)院是越大越好嗎？產(chǎn)品類型

純實物

產(chǎn)品

（如鹽、

衣服等）

附帶服務(wù)

的產(chǎn)品（如汽車、電視、空調(diào)等）伴有產(chǎn)品

的服務(wù)（如航空、酒店、醫(yī)院等）純粹的

服務(wù)（如教學(xué)、咨詢等）競爭方式

競爭主要是依靠生產(chǎn)的規(guī)模化

競爭主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的差異化

競爭主要依靠良好的顧客關(guān)系

爭主要依靠知識的不斷增值

蕭斯塔克產(chǎn)品與服務(wù)關(guān)系界定

服務(wù)分類——按實體產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品相結(jié)合的角度劃分醫(yī)療服務(wù)人次越高醫(yī)院貢獻越大嗎？2013年全國醫(yī)療機構(gòu)門診量達到了約70億人次，其中醫(yī)院約占40%左右，達到28億以上。出院病人達到1.8億以上，其中醫(yī)院約占70%左右，達到1.3億以上。這是個什么概念??？相當(dāng)于一年內(nèi)一名中國人平均要到醫(yī)療機構(gòu)看5次門診，每8名中國人中有一名要到醫(yī)療機構(gòu)住院治療。如果我們按照到2015年每千人配置4張病床計算，平均住院日按7至8天左右計算，那就要達到一年內(nèi)平均每5人中有一人要到醫(yī)療機構(gòu)住院。

美國醫(yī)院的總病床數(shù)從1999年的每千人3張下降到了2010年的每千人2.6張。醫(yī)療保險公司賠付率也在逐年下降。此外，在過去10的年里，美國醫(yī)生的收入增長基本陷入停滯。他們意識到，更努力和更快的工作根本無法抵消持續(xù)上漲的醫(yī)療成本。承諾越多病人越滿意嗎

隨著人口老齡化造成的人力資源短缺，在服務(wù)價格中，傳統(tǒng)的勞動密集型服務(wù)行業(yè)（如餐飲、家政等生活服務(wù)業(yè)）價格漲幅將繼續(xù)高于資本密集型服務(wù)業(yè)（如電信、金融、保險），因為前者只能現(xiàn)場提供，且通過技術(shù)裝備提高勞動生產(chǎn)率的空間不大；后者通過技術(shù)裝備提高勞動生產(chǎn)率的空間較大，且可以通過后臺業(yè)務(wù)外包、設(shè)立后援中心等方法異地提供服務(wù)，借助異地較低的人力和土地成本來抑制成本上漲。數(shù)年來，大城市保姆工資暴漲，北京月嫂八千月工資并不少見，而電信服務(wù)價格則持續(xù)下降，就提供了一個典型例證。在這種情況下，由于自身收入增長跟不上服務(wù)價格上漲，中等收入城市居民DIY之風(fēng)可望重新興起，為DIY提供配套的產(chǎn)業(yè)將獲得發(fā)展空間。DIY是英文DoItYourself的縮寫，可譯為自己動手做，意指“自助的”。

梅新育：《服務(wù)價格飆升下的中國DIY市場復(fù)興潛力》管理者應(yīng)思考的人力資源管理問題

傳統(tǒng)（過去）的管理思維與模式現(xiàn)在（未來）的管理思維與模式醫(yī)院管理者應(yīng)思考的人力資源管理問題大而全特點：追求規(guī)模、注重學(xué)科和專業(yè)的面面俱到、機構(gòu)龐大、流程復(fù)雜等，依靠醫(yī)院規(guī)模和病人數(shù)量制勝。精而強特點：注重資源整合、專業(yè)細(xì)分與團隊合作并重、非核心業(yè)務(wù)全面社會化、醫(yī)院的業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯等，依靠核心競爭力和品牌制勝。核心問題：解決人力資源短缺的問題。注重投入特點：不斷的擴展醫(yī)院規(guī)模、增加醫(yī)療設(shè)備等，依靠固定資產(chǎn)投資拉動醫(yī)院發(fā)展。成本控制與管理創(chuàng)新特點：優(yōu)化管理與服務(wù)流程，有效控制成本，創(chuàng)新個體服務(wù)模式，改變生產(chǎn)方式等，依靠提高工作效率拉動醫(yī)院發(fā)展。核心問題：解決控制人力成本的問題。過度承諾迎合病人特點：對醫(yī)療服務(wù)的有效性缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)知，一味的取悅病人，容易讓病人推卸自己在疾病恢復(fù)過程中的責(zé)任，且容易造成病人的不滿等。明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)承諾特點：醫(yī)療服務(wù)是醫(yī)務(wù)人員與病人密切配合才能獲得醫(yī)療效果的一種特殊服務(wù)，因此，對醫(yī)務(wù)人員與病人的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)必須界定清楚，醫(yī)務(wù)人員只要履行了承諾的責(zé)任與義務(wù)，就是符合了服務(wù)的質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)，而不是無限制地滿足病人的訴求。核心問題：解決培養(yǎng)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)精神和提升服務(wù)技能的問題。管理者所面臨的主要挑戰(zhàn)醫(yī)院人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)主要應(yīng)對策略優(yōu)秀人才短缺機構(gòu)整合、崗位再設(shè)計、非核心崗位的社會化（外包）、聘任兼職專家等。人力成本的持續(xù)上升定崗定編、績效考核、薪酬分配等。職業(yè)精神缺乏，技術(shù)水平和服務(wù)能力不足人文精神教育、職業(yè)化培訓(xùn)體系的建立、職業(yè)生涯規(guī)劃等。醫(yī)務(wù)人員價值觀念的轉(zhuǎn)變與職業(yè)競爭力的提升，必然導(dǎo)致自由擇業(yè)。契約化管理、管理者觀念的轉(zhuǎn)變、人力資源管理戰(zhàn)略的制定等。彼得?德魯克曾在《個人的管理》一書中寫道：“一個組織越是成為知識勞動者的組織，其成員脫離該組織并參加其他組織就越是容易?！贬t(yī)務(wù)人員的“覺醒和自我解放”將逐漸顛覆現(xiàn)行的人事管理體制。

