國際商務活動中的人力資源管理----以中國有色礦業(yè)集團有限公司為例胡逸錦國際貿(mào)易學專業(yè)目錄一：公司簡介二：“走出去”戰(zhàn)略和本土化用工相關背景三：中國有色集團“走出去”人力資源本土化用工管理經(jīng)驗一：公司簡介中國有色礦業(yè)集團有限公司（簡稱“中國有色集團”，英文縮寫“CNMC”）成立于1983年，是國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的大型中央企業(yè)。主營業(yè)務為：有色金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)、建筑工程、相關貿(mào)易及技術服務；在國內(nèi)擁有中色股份（000758）和東方鉭業(yè)（000962）兩家上市公司。是中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略、開展有色金屬礦產(chǎn)資源領域國際投資與合作的排頭兵。二：“走出去”戰(zhàn)略和本土化用工相關背景

1.“走出去”戰(zhàn)略背景“走出去”戰(zhàn)略又稱國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指中國企業(yè)充分利用國內(nèi)和國外“兩個市場、兩種資源”，通過對外直接投資、對外工程承包、對外勞務合作等形式積極參與國際競爭與合作，實現(xiàn)我國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化強國戰(zhàn)略[1]。“走出去”是中國政府目前大力支持的海外投資戰(zhàn)略?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略制定的三個原因更有效的利用好外匯儲備，購買海外優(yōu)質資產(chǎn)需要從海外引進先進的技術，更好的參與到競爭中來。擺脫“中國制造”的帽子，向“中國創(chuàng)造”轉型2.本土化用工相關背景一方面，作為勞動密集型的礦業(yè)企業(yè)如果對每一個海外礦產(chǎn)資源開發(fā)項目都要組織大量員工跨國作業(yè)，在時下國內(nèi)大都采用市場化勞務作業(yè)的用工形勢下，自有員工捉襟見肘，費用高，簽證困難，增加人工成本，不力于海外市場競爭。另一方面，受地域、氣候以及當?shù)匚幕确矫娴挠绊?，中方人員到海外工作需要相當長一段時間的適應過程，再加上語言、當?shù)卣叩认拗疲蚕鄳黾庸芾黼y度和成本費用。而海外礦產(chǎn)資源開發(fā)本土化用工，則對降低成本、加快項目開發(fā)實施、促進與當?shù)卣芾聿块T的密切合作等方面，都有較大的價值。三：中國有色集團“走出去”人力資源本土化用工管理經(jīng)驗

1.“民族中心主義”模式的勞動用工管理體系高級管理職位基層崗位和部分中層管理崗位低級管理職位中方外派人員本土員工東道國當?shù)毓蛦T這樣做的優(yōu)點一：充分發(fā)揮當?shù)毓蛦T熟悉本土情況的優(yōu)勢和作用。二：采用當?shù)亓畠r勞動力能有效降低人工成本。三：為東道國解決就業(yè)問題有利于國際間友好合作。目前中國有色集團各級海外出資企業(yè)外方員工人數(shù)均已達到較高水平，中色非礦、謙比希銅冶煉、中色盧安夏等重點企業(yè)本土員工已占到職工總數(shù)的90%以上，在一定程度上減輕了中方員工人力資源不足的壓力，有效降低了人工成本。以在贊比亞的出資企業(yè)中色盧安夏為例，目前擁有中方管理和技術骨干近百人，贊方高級雇員200余人（基本上均為大學畢業(yè)），低級雇員2300多人。董事會由10名董事組成，其中中方董事7名，贊方董事3名（含1名政府董事），董事會秘書1名。2.“沒有最先進只有最合適”的培訓教育體系

對于學歷和素質較高的外方中高級管理人員，我們利用中國有色集團職教中心和“國家級專業(yè)技術人才繼續(xù)教育基地”的師資力量和資源，推進海外出資企業(yè)培訓工作轉型升級，啟動海外職工網(wǎng)絡學習平臺的搭建，不斷完善適應海外發(fā)展需要的培訓教育平臺；

對于外方基層管理人員，我們采用集中授課培訓的方式，外請專業(yè)師資力量或經(jīng)驗豐富的內(nèi)部優(yōu)秀中方員工進行授課，并對較為優(yōu)秀的外方員工提供外派學習，提供少量名額由本企業(yè)出資請他們赴中國短期學習，參觀集團總部，加強文化的溝通和融合；

對于外方基層普通員工，我們采用“傳幫帶”的傳統(tǒng)培訓模式，以熟練工人帶新徒弟的模式，培養(yǎng)新人逐步熟悉并進入自己的崗位角色。這樣做的優(yōu)點根據(jù)當?shù)仫L土人情和文化特征，設立專門的職業(yè)學校，培養(yǎng)自己的本土化員工。恪守“沒有最先進的、只有最合適的”的管理理念，中國有色集團所屬敖包鋅礦成立了職業(yè)大學，把世代游牧的牧民培養(yǎng)成現(xiàn)代化的產(chǎn)業(yè)工人，獲得了蒙古國政府的表彰。2008年7月蒙古國大選引發(fā)騷亂，300多名蒙方員工堅守生產(chǎn)崗位，無一人參加，并協(xié)助公司化解了當?shù)孛褡逯髁x分子組織的敵對活動，保證了正常的生產(chǎn)經(jīng)營。3.“福利多樣化”的勞資談判薪酬管理體系

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，建立合理的薪酬管理體系，是企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的需要，具有吸引力的薪酬福利待遇是招募和留住本土化員工的最直接和最有效手段。在非洲國家，當?shù)毓蛦T都有自己的工會組織，而且每年都要由工會代表與企業(yè)代表進行勞資談判，來確定當年的員工基本工資漲幅。面對這種特殊規(guī)定，中國有色集團高度重視和當?shù)毓膭谫Y談判，積極穩(wěn)妥地處理與工會的關系，積極避免勞資問題“政治化”。

行成了以“勞資談判”為基礎的“福利多樣化”薪酬管理體系。例如，在境外項目較為集中的贊比亞，根據(jù)當?shù)胤煞ㄒ?guī)，當?shù)毓蛦T的薪酬結構包括基本工資和各項津貼補貼，企業(yè)支付當?shù)毓蛦T名目繁多的各項津貼補貼，例如住房補貼、醫(yī)療補貼、市場津貼、玉米面津貼、國民養(yǎng)老金、最終福利、教育補貼和交通費等。

另一方面，公司實施“暖人心”工程，尤其在2008年金融危機爆發(fā)之后，銅價跌至谷底，面對生產(chǎn)經(jīng)營壓力，負責任的提出“不減員、不減產(chǎn)、不減薪”，受到贊比亞政府的高度贊揚，也贏得了贊方雇員的擁護，企業(yè)凝聚力進一步得到增強。而且，公司認真開展好一年一度的工會勞資談判工作，使工資增幅保持在合理水平范圍內(nèi)、有效保證企業(yè)長期健康發(fā)展。4.“依靠而不依賴”的跨文化溝通體系

“依靠”是因為外方員工是我們的主體，“不依賴”是因為他們在管理、技術和成本等方面所處位置和特性所決定的；

“客觀對待，逐步提高；相互尊重，嚴格要求”要求我們實事求是地認識在海外經(jīng)營企業(yè)所面對的環(huán)境，學會按照當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)科學地對待和管理員工隊伍。在實際工作中，我們對外方員工表現(xiàn)優(yōu)異的予以重用，但對不稱職的人員則依據(jù)公司的制度堅決予以處理。

這些做法得到外方員工的有力支持。當法院錯誤地準備對剛剛成立