第8章領導行為

目錄

1經(jīng)典領導理論

2最新領導模型

○領導的概念○路徑—目標理論○LPC理論○標準決策理論○LMX模型○領導歸因模型○領導替代模型○轉(zhuǎn)變型領導和戰(zhàn)略領導本章要點一、領導的概念領導是個體運用非強迫性手段影響其他人自愿努力去完成群體或組織目標的過程（1）領導是一種過程，而不是某一個體。領導=f（領導者，被領導者，環(huán)境），是一個動態(tài)過程，不存在一成不變的模式。（2）領導的本質(zhì)是人際影響，即改變其他群體成員的態(tài)度或行為。（3）領導的目的是群體或組織目標的實現(xiàn)。

第1節(jié)經(jīng)典領導理論領導與管理的區(qū)別領導和管理的區(qū)別職能范圍不同：管理包括計劃、組織、領導和控制等職能，領導是管理的主要職能之一。對象不同。管理的對象可以是人，也可以是物；領導的對象通常是人。在組織工作中的側(cè)重點不同。管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領導意味著前進、指揮、帶領跟隨者探索新領域領導者與管理者的區(qū)別4.在制定工作日程計劃方面5.在為完成工作日程計劃開發(fā)人員網(wǎng)絡方面6.在執(zhí)行計劃方面7.在結果方面因此：并非所有的管理者都是領導者二、路徑—目標理論路徑—目標理論認為，領導的作用在于促進努力與績效、績效與報酬之間的聯(lián)系，進而達到滿足員工需求、激發(fā)員工動機、增加工作滿意、提高工作績效的目的。二、路徑—目標理論領導者的具體任務：識別每位下屬的個人目標建立報酬體系，使個人目標與有效績效掛鉤通過幫助、支持、輔導、指導等方式，掃清員工在通向高績效的道理中遇到的各種障礙與困難，促使員工達到滿意的績效水平

二、路徑—目標理論四種可以選擇的領導行為指導(direction)支持(supportive)參與(participative)成就導向路徑—目標理論認為領導行為的選擇依賴于下屬的特征和工作環(huán)境特征兩類權變因素下屬的能力和人格特征影響領導行為的運用任務結構和職權系統(tǒng)等因素制約著領導行為的采用領導者的主要作用是為跟隨者提供支持與指導，以掃清目標完成過程中的障礙路徑一目標理論示意圖羅伯特?豪斯：目標路徑理論三、領導行為理論1、俄亥俄州立大學的研究該校從1945年開始由著名學者拉爾夫?斯托格迪爾主持，利用領導者行為描述問卷(LBDQ)來識別領導行為的基本維度。領導者的行為可分成體貼和主動結構兩個方面。前者是指關心下屬的感受，尊重下屬的想法；后者是指明確上下級各自的角色，通過計劃、溝通、日程安排、分派任務、給予指示等方式指導群體完成任務。最有效的領導者是那些在體貼和主動結構兩方面都做得很好的人。2、密歇根大學的研究20世紀40年代末，在著名學者利克特的帶領下，密歇根大學的研究人員開始識別導致有效群體績效的領導行為模式。通過對眾多高效或低效群體的比較，他們發(fā)現(xiàn)領導者的行為有兩種基本形式：生產(chǎn)中心(production－centered)和員工中心(employee－centered)。前者是指領導者主要關心任務的完成，后者是指領導者主要關心員工的福利。利克特等人同時指出員工中心的領導者比生產(chǎn)中心的領導者更有效。3、管理方格