蓋洛普公司公布其2011—2012年對全球雇員對工作投入程度的調(diào)查，結(jié)果顯示，全球員工的敬業(yè)度比例僅為13%，而中國遠遠低于世界水平，敬業(yè)員工只有6%。這說明加班加點并不能培養(yǎng)出高效能和高敬業(yè)度的員工。

按照原衛(wèi)生部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全國年門診量除以醫(yī)生總量，得出的結(jié)論是每個醫(yī)生每天只看7個門診病人?？紤]全國年出院病人數(shù)、平均住院日和醫(yī)生總量，得出的結(jié)論是每個醫(yī)生每天只管2—3個住院病人。這說明全國的醫(yī)生資源是浪費的，如何合理規(guī)劃醫(yī)生的工作負(fù)荷、合理分診是非常值得研究和探討的。因此，醫(yī)院各級管理者都有責(zé)任通過定崗定編合理核定醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷，讓醫(yī)務(wù)人員的心身保持在一種良好的健康狀態(tài)。醫(yī)改政策對人力資源管理變革的影響1997年1月15日《中共中央、國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》(中發(fā)[1997]3號)衛(wèi)生機構(gòu)實行并完善院（所、站）長負(fù)責(zé)制。要進一步擴大衛(wèi)生機構(gòu)的經(jīng)營管理自主權(quán)。繼續(xù)深化人事制度與分配制度改革，運用正確的政策導(dǎo)向、思想教育和經(jīng)濟手段，打破平均主義，調(diào)動廣大衛(wèi)生人員的積極性。2000年2月26日國務(wù)院體改辦、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、勞動保障部、衛(wèi)生部、藥品監(jiān)管局、中醫(yī)藥局《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》

深化醫(yī)療機構(gòu)人事制度和分配制度改革。按照精簡、效能的原則定編定崗，公開崗位標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工競爭，實行雙向選擇，逐級聘用并簽訂合同。嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部考核制度和患者反饋制度，員工收入要與技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動貢獻等掛鉤。醫(yī)療機構(gòu)也應(yīng)減人增效，轉(zhuǎn)崗人員的待遇及再就業(yè)工作按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

13醫(yī)改政策對人力資源管理變革的影響2023/2/12009年4月6日中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》“改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。”

14醫(yī)改政策對人力資源管理變革的影響2023/2/1衛(wèi)生部、國家發(fā)展改革委、財政部、人力資源社會保障部、教育部、中央編辦2009年12月31日《關(guān)于加強衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)的意見》

全面建立聘用制度和崗位管理制度。轉(zhuǎn)換用人機制，健全用人制度，推行聘用制度和崗位管理制度，實現(xiàn)衛(wèi)生人才管理由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。建立人才公平競爭和績效評價機制，實行按需設(shè)崗、公開招聘、競聘上崗、科學(xué)考核、合同管理。嚴(yán)禁非衛(wèi)生技術(shù)人員進入衛(wèi)生技術(shù)崗位。

完善衛(wèi)生事業(yè)單位收入分配機制。衛(wèi)生事業(yè)單位工作人員實行崗位績效工資制度。基本工資執(zhí)行國家統(tǒng)一工資政策和標(biāo)準(zhǔn)；績效工資以綜合績效考核為依據(jù)，突出服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量，注重向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，合理拉開收入差距。

15各種政策對人力資源管理變革的影響2023/2/12010年2月23日衛(wèi)生部等五部委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導(dǎo)意見》

深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵機制?？茖W(xué)合理核定公立醫(yī)院人員編制。建立健全以聘用制度和崗位管理制度為主要內(nèi)容的人事管理制度。以專業(yè)技術(shù)能力、工作業(yè)績和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)為主要評價標(biāo)準(zhǔn)，完善衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員職稱評定制度。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。探索實行并規(guī)范注冊醫(yī)師多地點執(zhí)業(yè)的方式，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員合理流動。

16醫(yī)改政策對人力資源管理變革的影響2023/2/1國務(wù)院辦公廳關(guān)于印發(fā)2011年公立醫(yī)院改革試點工作安排的通知（國辦發(fā)〔2011〕10號）完善公立醫(yī)院人事和收入分配制度。

全面推行聘用制度，基本完成崗位設(shè)置管理實施工作，實行公開招聘和競聘上崗，建立能進能出、能上能下的用人機制。完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，將醫(yī)務(wù)人員的工資收入與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，提高臨床一線護士和醫(yī)師工資待遇水平。17醫(yī)改政策對人力資源管理變革的影響2023/2/1《國務(wù)院辦公廳關(guān)于印發(fā)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2012年主要工作安排的通知》（國辦發(fā)〔2012〕20號）：完善醫(yī)院內(nèi)部分配激勵機制。健全以服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和患者滿意度為核心的內(nèi)部分配機制，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。提高人員經(jīng)費支出占業(yè)務(wù)支出的比例，提高醫(yī)務(wù)人員待遇。18醫(yī)改政策對人力資源管理變革的影響2023/2/1《關(guān)于做好2012年公立醫(yī)院改革工作的通知》(衛(wèi)醫(yī)管發(fā)〔2012〕53號):

