組織行為學(xué)形成性考核冊作業(yè)1參考答案一、單項選擇題目被稱為研究組織內(nèi)部人得行為的里程碑式（B）A.1949年再美國芝加哥召開的科學(xué)討論會B?霍桑實驗1914年利蓮?吉爾布雷斯出版的《管理心理學(xué)》泰羅的《科學(xué)管理原理》2?面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的（B）A觀察法B調(diào)査法C實驗法D測驗法3?—個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心里傾向和非傾向性特征的總和是（B）A氣質(zhì)B個性C能力D性格4?決定人得心理活動動力特征的是（AA氣質(zhì)B能力C個性D性格5?佛洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是BA、自我B、本我C、超我D、忘我6?老心理分析論的代表人物是（D）A?萊格阿德勒C?麥迪？D?弗洛依德。7具有高水平的專長，善于在活動中進行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而優(yōu)異的人屬于（C）A能力低下B一般能力C天才D才能8?明確目的，自覺支配行為的性格屬于（C）。理智型情緒型C?意志型D?中間型。9?通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于（B）。A?知覺防御B.暈輪效應(yīng)C?首因效應(yīng)D?定型效應(yīng)二、多項選擇題1、組織行為學(xué)的特點有：（ABCE）。A邊緣性B綜合性C兩重性D多層次性E實用性2、組織行為學(xué)研究的層次有：（ABC）A個體B群體C組織D集體E環(huán)境3、組織行為學(xué)的兩重性來自于：（ABD）。A管理的兩重性B人的兩重性C組織的兩重性D多學(xué)科性E多層次性4、組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有：（ABCDE）。A心理學(xué)B社會學(xué)C人類學(xué)D政治學(xué)E生物學(xué)5、科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是：（ABCDE）。A研究程序的公開性B收集資料的客觀性C分析方法的系統(tǒng)性D觀察與實驗條件的可控性E所得結(jié)論的再現(xiàn)性6、組織行為學(xué)的研究方法包括：（ACDE）。A調(diào)査法B面談法C實驗法D個案研究法E觀察法7、影響人的行為的因素有：（AC）。A個人主觀內(nèi)在因素B心理因素C客觀外在環(huán)境因素D生理因素E人群團體因素8、人的行為特征有：（ABCDE）。A自發(fā)的B有原因的C有目的的D持久性的E可改變的9、個性的特點是：（ABCDE）。A社會性B組合性C獨特性D穩(wěn)定性E傾向性10、影響因素主要有：（ACA先天遺傳因素B家庭C后天社會環(huán)境因素D文化傳統(tǒng)E社會階級和階層11、特質(zhì)論的代表人物有：（ACD）。A阿爾波特B榮格C艾森克D卡特爾E弗洛依德12、希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有：（ABCE）oA多血質(zhì)B粘液質(zhì)C膽汁質(zhì)D黑膽汁E抑郁質(zhì)13、氣質(zhì)差異主要應(yīng)用于：（ABC）oA人機關(guān)系B人際關(guān)系C思想教育D員選拔E行為預(yù)測14、氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是：（ABD）oA氣質(zhì)絕對原則B氣質(zhì)互補原則C氣質(zhì)合理安排原則D氣質(zhì)發(fā)展原則E閾值原則。15、按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為：（ACDE）oA理智型B內(nèi)傾型C情緒型D意志型E中間型16、斯布蘭格把人得價值觀分為：（ABCDE）oA理性型B政治型和審美型C社會型D宗教型E經(jīng)濟型。17、社會知覺主要包括：（ABCD）oA對人知覺B人際知覺C角色知覺D因果關(guān)系知覺E自我知覺18、知覺偏差主要表現(xiàn)有：ABCDE）oA知覺防御B暈輪效應(yīng)C首因效應(yīng)D近因效應(yīng)E定型效應(yīng)19、當(dāng)出現(xiàn)認知不協(xié)調(diào)時，認知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有:（ABC）oA改變行為B改變態(tài)度C引進新的知元素D不予理采E重新進行角色定位三、案例分析題問答題：（1）賈廠長為什么會作出案例中的決定？他是什么樣的人性觀？（2）如果你是賈廠長，且新到一個組織你該怎么做？該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了，賈廠長考慮到了人的因素，其人性觀傾向是社會人假設(shè)。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用經(jīng)濟人假設(shè)的人性觀來實施管理的傾向。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。組織行為學(xué)作業(yè)2一、選擇填空題：1提出需要層次論的是(B)。A梅奧B馬斯洛C赫茲伯格D泰羅雙因素理論的提出者是(B)。A馬斯洛B赫茲伯格C麥克利蘭D波特表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機會，能滿足員工的(A)。