1965年，羅伯特?布萊克和簡?莫頓在俄亥俄州立大學和密歇根大學研究成果的基礎上，根據(jù)關心生產(chǎn)和關心人兩個維度構建了關于領導行為類型的管理方格。團隊管理(teammanagement)、鄉(xiāng)村俱樂部管理(countryclubmanagement)、中庸之道管理(middle－of－the－roadmanagement)、貧瘠管理(impoverishedmanagement)任務管理(taskmanagement)。其中團隊管理為最佳領導方式。123456789987654321關心生產(chǎn)低高關心人高低1.1型1.9型9.9型9.1型5.5型1.1型貧瘠管理：主管人員很不關心人或生產(chǎn)，很少過問他們的工作。他們實際上已放棄職守，只是無所事事或者充當將上級信息向下屬傳達的信使。9.9型團隊管理：主管人員在行動中不管是對人還是對生產(chǎn)都顯示出盡可能大的奉獻精神，能夠把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密交織在一起。被認為是最有效的管理，能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，員工事業(yè)的成就與滿足等績效。1.9型鄉(xiāng)村俱樂部管理：主管人員甚少或不關心生產(chǎn)，而只關心人。他們促成一種人人得以放松、感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關心去協(xié)調(diào)努力以實現(xiàn)企業(yè)的目標。9.1型任務管理：主管人員只關心促成有效率的經(jīng)營，很少甚至不關心人，他們的領導作風是非常專制的。5.5型中庸之道管理：主管人員對生產(chǎn)和人的關心是適中的，他們得到充分的士氣和適量的產(chǎn)量，但不是卓越的。他們并不設置過高的目標，對人則可能是相當開明的態(tài)度。羅伯特?布萊克(RobertBlake)管理方格

4、情境領導理論保羅?赫西和肯尼思?布蘭查德提出的情境領導理論認為，領導者的關系行為和任務行為的水平要適應跟隨者的準備狀態(tài)或成熟度。所謂準備狀態(tài)是指下屬完成某一具體任務的能力和意愿。四種領導方式應分別和四種準備狀態(tài)相對應：即如果下屬既無能力，也無意愿完成任務(R1)，應采用指示(telling)方式；如果下屬有意愿，但無能力完成任務(R2)，應采用推銷(selling)方式；如果下屬有能力，但無意愿完成任務(R3)，應采用參與(participating)方式；如果下屬既有能力，也有意愿完成任務(R4)，應采用授權(delegating)方式

有效的領導方式肯尼斯·布蘭(KennethBlanchard)

情境領導四、LPC理論弗雷德·費德勒的LPC理論認為：領導的有效性依賴于領導者的人格特征與情境控制(situationalcontrol)的匹配。費德勒把領導者的人格分成任務激勵(taskmotivation)和關系激勵(relationshipmotivation)兩類，認為任務激勵和關系激勵是領導者的人格特征，不易改變。費德勒發(fā)明最難共事者（LPC)量表來測量任務激勵和關系激勵LPC得分高，該領導者是關系激勵型；LPC得分低，該領導者是任務激勵型

LPC理論示意圖

美國管理學家弗雷德?費德勒LPC理論LPC量表四、LPC理論關系激勵型領導：LPC得分高，以相對積極或表示贊許的詞句描述和評價其最不喜歡的同事，表明領導者很樂于形成良好的人際關系，是以人際關系為中心的人，關心建立良好的人際關系，對下屬持支持與諒解的態(tài)度任務激勵型領導：LPC得分低，以消極或表示嫌棄的詞句評價其最不喜歡的同事，表明作答者可能更關注生產(chǎn)，關心任務的完成，是以任務為中心的，即使損害人際關系也不在意任務激勵型領導者和關系激勵型領導者的領導有效性如何，取決于他們對情景的控制度。情境控制度，是指領導者決定與影響群體成員的工作內(nèi)容和工作結果的程度情景控制度有高、中、低三種水平，與下述三種情景因素的狀況有關：領導者-成員關系：下屬和領導者的個人關系是否親密任務結構：有結構和無結構職位權力：領導者有無分派工作、決定獎懲、推薦晉升等權力當情境控制高或低時，低LPC領導者的領導績效優(yōu)于高LPC領導者當情境控制為中等時，高LPC領導者的領導績效優(yōu)于低LPC領導者領導者的人格類型要與情境控制相匹配。高、低控制情境下需要低LPC領導者；中等控制情境下需要高LPC領導者LPC理論的應用當領導者的人格類型與情境控制不匹配時，可采取的措施包括：更換領導改變領導風格：改變領導者的領導方式（即改變LPC分）改變情境因素改變領導者同成員的關系改變?nèi)蝿战Y構：如詳細規(guī)定工作的內(nèi)容或只作一般指示改變領導者的職位權力：如由更高級領導授予領導者更大的權力等LPC理論的應用五、標準決策理論的先驅(qū)勒溫的民主—獨裁領導方式勒溫（P.Lewin）研究不同的工作作風對下屬群體行為的影響，認為存在著專制、民主和放任自流3種極端的領導工作作風。專制作風：以力服人，靠權力和強制命令讓人服從。民主作風：指以理服人、以身作則的領導人。調(diào)動下屬各盡所能。放任自流作風：工作事先無布置，事后無檢查，權力交給下屬，悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。標準決策理論的先驅(qū)坦南鮑姆與施密特的領導行為連續(xù)體概念坦南鮑姆與施密特認為：民主、獨裁是領導方式連續(xù)體的兩個極端情況，在兩個極端之間還存在著多種領導方式以老板為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式管理者行使職位的領域下屬自由活動的領域管理者做決策并宣布管理者推銷決策管理者提出觀點，征求意見管理者提出方案供討論修改管理者提出問題，獲得建議后作決策管理者確定約束條件讓群體決策管理者允許下屬在規(guī)定范圍內(nèi)自主決定五、標準決策理論維克托·弗魯姆(VictorVroom)指出下屬參與決策的水平要和各種情景相適應。員工參與決策的水平有五種：