充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。完善醫(yī)院內(nèi)部分配激勵機制。加強人員績效考核，將醫(yī)務(wù)人員工資收入與醫(yī)療服務(wù)技術(shù)水平、質(zhì)量、數(shù)量、成本控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、群眾滿意度等考核結(jié)果掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、同工同酬。收入分配向臨床一線醫(yī)務(wù)人員傾斜。提高醫(yī)院人員經(jīng)費支出占業(yè)務(wù)支出的比例，提高醫(yī)務(wù)人員待遇。19醫(yī)改政策對人力資源管理變革的影響2023/2/1《國務(wù)院辦公廳關(guān)于印發(fā)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2013年主要工作安排的通知》（國辦發(fā)〔2013〕80號）：拓展深化城市公立醫(yī)院改革試點。以取消“以藥補醫(yī)”機制為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營利性與非營利性分開的要求，以補償機制改革和建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為抓手，深化體制機制綜合改革。明確公立醫(yī)院的功能定位。積極控制醫(yī)藥費用不合理上漲。督促落實醫(yī)院財務(wù)會計制度，強化成本管理，將醫(yī)院成本和費用控制納入對公立醫(yī)院的績效考核。在收入分配、定價、藥品采購等方面給予試點地區(qū)一定自主權(quán)。20醫(yī)改政策對人力資源管理變革的影響績效管理的基礎(chǔ)：科室定崗定編

普通外科定編方案23科室規(guī)模與人員配置情況

普通外科現(xiàn)服務(wù)單元分為普通病房、門診、ERCP、膽道鏡。其中普通病房全年實際開放55張病床。

科室目前人員配置為科主任1名、副主任1名、門診醫(yī)生2名、總住院醫(yī)師1名、總計病房醫(yī)生9名，醫(yī)生合計14名。

普通病房護士合計12名。24醫(yī)生定編計算方法一.普通病房編制根據(jù)全年平均病人數(shù)，實際使用床位按55張配置。1.管床醫(yī)生：

每名醫(yī)生按管15張計算，要求每天上午（工作時間為上午8：00至11：30共3.5小時）查房、下醫(yī)囑等，總耗時數(shù)為3.5×（55÷15）×365=4685小時

每天上午11至第二天早上8：00共20.5小時，需要有1人在崗值班，總耗時20.5×1×365=7483小時

每名醫(yī)生按《勞動合同法》規(guī)定應(yīng)出勤2000小時，減去平均每人休假40小時（一周），每名醫(yī)生實際應(yīng)出勤1960小時。則普通病房應(yīng)配管床醫(yī)生：

（4685+7483）÷1960=6.2名25醫(yī)生定編計算方法一.普通病房醫(yī)生編制2.手術(shù)醫(yī)生按病案室統(tǒng)計數(shù)據(jù)，普通外科全年開展各級手術(shù)共計1226例，根據(jù)各級手術(shù)具體例數(shù)，結(jié)合核定的各級手術(shù)的醫(yī)生配備及平均每例耗時，定編手術(shù)醫(yī)生人數(shù)如下：手術(shù)級別例數(shù)占比例耗時（小時）醫(yī)生數(shù)耗時合計（小時）一級31425.6%22.51570二級877.1%23522三級78463.9%2.53.56860四級413.3%4.54738合計

1226100%

——

——

9690則，普通病房應(yīng)配手術(shù)醫(yī)生：9690÷1960=4.9名26醫(yī)生定編計算方法一.普通病房醫(yī)生編制3.住院總醫(yī)師1名。4.正、副科主任共2名

則，綜上所述普通病房應(yīng)編制醫(yī)生6.2+4.9+1+2=14.1名。三.ERCP診斷的工作量按50例/年，每例需要2名醫(yī)生耗時2.5小時完成；膽道鏡診療的工作量按300例/年，每例需要1名醫(yī)生耗時1小時完成；則，以上工作需要編制醫(yī)生（50×2×2.5+300×1×1）÷1960=0.3名。四．門診編制醫(yī)生2名。綜上所述，普通外科共需要配置醫(yī)生：14.1+0.3+2=16.4（建議普通外科編制醫(yī)生16名）27普通病房護士定編計算方法一.每天正常工作時間排主班1名，藥配班1名。（工作時間為上午8：00至11：30；下午2：00至5：30共7小時）。全年總耗時7×2×365=5110小時。二.責(zé)任護理班配置標(biāo)準(zhǔn)為每8名病人配置1名護士，按55張病床配備，每名護士上班7小時，則全年總耗時7×（55÷8）

×365=17565小時。三.中班、夜班配置標(biāo)準(zhǔn)為每30名病人配置1名護士，中班夜班共耗時16小時，全年總耗時16×（55÷30）×365=10706小時。

綜上所述，普通病房需要配置護士：

（5110+17565+10706）÷1960=17+1護士長=18則，建議編制普通病房護士18名

病床數(shù)與護士數(shù)之比為：55:18=1:0.3328普通外科定編人數(shù)醫(yī)生16名普通病房護士18名

超聲科定編方案

超聲科現(xiàn)有機器7臺（其中3臺服務(wù)病房病人，4臺服務(wù)門診病人），全年365天每天8小時運轉(zhuǎn)。年平均服務(wù)9萬多人次（不包括體檢病人）。