A尊重需要B交往需要C安全需要D生理需要以下各項表述正確的是(C)。A保健因素和激勵因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)B保健因素和激勵因素通常都與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)C保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)D保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)5?赫茲伯格認為，激勵員工的關(guān)鍵在于(C)。A提供給員工更高的工作報酬B加強對員工的監(jiān)督和控制C設(shè)計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務(wù)D創(chuàng)造良好的工作條件不僅提出需要層次的“滿足—上升”趨勢，而且也指出“挫折一倒退”趨勢的理論是哪一種?(C)A需要層次論B成就需要論C.ERG理論D雙因素理論麥克利蘭的研究表明，對主管人員而言，比較強烈的需要是(A)。A成就需要B權(quán)力需要C社交需要D安全需要以期望理論為基礎(chǔ)的波特—勞勒模型表明：職務(wù)工作中的實際成績(D)。A主要取決于所作的努力B主要取決于一個人做該項工作的能力(知識和技能)C主要取決于一個人對所做工作的理解力(對目標、所要求的活動以及任務(wù)的其他要素的理解程度)D在很大程度上受所作的努力的影響內(nèi)容型激勵理論包括(B),過程型激勵理論包括(A)。A期望理論、公平理論B需要層次論、雙因素理論、激勵需要理論C.X理論、Y理論D挫折理論、歸因理論、強化理論如果職工A認為和職工B相比，自己報酬偏低，根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為(B)。A增加自己的投入B減少自己的投入C努力增加B的報酬D使B減少投入由組織正式文件明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確的職責(zé)和分工的群體屬于：(B)。A非正式群體B正式群體C小群體D參照群體工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，(A)可能達到最高的工作績效。A同質(zhì)群體B異質(zhì)群體C混合群體D簡單群體完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，(B)將會達到最高的工作績效。A同質(zhì)群體B異質(zhì)群本C混合群體D簡單群體任務(wù)角色和維護角色多的群體屬于(B)。A人際群體B團隊集體C無序群體D任務(wù)群體在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的處理方式是(A)。A強制B開誠合作C妥協(xié)D回避目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當(dāng)對方權(quán)力與自己相當(dāng)時，處理沖突的方式是(C)。A強制B開誠合作C妥協(xié)D回避二、多項選擇題：需要層次論的內(nèi)容有：(ABC)。A生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要B尊重需要C自我實現(xiàn)的需要D工作和工作條件的需要E文藝、文化娛樂生活的需要根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關(guān)系需要主要包括(ACE)。A社交需要B自我實現(xiàn)需要C安全需要D人際關(guān)系和諧的需要E相互尊重的需要麥克利蘭的激勵需求理論認為人的基本需要有(ADE)。A成就需要B生存需要C安全需要D權(quán)力需要E社交需要過程型激勵理論主要有哪幾種?(BD)。A赫茲伯格的雙因素理論B弗羅姆的期望論C麥克利蘭的成就需要理論D亞當(dāng)斯的公平理論E斯金納的強化理論根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有(ABCE)。A工作本身的特點B責(zé)任感C提升和發(fā)展D工作的物理條件E上司的賞識激勵理論可劃分為哪幾大類(ABC)。A內(nèi)容型激勵理論B過程型激勵理論C改造型激勵理論D強化理論E需求層次論下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有(BDE)。A計件工資B計時工資C計件超產(chǎn)獎D月度獎E年終分紅以下做法中，屬于消退強化方法的有(BDE)。A員工出現(xiàn)失誤時，給以記過處分B對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為C員工表現(xiàn)出色時，給他發(fā)獎金D對請客送禮者，關(guān)門拒之E對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待在我國，員工產(chǎn)生不公平感的客觀原因主要有(ACDE)。A獎勵分配制度的不完善B情感偏向C領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差D社會上的不正之風(fēng)E人事管理制度的不合理具有普遍意義的激勵方式有(ABDE)。A思想政治工作B獎勵C積極強化D工作內(nèi)容豐富化E職工參加管理人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（ABCD）。