◆決定(decide)，是指領導者獨自作出決策，不管下屬是否提供信息；

◆個體咨詢(consultindividually)，是指征求個別群體成員的意見與建議，然后領導者作出決策，不管決策是否反映下屬的影響；

◆群體咨詢(consultgroup)，是指和群體所有成員通過會議討論問題，獲得他們的意見和建議，然后領導者作出決策，不管決策是否反映下屬的影響；◆促進(facilitate)，是指和所有群體成員一起解決問題，鼓勵大家多提方案，控制與協(xié)調(diào)討論過程，最后達成一致意見；◆授權(delegate)，是指把問題交給群體解決。五、標準決策理論五種領導方式何者為優(yōu)，取決于問題的性質(zhì)。弗魯姆等人認為需考慮下列七種因素：

1、決策重要性(decisionsignificance)，是指決策質(zhì)量的高低是否重要；2、承諾重要性(importanceofcommitment)，是指下屬接受決策對于決策者執(zhí)行是否關鍵；3、領導者專長(leaderexpertise)，是指領導者有無解決問題的知識、經(jīng)驗與技能；4、承諾可能性(likelihoodofcommitment)，是指下屬接受決策、執(zhí)行決策的概率有多大；5、群體支持(groupsupport)，是指群體是否支持領導者的個人決策；6、群體專長(groupexpertise)，是指群體是否具備解決問題的專門知識與技能；7、團隊能力(teamcompetence)，是指團隊能否勝任問題的解決決策矩陣

一、LMX模型喬治·格雷恩等人從領導者與每位下屬的人際關系出發(fā)研究領導，提出了領導者—成員交換（leader-memberexchange，LMX）模型該模型認為領導者和不同下屬的個人關系有所差異，那些和領導者關系密切的下屬被稱作圈內(nèi)人員，其他人則屬于圈外人員。圈內(nèi)下屬會比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關心、支持以及晉升機會。作為交換，圈內(nèi)下屬將會對領導者忠心耿耿，支持領導者的決策，工作也更加賣力，因此績效和滿意也會比圈外下屬高。第2節(jié)

最新領導模型

領導者與圈外下屬的關系僅限于正式工作關系，雙方較少溝通。同時，領導者可能會認為圈外下屬的能力和動機都比圈內(nèi)下屬差領導者一般早在和某位下屬交往之初就將其區(qū)分為圈內(nèi)或圈外。在年齡、性別、態(tài)度、觀點等方面與領導者的相似性，以及具備某些才能、人格特征和社會背景等，是決定某一位下屬能否進入圈內(nèi)的主要因素圈內(nèi)、圈外的下屬時可以相互流動的

一、LMX模型領導者和下屬關系的建立經(jīng)過三個階段陌生階段：雙方的相互關系嚴格限定于組織角色的范圍內(nèi)，彼此交換的質(zhì)量較低熟悉階段：雙方開始共享資源與信息，彼此的關系開始超越工作職責的界限，嘗試建立相互信任與尊重成熟伙伴階段：雙方交換的質(zhì)量已經(jīng)很高，彼此高度信任、關系與尊重。