科室目前人員配置為科副主任1名，未取得執(zhí)業(yè)證書醫(yī)師2名，醫(yī)生合計總共16名。另外有護士合計3名?，F(xiàn)科室規(guī)模與人員配置情況每次超聲檢查平均約為12分鐘，每小時可完成5人次，每天8小時工作時間可完成40人次。每臺機器正常每年可完成40×365=14600人次，則7臺機器每年可完成102200人次。值班時間按每天10人次計算，每年為3650人次。則全年為102200+3650=105850人次（2012年預(yù)測人數(shù)）。目前超聲機和醫(yī)務(wù)人員工作量相匹配。如果工作量增加，則需要增加B超機數(shù)量或者醫(yī)務(wù)人員需要加班。醫(yī)生定編計算方法：一.每日正常時間值班醫(yī)生每天上午8：00至12：00,下午2:00至6:00共工作8小時，共7臺機器運轉(zhuǎn)，全年總工作量耗時應(yīng)為7×8×365=20440小時二.每日中午班、夜班值班醫(yī)生中午班值班時間為上午12:00至2:00共2小時，夜班值班時間為下午6:00至次日早上8:00共14小時，需要1人值班，則全年總工作量耗時應(yīng)為16×1×365=5840小時按《勞動合同法》規(guī)定，每名醫(yī)生全年應(yīng)出勤2000小時，減去平均每人休假40小時（一周），每名醫(yī)生實際應(yīng)出勤1960小時。則應(yīng)配置值班醫(yī)生：

（20440+5840）÷1960=13.41名二.另外介入醫(yī)生應(yīng)配置1名，科室主任應(yīng)配置1名則超聲科總共應(yīng)編制醫(yī)生：14+1+1=16人另外需要分診護士3名，總共超聲科需要醫(yī)生16名和護士3名，與現(xiàn)有人數(shù)一致。

崗位現(xiàn)有人數(shù)定編人數(shù)差額醫(yī)生16160護士330科室診療效率科室診療效率科室診療效率科室診療效率普內(nèi)科10兒科12骨外科12中醫(yī)骨科50消化科10傳染科12泌尿外科12理療科50心血管科10中醫(yī)科15婦產(chǎn)科15肛腸科15腎內(nèi)科10腫瘤科12耳鼻喉科15神經(jīng)內(nèi)科12普外科10眼科15血液科12胸外科10口腔科40內(nèi)分泌科15肝膽科10皮膚科15呼吸科10神經(jīng)外科12針灸室45各臨床科室門診診療效率測算35績效管理工具：平衡計分卡平衡計分卡的起源創(chuàng)始人□哈佛商學(xué)院教授：

羅伯特·S·卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

□復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁：

大衛(wèi)·P·諾頓(David

P·Norton)業(yè)績評價領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項目研究平衡計分卡1992年372023/2/1平衡計分卡的構(gòu)成要素平衡計分卡構(gòu)成要素維度戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)與指標(biāo)值行動計劃382023/2/1測評指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)維度我們怎樣保持醫(yī)院的正常運營？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)維度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長維度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客維度顧客怎樣看我們？平衡計分卡的四個維度392023/2/140績效動力(原因)和成果衡量指標(biāo)(結(jié)果)之間的適當(dāng)平衡財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長方面成果衡量指標(biāo)☆收支節(jié)余☆藥品比例☆成本控制指標(biāo)☆病人滿意度☆醫(yī)療費用☆醫(yī)療質(zhì)量管理體系

☆新技術(shù)應(yīng)用

☆人力物力效率

☆員工個人收入

☆員工滿意度

☆員工個人發(fā)展空間

績效動力☆各種收入與支出結(jié)構(gòu)☆關(guān)系的緊密程度

☆醫(yī)療服務(wù)流程

☆服務(wù)的反應(yīng)快捷程度☆技術(shù)、服務(wù)技能

☆醫(yī)院目標(biāo)與個人目標(biāo)的聯(lián)系程度

2023/2/141制定平衡計分卡程序1計劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系2評估評估現(xiàn)行績效管理體系評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選擇獲取信息渠道及方法3制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)建立監(jiān)督機制4實施全面實施平衡計分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評估提高2023/2/1

績效管理工具：目標(biāo)管理43

目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)的概念是管理專家PeterF.Drucker(德魯克）1954年在其名著《管理的實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。目標(biāo)管理的提出2023/2/144

德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。

因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。2023/2/145目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法?！八^目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進行的管理?！惫芾泶髱煴说肍.德魯克目標(biāo)管理的定義

2023/2/1目的：

為什么要做，代表一種追求的意義，是精神價值的追求。目標(biāo)：

將來完成事情的標(biāo)準(zhǔn)，既做什么、做多少、做到什么程度。

行為研究結(jié)論表明，人不會持續(xù)不斷地做自己都不知道為什么要做的事情。目的與目標(biāo)的區(qū)別46有清晰的短期和長遠目標(biāo)有清晰的短期目標(biāo)沒有清晰的目標(biāo)沒有目標(biāo)成功金字塔3%10%60%27%哈佛大學(xué)1979—1989年的研究2023/2/147醫(yī)院宗旨與愿景醫(yī)院年度目標(biāo),,部門/科室目標(biāo)員工個人目標(biāo),

科室/個人目標(biāo)如何獲得2023/2/148嚴(yán)格按照醫(yī)院醫(yī)療日常工作要求，規(guī)范醫(yī)療工作行為，以品牌建設(shè)為主線，圓滿完成簽訂的目標(biāo)管理相關(guān)任務(wù)，科室內(nèi)要有計劃、有措施、有監(jiān)督、有落實?？剖覒?yīng)積極參與醫(yī)院的大查房和義務(wù)會診，隨時參加危重病人的搶救等。在國家、政府及醫(yī)院有重大活動及突發(fā)事件時，科室應(yīng)配合醫(yī)院積極參與并圓滿完成任務(wù)。同時，科室有義務(wù)參加社會公益活動，維護醫(yī)院整體形象。加強平安醫(yī)院建設(shè)，確保醫(yī)療安全。開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，切實搞好醫(yī)療保險、新農(nóng)合患者救治，無病人投訴。認(rèn)真開展社會主義精神文明建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)，加強職工的思想教育活動，有學(xué)習(xí)內(nèi)容，有記錄。請問：下面的目標(biāo)清晰嗎？2023/2/149