A安全需要B情感需要C尊重和認同需要D完成任務(wù)的需要E實現(xiàn)組織目標的需要三、案例分析題（1）、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長問答題：1?請用麥克利蘭的成就需要激勵理論來分析小苗的成長過程。第一種答案:麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻第二種答案：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司在激勵問題上的做法。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。請大家自己運用我們已經(jīng)學(xué)過的組織行為學(xué)激勵理論進行分析，探討到底如何調(diào)動人的積極性。麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種現(xiàn)實主義者。北京雪蓮羊絨有IBB例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說要把內(nèi)激勵和外激勵有機地來結(jié)合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。當(dāng)然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。從另外一個角度來看，像小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開發(fā)成功了BSLD-95工藝技術(shù)，并達到國際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。2?馬斯洛對于人得需要層次是如何劃分的？馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現(xiàn)了的自我實現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。（2）、固定工資還是傭金制問答題：1、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？亞當(dāng)斯的公平論是怎樣的？2、小白能否算一位高成就激勵著？試用麥克利蘭的標準來說明1、用亞當(dāng)斯的公平論來解釋小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度亞當(dāng)斯公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2、用內(nèi)容型激勵理論來分析應(yīng)如何調(diào)動小白的積極性內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，因此，它又被稱為需要理論。其中主要包括：馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧德佛的ERG理論和麥克利蘭的成就需要理論。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。（3）、明娟和阿蘇問答題：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？沖突來源于哪些方面？2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？一般解決沖突的策略是什么？1、明娟和阿蘇之間由職權(quán)（位）即中西部地區(qū)營銷主管之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。馬德提升了，明娟感到受了侮辱，歸咎于阿蘇。明娟誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對對策的做出施加了重大影響，其實阿蘇一直在背后幫她。明娟與阿蘇之間缺乏及時溝通交流。本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。因為溝通可以通過雙方在事實、思想、意見和感情等多方面的交流，來取得相互之間的了解,以建立起良好的人際關(guān)系。而缺乏及時的溝通，就會影響組織成員對內(nèi)部事務(wù)變動的認識和理解，進而不利于組織目標的實現(xiàn)3、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給明娟和阿蘇設(shè)置了一個共同的外部競爭者(沖突者)馬德，把他們的注意力轉(zhuǎn)向馬德，并讓明娟與阿蘇當(dāng)面溝通信息，化解誤會，促進他們協(xié)調(diào)認知，冰釋前嫌，重歸于好。處理與改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知明娟未升遷的利益更大，包括她的工作、能力的發(fā)揮、收入提升等方面，并使明娟相信這一切都是阿蘇在幫助她，由于威恩細致的思想工作，理順了明娟與阿蘇之間的關(guān)系，使他們和好如初。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，主動引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。組織行為學(xué)作業(yè)3一、單項選擇題1、斯托迪爾指出領(lǐng)導(dǎo)可以按(ABCD)分成不同的類型。A生理特性B社會背景C智力和個性D與工作相關(guān)的特性E社會特性2、能力是(CD)的綜合體現(xiàn)。A性格B知識C體力D智慧E見解3、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論是(BD)提出的。