LMX模型的意義高質(zhì)量的領導者—成員交換將導致員工流動率低、績效評估好、晉升效率高、組織承諾高、事業(yè)發(fā)展快、工作態(tài)度佳等良好結果。因此，開發(fā)與每位下屬高質(zhì)量的交換關系將有助于群體與組織績效的提高應當努力讓所有下屬都覺得自己是圈內(nèi)人員二、領導替代模型史蒂文·科爾和杰邁爾創(chuàng)立的領導替代模型認為，在有些情景下，領導過程可能對下屬沒有產(chǎn)生影響，或者被其他因素所替代。中和因素：使領導過程失去作用的變量。如，對領導者提供的報酬漠不關心會使領導者運用報酬影響下屬的方法失?。活I導者與員工之間的身體距離遠，容易導致下屬沒有太多的機會接受領導者的指示和命令；領導者本身缺乏權力會使下屬減少對領導者的依賴；組織的政策、效率太死板會使下屬僅按工作準則辦事而不求助于領導者等。二、領導替代模型替代因素：使領導過程變得可有可無。例如，如果員工的能力強、經(jīng)驗多、知識多，根本不需要任何人告訴他們?nèi)绾喂ぷ鳎蝗绻ぷ魅蝿彰鞔_、工作內(nèi)容有趣并具有挑戰(zhàn)性，領導者的指導與鼓勵便成了畫蛇添足；如果工作團隊凝聚力強、組織結構明晰(如標準化、正規(guī)化水平高)，領導者可能會成為多余人員領導的替代因素與中和因素三、轉(zhuǎn)變型領導巴斯認為，領導有兩類：交換型領導和轉(zhuǎn)變型領導交換型領導：領導者以下屬所需要的報酬來換取自己所期望的下屬的努力與績效。如路徑-目標理論、LMX模型轉(zhuǎn)變型領導：領導者通過改變下屬的動機和價值觀（如提升需要層次、超越自我興趣等）來促進績效的提高和整個組織的變革轉(zhuǎn)變型領導對下屬的影響比交換型領導要大得多（一）交換型領導隨機報酬：領導者根據(jù)努力狀況和績效水平獎懲下屬隨機報酬的原則清晰表達與解釋目標指出與目標相關的具體行為和結果主動監(jiān)控、測量與目標相關的行為與結果經(jīng)常提供正或負的績效反饋

例外管理：領導者在下屬工作出現(xiàn)失誤的情境下進行干預主動例外管理：領導者仔細觀察和尋找下屬的錯誤與偏差，并即時采取糾正措施被動例外管理：領導者只在被告知下屬違反了規(guī)則、沒有完成預定任務后，才出面懲處（二）轉(zhuǎn)變型領導1.領袖魅力：領導者所具有的能對跟隨者產(chǎn)生巨大、超凡影響（如接受、支持、追隨、忠誠等）的個人吸引力具有領袖魅力的領導者：能對下屬產(chǎn)生不同尋常影響的領導人2.鼓舞動機：領導者對追隨者表達很高的期望，利用口號等鼓勵下屬付出更大的努力去實現(xiàn)組織的遠大目標。具體的做法：強調(diào)使命的重要性，激發(fā)個體的自豪感使用鼓勵性言語鼓舞士氣身體力行，為下屬樹立榜樣通過完成某項困難任務培養(yǎng)下屬的信心與下屬共同排除各種障礙（二）轉(zhuǎn)變型領導3.個別體貼：領導者公平而有區(qū)別地對待每位下屬，關注每位下屬的特殊需要，像教練和顧問那樣幫助、支持跟隨者完成任務和實現(xiàn)自我。具體的做法：根據(jù)下屬的能力與組織，分配適當?shù)墓ぷ?，以增強下屬的自信與每位下屬討論，以弄清他們的需求為下屬提供學習的機會，以提高他們的能力關心下屬的事業(yè)發(fā)展，提供相應的事業(yè)咨詢和下屬進行面對面、一對一的溝通4.智力刺激：轉(zhuǎn)變型領導者鼓勵下屬嘗試用嶄新的、創(chuàng)造性的方法和途徑來解決工作中遇到的問題；交換型領導者則強調(diào)政策連續(xù)性和維持原狀轉(zhuǎn)變型領導的影響四、戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略領導是戰(zhàn)略管理與組織行為管理的交叉研究領域，主要研究高級主管（不管是作為群體還是作為個人）的行為對戰(zhàn)略選擇和組織績效的關鍵影響。1、人格特征諾荷凡蒂和馬萊澤岱根據(jù)尋求挑戰(zhàn)(challengeseeking)和控制需要(