制定目標(biāo)的基本原則Specific（具體的）以動作開始指定你將完成的結(jié)果Measurable（可衡量的）從成本、時間、數(shù)量、質(zhì)量方面綜合

考核Achievable（可實現(xiàn)的）考慮挑戰(zhàn)性及目前現(xiàn)狀Relevant（與戰(zhàn)略的相關(guān)性）確認(rèn)目標(biāo)與上級、部門以及醫(yī)院的目

標(biāo)一致TimeBound（有期限的）指定完成的日期確定進度檢查周期2023/2/1-50-科室每季度制定一次季度工作安排，每季度第一個月5日前上報院辦公室。每月對科室員工進行一次綜合績效考核，考核結(jié)果與二次分配掛鉤。全年因考核與分配而發(fā)生的投訴≤2人次?？剖胰陞⑴c醫(yī)院大查房3次，義務(wù)會診在接到會診單后要在規(guī)定時限內(nèi)完成會診。危重病人搶救要在接到搶救通知后10分鐘內(nèi)到位。重大活動及突發(fā)事件預(yù)案在啟動10分鐘后，所有參與人員必須到位。全年參加社會公益活動人數(shù)≥15人次。加強平安醫(yī)院建設(shè)，院區(qū)內(nèi)治安案件發(fā)生次數(shù)為0，病人及家屬意外傷害事件為0，醫(yī)務(wù)人員意外傷害事件為0。開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)，構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，門診病人投訴率≤0.

1%，住院病人投訴率≤0.

2%。全年每名員工政治學(xué)習(xí)不少于12學(xué)時，每名員工參加社會公益活動或志愿者活動不少于6小時，每年進行一次政治理論知識考試，考核成績≥75。請問：下面的目標(biāo)清晰嗎？2023/2/151Whattodoit？做什么：明確活動內(nèi)容與要求Whytodoit？

為什么做：明確計劃工作的原因和目標(biāo)，并論

證可行性Whentodoit？

何時做：各項工作開始和完成時間Wheretodoit？

何地做：規(guī)定計劃實施地點和場所制定目標(biāo)的原則：5W2H2023/2/152Whotodoit？誰去做：計劃工作任務(wù)的完成部門人員

Howtodoit？怎么做：制定實現(xiàn)計劃的措施

Howmuch?

需要哪些支持以及預(yù)算是多少？制定目標(biāo)的原則：5W2H2023/2/153醫(yī)院人力資源部年工作目標(biāo)的制定（示例）

工作任務(wù)完成時限評估指標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）1.修訂本年度《綜合目標(biāo)考核責(zé)任書》（包括行政后勤各部門和業(yè)務(wù)科室），組織各科室負(fù)責(zé)人與院長簽署。1月25日《綜合目標(biāo)考核責(zé)任書》完成簽署的文件。2.編制全院崗位說明書5月15日崗位說明書擁有率100%新增崗位設(shè)立時即編制完成崗位說明書3.對全院各部門、科室、各個崗位的工作負(fù)荷進行測算，對各個崗位應(yīng)該編制的人員進行核定。7月30日《醫(yī)院定崗定編方案》經(jīng)院長辦公室討論通過4.組織一次新員工崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括醫(yī)院文化、醫(yī)院各項規(guī)章制度的解讀、醫(yī)療安全及防范培訓(xùn)、崗前禮儀培訓(xùn)、職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)等。8月3至5日新員工崗前培訓(xùn)出勤率100%，考核合格率100%。5.制定《醫(yī)院人力資源管理制度》、《醫(yī)院人力資源管理流程》12月20日匯編成冊。2023/2/154

醫(yī)院醫(yī)教部年工作目標(biāo)的制定（示例）

工作任務(wù)完成時限評估指標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）1.組織開展臨床新技術(shù)、新項目50項。3月20日申報省級課題5項，申報市級課題15項，醫(yī)院內(nèi)部課題立項30項。2.學(xué)術(shù)講座12次（院內(nèi)專家7次，院外專家5次）。每月下旬一次平均每次聽課人數(shù)超過120人次。3.突發(fā)事件應(yīng)急演練一次。7月5日完成演練全過程，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員現(xiàn)場觀摩。4.醫(yī)療質(zhì)量分析報告會12次。每月上旬進行一次。書面報告材料存檔，分析會記錄和影像存檔。5.選拔臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)碩士生導(dǎo)師10名。10月20日匯總15名候選人員材料上報醫(yī)學(xué)院。材料完整程度100%2023/2/155辦公室季工作任務(wù)與目標(biāo)（示例）工作任務(wù)描述工作目標(biāo)描述1.完成“十二五”規(guī)劃的修改和定稿工作。4月5日前收回征集意見稿，4月10前根據(jù)征集意見情況進行修改，并提交醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子審閱，4月20日前根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見進行修改并完成提交職代會討論稿，5月8日提交職代會討論，5月15日正式發(fā)文并上報。2.完成檔案管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收的相關(guān)工作。5月15日至18日之間接受檢查驗收并達到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。3.督辦院長辦公會要求職能部門改進和落實的13項工作。按計劃4月20日前反饋3項，5月10日前反饋5項，5月30日前反饋5項。4.組織全院中層干部進行一次如何編制工作目標(biāo)與實施計劃的培訓(xùn)。5月7日完成。2023/2/156普通外科年工作任務(wù)與目標(biāo)（示例）關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)