A勒溫B坦南鮑母C利克特D施密特E沙特爾4、管理方格圖中，典型的領(lǐng)導(dǎo)方式有(D)。A貧乏型B任務(wù)第一型C俱樂部型D團隊式E中間型5、“途徑一目標”理論是(B)提出的。A菲德勒B豪斯C布萊克D耶頓E沙特爾6、管理系統(tǒng)理論是由(C)提出的。A菲德勒B豪斯C利克特D布萊克E沙特爾二、多項選擇題1、鮑莫爾認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是(ABDE)。A合作精神B決策能力C領(lǐng)導(dǎo)能力D敢于創(chuàng)新E尊重他人2、概括起來,我國優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括(ABDE)。A政治素質(zhì)B知識素質(zhì)C協(xié)調(diào)素質(zhì)D能力素質(zhì)E身心素質(zhì)3、勒溫認為存在著(ACE)的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。A專制方式B協(xié)商方式C民主方式D獨立方式E放任自流方式4、菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是(ABC)。A職位權(quán)力B任務(wù)結(jié)構(gòu)C上下級的關(guān)系D個性結(jié)構(gòu)E環(huán)境結(jié)構(gòu)5、“途徑一目標”理論認為，領(lǐng)導(dǎo)方式有(BCDE)。A專制型B支持型C參與型D指導(dǎo)型E以成就為目標6、領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式(領(lǐng)導(dǎo)參與理論)提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是(ABCDE)。A信息的原則B接受型原則C沖突的原則D合理的原則E目標合適的原則三、案例分析題(1)、王義堂現(xiàn)象說明了什么？問題：1、王義堂現(xiàn)象說明了什么？我國對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求包括哪些？2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？科學(xué)化的領(lǐng)導(dǎo)決策應(yīng)包括哪些內(nèi)容？1?王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力我國對領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求包括四個大方面，即政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)。從王義堂上任后的一系列舉措表明，王義堂所具備的正是這四項重要的素質(zhì)。在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：第一.國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；第二.國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。第三.國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術(shù)創(chuàng)新等措施。科學(xué)化得領(lǐng)導(dǎo)決策應(yīng)該具備幾個方面的條件:其一，決策要有明確的目標。決策總是為了解決某一問題而作出的決定，因此決策時有目標地面向未來的認識活動，沒有目標，無從決策；目標不明確，將會造成決策的失誤。其二，決策要能夠付諸實施，決策是為了正確地指導(dǎo)人們認識和改造世界的活動。制定決策后必然要付諸實施，不準備實施的決策時多余的決策。決策以實踐為基礎(chǔ)和目的，又是實踐的準備和指導(dǎo)。其三，決策哦追求優(yōu)化。決策是在一定的條件下追求優(yōu)化的目標，并且優(yōu)化現(xiàn)實目標的過程。以最少的消耗，獲得最佳的效果是領(lǐng)導(dǎo)決策追求的理想境地。不追求優(yōu)化，決策就沒有任何意義。其四決策時一種選擇活動。決策總是在若干個目標中選擇一個最切合實際的目標，在若干個有價值的方案中選擇一個最佳方案的過程。只有一個目標或方案，無從選擇；沒有選擇，就沒有優(yōu)化。案例中王義堂在制定決策時，大刀闊斧的免掉一些不必要的職位，使廠里的效能達到最大化，并按照原來的規(guī)章制度嚴格執(zhí)行，嚴于律己，嚴于律人，讓所有有用的決策都能發(fā)揮作用，從而優(yōu)化水泥廠的資源。(2)、研究所季副所長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題：1、請大家可以運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征；2、老鮑為什么調(diào)出研究所？老鮑的行為有什么特點？3、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來源于哪里？依豪斯的“途徑---目標”理論季副所長的管理風(fēng)格是哪種類型？1、老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征是民主式的領(lǐng)導(dǎo)以理服人以身作則在領(lǐng)導(dǎo)上各施其長、各施其能分工合作分配工作時盡量照顧個人之能力、興趣、愛好對下屬的工作安排具體使其有較多的選擇與靈活性在與別人談話時用商量、協(xié)商、甚至民主的口氣下達命令的口氣少積極參加團體活動與下級相處融洽所有政策由群體討論決定是個很民主的領(lǐng)2、首先老鮑離開研究所主要是因為老費的到來造成了對老鮑威信和權(quán)力的沖擊取代了老鮑的位置。