容指標(biāo)值門診量指標(biāo)全年全科門診量≥45000人次全科醫(yī)生人均門診量在全院的排名≤5名副高以上專家天數(shù)160天出院病人指標(biāo)全年全科出院病人數(shù)≥2500人次全科人均出院病人數(shù)在全院的排名≤5名手術(shù)量指標(biāo)全年全科手術(shù)臺次≥2000臺次全科醫(yī)生人均手術(shù)臺次在全院術(shù)科系統(tǒng)的排名≤3名業(yè)務(wù)收入目標(biāo)全科業(yè)務(wù)收入≥2500萬元全科醫(yī)護人員人均業(yè)務(wù)收入≥65萬元2023/2/157關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)

容指標(biāo)值成本控制目標(biāo)一次性耗材和普通衛(wèi)生材料占業(yè)務(wù)總收入比例

≤8%人工成本占業(yè)務(wù)收入比例

≤18%人才培養(yǎng)目標(biāo)晉升副主任醫(yī)師職稱人員2名考取主治醫(yī)師職稱人員2名科研教學(xué)目標(biāo)省科研基金

20萬元市科研立項1項核心期刊發(fā)表學(xué)術(shù)論文3篇普通外科年工作任務(wù)與目標(biāo)（示例）2023/2/158關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)

容指標(biāo)值醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量綜合考核平均分

≥95醫(yī)療賠償0效率目標(biāo)平均每張病床工作日360平均住院日9.5醫(yī)療服務(wù)目標(biāo)病人綜合滿意度≥90%門診投訴率≤1‰住院投訴率≤2‰普通外科年度工作任務(wù)與目標(biāo)（示例）2023/2/159普通外科月工作任務(wù)與目標(biāo)（示例）工作任務(wù)描述工作目標(biāo)描述回訪出院病人，了解病情和疾病的康復(fù)情況?；卦L出院病人占出院人次的75%以上，撰寫回訪分析報告，組織全科人員進行一次回訪結(jié)果分析討論會，提出改進措施。組織一次示范性教學(xué)查房。邀請XX醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院普外科王主任于5月9日來科進行示范性教學(xué)查房，科室醫(yī)生100%參加，查房結(jié)束后出臺科室查房制度與流程，并報醫(yī)教科審批。迎接科研項目驗收。市科委已通知5月20日至25日之間來院鑒定科研成果，科室要做好匯報準(zhǔn)備，確保鑒定一次性通過。開展病歷評優(yōu)活動。隨機抽取5名住院醫(yī)師的病歷進行評優(yōu)，2名優(yōu)勝者各獎勵300元。2023/2/160科室二級分配與考核科室績效工資的分配要體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。要把員工的能力、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、業(yè)績成果等有機的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)一流人才一流業(yè)績一流報酬。各科室要成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正、副主任、護士長），按照醫(yī)院的統(tǒng)一指導(dǎo)原則，制定本科考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃ЧべY分配到醫(yī)生組和護理組后，由科主任和護士長分別發(fā)放，發(fā)放辦法由各科室結(jié)合本科室特點按照工作量和質(zhì)量考核發(fā)放。各科室所制定的二級分配方案必須經(jīng)科務(wù)會討論，必須經(jīng)70%以上的員工認(rèn)同。各科室二級分配方案需上報院部，經(jīng)院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。允許建立科室基金：科主任和護士長可提取屬于本組不超過績效工資總額5%的科室基金，科室基金可用于科室內(nèi)部獎勵、科室集體活動、科室職工家訪及其他合理支出，但必須接受醫(yī)院人力資源部監(jiān)督。科室二級分配指導(dǎo)原則622023/2/1

按實際領(lǐng)取績效工資的科室人數(shù)，分配原則為醫(yī)生人均：護士人均=1.8:1，然后醫(yī)療組和護理組再分別按崗位系數(shù)和工作量進行績效工資的二次分配。

一、醫(yī)療和護理分配方案

醫(yī)生人數(shù)×1.8+護士人數(shù)×1.0=總系數(shù)

則

醫(yī)生組的績效工資=全科績效工資×（醫(yī)生系數(shù)÷總系數(shù)）

護理組的績效工資=全科績效工資×（護士系數(shù)÷總系數(shù)）科室二級分配指導(dǎo)原則632023/2/12023/2/164年限主任醫(yī)師副主任醫(yī)師主治醫(yī)師醫(yī)師10年（含10年）以上54328年（含8年）至10年4.83.82.81.86年（含6年）至8年4.63.62.61.64年（含4年）至6年4.53.52.51.52年（含2年）至4年4.43.42.41.41年（含1年）至2年4.33.32.31.31年以下4.23.22.21.2備注：如果擔(dān)任組長的可上浮0.2的系數(shù)，如果為見習(xí)醫(yī)師（暫未取得執(zhí)業(yè)醫(yī)師證書），系數(shù)確定為0.6。二、醫(yī)療組內(nèi)部分配辦法：1.確定醫(yī)生的崗位系數(shù)為：2023/2/1652.科室主任和副主任的績效工資分配科室主任的績效工資按全科醫(yī)生平均績效工資的2.3倍發(fā)放，副主任按1.7倍發(fā)放。即：科主任績效工資＝（全科醫(yī)生組績效工資總額÷科醫(yī)生人數(shù)）×2.3科副主任績效工資＝（全科醫(yī)生組績效工資總額÷科醫(yī)生人數(shù)）×1.7

3.醫(yī)生的績效工資分配辦法從醫(yī)生組績效工資分配總額中剔除科室主任和副主任的績效工資后，即為全體醫(yī)生應(yīng)分配的績效工資額度。具體分配辦法為50%按照系數(shù)分配，50%按照工作量積分分配，并與質(zhì)量考核掛鉤。2023/2/166（1）50%按系數(shù)分配辦法某醫(yī)生分配額度＝醫(yī)生組應(yīng)分配績效工資×50%×（本人崗位系數(shù)÷全科醫(yī)生崗位系數(shù)之和）（2）50%按工作量考核分配辦法加分部分：A.門診工作量（10分）：10/全科月度門診總量×本人月度量。B.收治病人數(shù)（20分）：20/全科月度收治病人數(shù)×本人月度收治病人數(shù)。C.管病人數(shù)（40分）：40/全科月度病人數(shù)×本人月度管病人數(shù)。60-69歲按1.1人計算，70-79歲按1.2人計算，80歲以上按1.3人計算，危重病人1.4人計算，四類手術(shù)按1.5人計算。D.手術(shù)例數(shù)（30分）：30×醫(yī)生數(shù)/全科月度手術(shù)例數(shù)×本人月度手術(shù)例數(shù)。計算方法如下：主刀分值=醫(yī)生數(shù)×30/月度手術(shù)總例數(shù)×本人月度手術(shù)例數(shù)×60%。一助分值=醫(yī)生數(shù)×30/月度手術(shù)總例數(shù)×個人月度手術(shù)總例數(shù)×40%。2023/2/167項目積點值項目積點值宮頸管息肉切除術(shù)5刮宮術(shù)7外陰腫瘤切除術(shù)15大網(wǎng)膜切除術(shù)15輸卵管切除術(shù)15陰道前后壁修補術(shù)25廣泛性子宮切除術(shù)80陰式全子宮切除術(shù)40卵巢癌根治術(shù)150陰道腫物廣泛切除術(shù)30或：按積點值的方式發(fā)放（如婦科）在此基礎(chǔ)上，要與質(zhì)量考核相掛鉤，如：扣分指標(biāo)扣分辦法凡在醫(yī)院考核中，造成給科室扣分每扣1分，扣本人積分的5分不參加科業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)每次扣2分有病人投訴，經(jīng)確認(rèn)投訴成立的每1起扣5分發(fā)生醫(yī)療差錯的1起扣10分，涉及經(jīng)濟賠償?shù)陌瘁t(yī)院規(guī)定處理違反醫(yī)保、合療政策每出現(xiàn)一次扣5分會診不及時發(fā)現(xiàn)一次扣2分值班期間，無故不處理突發(fā)病情每次扣2分，致病人投訴再扣5分。現(xiàn)癥病歷抽查檢查結(jié)果不合格的每處扣1分……2023/2/1682023/2/169年限副主任護師以上

主管護師護師護士10年（含10年）以上43218年（含8年）至10年3.82.81.80.86年（含6年）至8年3.62.61.60.64年（含4年）至6年3.52.51.50.52年（含2年）至4年3.42.41.40.41年（含1年）至2年3.32.31.30.31年以下3.22.21.20.2備注：如果擔(dān)任組長的可上浮0.2的系數(shù)，如果為見習(xí)護士（暫未取得執(zhí)業(yè)護士證書），系數(shù)確定為0.6。護理組內(nèi)部分配辦法1.確定護士的崗位系數(shù)為：2023/2/1702.科室護士長和副護士長的績效工資分配科室護士長的績效工資按全科護士平均績效工資的2.3倍發(fā)放，副護士長按1.7倍發(fā)放。即：科護士長績效工資＝（全科護理組績效工資總額÷科護士人數(shù)）×2科副護士長績效工資＝（全科護理組績效工資總額÷科護士人數(shù)）×1.5

3.護士的績效工資分配辦法從護理組績效工資分配總額中剔除科室護士長和副護士長的績效工資后，即為全體護士應(yīng)分配的績效工資額度。具體分配辦法為50%按照系數(shù)分配，50%按照工作量積分分配，并與質(zhì)量考核掛鉤。

（1）50%按系數(shù)分配辦法某護士分配額度＝護理組應(yīng)分配績效工資×50%×（本人崗位系數(shù)÷全科護士崗位系數(shù)之和）

2023/2/171（2）50%按工作量考核分配辦法加分部分：1.責(zé)任班數(shù)（20分）：20/護士值責(zé)護班總數(shù)×本月度值本人責(zé)護班天數(shù)2.夜班數(shù)（20分）：20/護士值夜班總數(shù)×本月度本人值夜班天數(shù)3.危重病人數(shù)（+1分/班）:各班有病?；驌尵然颊撸o理到位4.基礎(chǔ)護理每次加0.2分。（包括口腔護理、床上洗頭、床上擦浴等）。

5.利用休息時間參加業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)者+1分/次

6.主動加班者+1分/次7.病人書面表揚或送錦旗者+2分/次

8.醫(yī)院提出表揚者+1分/次2023/2/172項目積點值項目積點值超聲霧化吸入（次）1深靜脈穿刺置管術(shù)3大換藥2中流量給氧1靜脈采血2門診靜脈輸液（組）2靜脈注射2皮內(nèi)注射（次）1清創(chuàng)縫合3膀胱灌注（次）3或：按積點值的方式發(fā)放（門診護理工作）2023/2/173扣分部分：