而老鮑又是個性格內(nèi)向、謙虛謹慎的人所以對自己的前途失去了信心沒有勇氣面對將要發(fā)生的事情而且他又不喜歡明爭暗斗。經(jīng)過一番深思熟慮后選擇了調(diào)離研究所。其次由文中可以看出老鮑是個工作認真負責(zé)、謙虛謹慎的人。在領(lǐng)導(dǎo)方面又是一個很民主的人。在工作上以身作則能以自己的行為影響別人。對自己有正確的估價。在為人處世方面能夠很好地處理上級的關(guān)系。但他又是一個性格內(nèi)向的人對自己沒有足夠的信心這最后導(dǎo)致調(diào)離研究所3、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)來至于職位的權(quán)力這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它由上級和組織賦予在職就有權(quán)不在職就沒有權(quán)。而權(quán)威是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力。權(quán)威并不隨職位的消失而消失而且權(quán)威對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。權(quán)力的基礎(chǔ)又分為五類1懲罰權(quán)它來自恐懼感2獎賞權(quán)它來自下級追求滿足的欲望3合法權(quán)它來自傳統(tǒng)的習(xí)慣觀念4模范權(quán)它來自下級對上級的信任5專長權(quán)它來自下級的尊敬。懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職權(quán)模范權(quán)和專長權(quán)屬于權(quán)威。這幾種不同的權(quán)力對下級產(chǎn)生的影響效果和個人滿意程度是不同的。組織行為學(xué)作業(yè)3一、單項選擇題1、大型組織擁有的成員一般在多少人左右?(C)。A3—30人B30—1000人C1000—45000人D45000人以上2、帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的?(A)。A社會功能B成員受益程度C對成員的控制方式D成員人數(shù)3、要幫助領(lǐng)導(dǎo)者對組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計理論是(D)。A分化一整合組織結(jié)構(gòu)B項目組織設(shè)計C距陣式組織設(shè)計D自由型組織結(jié)構(gòu)4、下面哪一個不是組織的基本要素?(A)A人際關(guān)系B協(xié)作愿望C共同目標D信息溝通5、“熵”能測量環(huán)境的什么特性?(B)A穩(wěn)定性B有序性C復(fù)雜性D不確定性6、我們平常所說的企業(yè)精神實質(zhì)上是一種(C)。A價值觀念B職業(yè)道德C組織信念D組織情感7、一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反應(yīng)組織環(huán)境的哪一特性?(A)A穩(wěn)定性B有序性C復(fù)雜性D不確定性8、不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所遇到的問題，而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是(D)。A簡單一靜態(tài)環(huán)境B復(fù)雜一靜態(tài)環(huán)境C簡單一動態(tài)環(huán)境D復(fù)雜一動態(tài)環(huán)境9、學(xué)習(xí)型組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要有(ABC)。A分工B競爭C反應(yīng)性D協(xié)作10、組織變革大致涉及：(ABC)。A組織的人員B組織的任務(wù)及技術(shù)C組織的結(jié)構(gòu)D組織的環(huán)境11、以人為中心的變革措施主要包括：(ABCD)。A調(diào)査反饋B群體建議C咨詢活動D激勵12、以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施主要包括：(ABC)。A工作再設(shè)計B目標管理C建立社會技術(shù)系統(tǒng)D建立規(guī)章制度I二、案例分析題1、陸振華的蚊香廠問題：1、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠才用的事什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境2、鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)式怎樣的？有何優(yōu)缺點？1、我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制或直線職能制組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分許多問題需要許多部門協(xié)同解決終將影響效率和貽誤工作且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2、根據(jù)教材所介紹的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想一個組織的外部環(huán)境的變化需要有效地運用它的資源時必須改變它的發(fā)展