1.護理記錄單涂改、寫錯或漏項-1分/次；出現(xiàn)丙級病歷者-5分2.護理級別，飲食種類執(zhí)行錯或未標(biāo)記-1分/次

3.健康教育簽錯字或漏項未講-1分/次

4.未準(zhǔn)確執(zhí)行醫(yī)囑（含該測未測、該操作未操作、該觀察未觀察）

-1分/次

5.體溫圖寫錯、漏項或未滿頁打印者-1分/次

6.未按分級護理巡視、輸液巡視卡未規(guī)范填寫-1分/次

7.各種標(biāo)識未標(biāo)示者-1分/次

8.未正確執(zhí)行消毒感染有關(guān)條例者（包括一次性物品毀形、皮試液配制、液體開瓶日期、紫外線消毒登記、治療室衛(wèi)生等）-1分/次

9.基礎(chǔ)護理不到位-1分/次

10.各種記錄（醫(yī)囑查對、物品交接、交接報表、病區(qū)日志、主班、治療交接本、麻醉藥品登記本等）漏項-1分/次2023/2/174扣分部分：11.交接班不清楚造成物品丟失者-2分/次12.在醫(yī)院護理質(zhì)量檢查過程中造成科室扣1分-10分/次13.發(fā)生差錯者（如：打錯針、換錯藥、壓瘡、墜傷、當(dāng)班醫(yī)囑漏執(zhí)行并影響治療、燙傷、皮試未畫、手術(shù)病人未做好術(shù)前準(zhǔn)備）-5分/次14.本班工作未按要求完成者-2分/次15.搶救病人沒落實到位、整理干凈-3分/次16.未參加醫(yī)院、科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)或不合格者-2分/次17.遲到一次-1分/次18.頂、撞、推、拖病人現(xiàn)象-3分/次19.與醫(yī)生、病人或護士間發(fā)生爭吵者-2分/次20.病人投訴責(zé)任在護士者-5分/次1.40%的科室績效工資按崗位系數(shù)分配到個人。2.60%的科室績效工資按個人工作量積分的占比核發(fā)到個人：B超室內(nèi)部分配辦法示例并在此基礎(chǔ)上，與質(zhì)量考核掛鉤。項目價值點數(shù)項目價值點數(shù)B超常規(guī)檢查1腎上腺B超1顱內(nèi)段血管彩色多普勒超聲2盆腔彩超3心臟彩色多普勒超聲1.8經(jīng)陰道經(jīng)腹彩超5彩超引導(dǎo)下甲狀腺活檢術(shù)10腎上腺彩超4科室二級分配指導(dǎo)原則752023/2/1激勵理論在科室管理中的應(yīng)用77員工激勵“激勵”——通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強人的行為的內(nèi)驅(qū)力，使人達到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個人自覺的行動。

員工激勵——通過各種有效的激勵手段，激發(fā)員工的需要、動機、欲望，形成某一特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達到預(yù)期的目標(biāo)。需要動機激勵心理過程模式激勵理論1.需要層次理論（馬斯洛）2.雙因素理論（赫茲伯格）3.ERG理論克

（雷頓·奧爾德弗）4.成就需要理論

（戴維·麥蘭克利）過程型激勵理論行為改造型激勵理論內(nèi)容型激勵理論1.期望理論

（弗魯姆）2.公平理論

（亞當(dāng)斯）3.目標(biāo)設(shè)置理論（洛克）1.強化理論（斯金納）2.挫折理論（亞當(dāng)斯）7879需要層次理論（馬斯洛）基本需要依靠外部條件滿足高級需要依靠內(nèi)在因素滿足雙因素理論（赫茲伯格）80導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就504030201001020304050發(fā)生頻率的百分比%81ERG理論——奧爾德弗生存-Existence相互關(guān)系-Relatedness成長-Growth成就需要理論——戴維·麥克利蘭生存需要權(quán)利需要歸屬需要成就需要激勵力量=f(效價×期望值）效價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標(biāo)的估價。期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人成績組織獎勵個人需要反饋期望理論（弗魯姆）82當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）公平理論（亞當(dāng)斯）8384目標(biāo)設(shè)置理論（洛克）美國管理學(xué)兼心理學(xué)教授埃德溫·洛克:員工們一旦接受具有一定難度而且具體的目標(biāo)，將會比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效。因此，重視并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)是激勵動機的重要過程。目標(biāo)難度目標(biāo)明確度績效投向目標(biāo)的努力組織支持個人能力和特征接受目標(biāo)目標(biāo)責(zé)任心接受目標(biāo)內(nèi)酬外酬85行為改造型理論（斯金納）美國哈佛大學(xué)教授斯金納:人的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改善刺激就能改變行為。人的行為消退強化積極強化消極強化目標(biāo)86挫折理論（亞當(dāng)斯）挫折理論主要揭示人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態(tài)，并由此而導(dǎo)致的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建設(shè)性行為。人的行為挫折目標(biāo)受阻激發(fā)斗志古典勞工管理時代

資產(chǎn)者把無產(chǎn)者不是看作人，而是看作創(chuàng)造財富的力量。人同馬、蒸汽、水全都充當(dāng)“力量”的角色。87泰勒：“科學(xué)”地把人當(dāng)牛馬88

泰勒是美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人，被管理界譽為科學(xué)管理之父。

泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎(chǔ)，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗管理?；羯嶒?/p>

哈佛商學(xué)院的艾爾頓·梅奧（EltonMayo，1880~1949）等人于1924-1932年在芝加哥西方電器公司Howthorne工廠進行的著名“霍桑實驗”。影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素不是外在條件，而是員工的心理；工人們追求的不僅是金錢，他們還同樣看重工作本身，以及安全、地位、晉升等非物質(zhì)獎賞。因此，管理者的眼里應(yīng)該有“