組織行為學主講人：林豐焱第12章領導的基本觀點12.1什么是領導12.2特質理論12.3行為理論12.4權變理論12.5領導者-成員交換理論12.6魅力型領導和變革型領導12.7誠信領導：道德和信任是領導的基礎12.8為未來的領導做準備：導師制12.9對領導概念的挑戰(zhàn)12.10發(fā)現和創(chuàng)造有效的領導者22023/2/212.1什么是領導領導是一種能夠影響一個群體實現愿景或目標的能力。這種影響的來源可能是正式的。32023/2/2通常由一個人來擔任團體的領導角色追隨者認為這種影響是合理而公正的這種影響旨在實現團體目標行動集中在影響追隨者的行為上系統(tǒng)的連續(xù)的系列行為領導的核心特征1、領導定義的核心特征42023/2/2管理領導傳統(tǒng)觀點把事情做正確做正確的事情機械行政行為圍繞改變和發(fā)展使組織更有效使用客觀的技術標準利用標準化的組織模式來實現組織目標創(chuàng)造一個社會有機體或“活企業(yè)”的過程，是積極的和能變化的，并能對環(huán)境作出反應現代觀點領導與管理在現代組織管理中是很少分離的一個人有時要引起追隨者的成就、鼓舞、成長和適應，是在發(fā)揮領導的作用；有時要參與日常的行政事務，如修訂制度和規(guī)章、分配資源、分派任務等，這是具體的管理工作2、領導與管理的區(qū)別52023/2/2領導者和管理者Leaders’behavior（領導行為）VisionanddirectionAlignemployeeInspireandmotivationManagers’behavior（管理行為）PlanandbudgetOrganizeandstaffcontrol領導與管理者

管理者是明智的決策者和問題的解決者。被寄予希望用他們有分析的頭腦去建立和達到組織目標。領導者是有遠大理想和領袖魅力的人，能夠改變追隨者的精神境界，增強他們的希望。領導是為別人創(chuàng)造理想和有能力把理想變成現實并使之持續(xù)下去的過程。62023/2/23、權力、影響、權威和領導（1）基于個人的權力專家權力：追隨者因為相信領導者具有把事情做好的特殊知識而服從指示權力：追隨者因為敬重或認同領導并希望得到領導的贊揚而服從（2）基于職位的權力合理權力：追隨者因為認為領導者有權提出要求而追隨者有義務服從要求而服從（3）既基于職位又基于個人的權力獎勵權力：追隨者為了從領導者那里得到獎賞而服從強制權力：追隨者為了避免領導者的懲罰而服從關系/資源權力：由于領導者為追隨者提供了他們需要的資源或因為他和另一個可以影響追隨者狀況的強力任務密切相關，使得追隨者服從。72023/2/2領導者個人特征：行為特征技能權力來源情境特征：任務團隊組織追隨者特征：能力與技能態(tài)度和價值觀需求和動機領導有效性=f{領導者、追隨者、情境}4、影響領導者有效性的因素82023/2/212.2特質理論一、特質理論二、領導者的大五維個性模型圖三、情緒智力四、領導特質理論的最新發(fā)現92023/2/2一、特質理論對于領導者與非領導者的區(qū)分重在強調個人的特質和特點。領導研究的早期，人們就在尋求個性、社會、生理或智力方面的因素，試圖以此來描述領導者，以及領導者與非領導者的差異。分離領導特質的研究努力大多以失敗告終。102023/2/2生理或個人背景特征個性或能力特征任務或社會特性活躍性或精力決斷能力成功欲教育程度優(yōu)勢責任心社會地位自立或獨創(chuàng)性主動自信毅力管理能力任務導向流暢的表達力合作性社會認知能力善于交際適應性領導研究的早期成果112023/2/2應變力（Urgency）責任感（Conscientiousness）

情緒愉快（Agreeableness）

情緒穩(wěn)定性（EmotionalStability智力（Intelligence）領導者的大五維個性模型圖（BigFiveDimensions）（斯多蒂爾，1974年）

二、領導者的大五維個性模型圖122023/2/2三、情緒智力情緒智力對有效領導之所以重要，情緒智力的核心部分是移情，善于移情的領導者可以感受到他人的需求，傾聽下屬所說的話（及弦外之音），并能夠讀懂別人的反應。132023/2/2四、領導特質理論的最新發(fā)現近期研究結論：特質可以預測領導；特質可以更好地預測領導者和領導能力的出現，而不是實際去區(qū)分有效和無效的領導者。142023/2/212.3行為理論一、俄亥俄州立大學的研究二、密歇根大學的研究三、管理方格理論152023/2/2一、俄亥俄州立大學的研究20世紀40年代末在俄亥俄州立大學的研究，湊最初手機的1000多個維度中，最終歸納出兩大類獨立維度，稱為結構維度和關懷維度。162023/2/21、結構維度1、結構維度：是指領導者為了實現組織目標而對自己與下屬的角色進行界定和建構的程度。包括規(guī)劃工作、工作關系和目標方面做出的努力。高結構維度領導者的特點包括：向小組成員分派具體工作期望員工達到明確的績效標準強調工作的最后期限172023/2/22、關懷維度2、關懷維度：是指領導者尊重隔閡關心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關系的程度。高關懷維度領導者的特點：對下屬的生活幸福、地位、滿意度等問題十分關心；幫助下屬解決個人問題；友善而平易近人；公平地對待每個下屬。182023/2/2管理意義結構維度和關懷維度都與有效領導相關。高關懷維度的領導的下屬有更高的工作滿意度和積極性，也更尊重他們的領導；高結構維度與組織更高水平的生產率和更積極的績效評估強相關。192023/2/2二、密歇根大學的研究與俄亥俄州立大學的研究同期，也講領導行為劃分為兩個維度：員工導向與生產導向。員工導向的領導者重視人際關系，會考慮到下屬的個人興趣，承認人與人之間存在差異；生產導向的領導者強調工作的技術或任務事項，關心群體的任務完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。202023/2/2研究結論員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度聯系在一起；生產導向的領導者與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。212023/2/2低組織-高關心人高組織-高關心人低組織-低關心人高組織-低關心人高關心人低

低抓組織高領導行為四分圖理論（美）斯多蒂爾1954年研究發(fā)現，影響領導行為的因素可以分為兩個維度：抓組織——“以工作為中心”，指領導者為實現組織的目標，既規(guī)定自己的任務，也規(guī)定下級的任務。包括組織設計、計劃與程序的制定、職責和關系的明確、溝通、目標確定等。關心人——“以人際關系為中心”，包括相互尊重、上下級情感交流等。222023/2/21964年Blake&Mouton把兩維分等，形成坐標圖：1-99-95-51-19-1關心人關心生產五種基本類型：

1-1虛弱型

9-1任務型

1-9俱樂部型

5-5平庸型

9-9團隊型三、管理方格理論232023/2/2管理方格理論內容管理方格理論也稱為領導方格理論。方格理論主要不是為了表明產生的這些結果，而是為了表明，為達到這些結果，領導者應考慮的主導因素。其中9.9風格的領導者工作效果最佳。242023/2/2領導行為理論的小結行為理論增加了對領導有效性的理解；行為理論對影響成功與失敗的情境因素欠考慮。252023/2/212.4權變理論一、費德勒模型二、赫塞-布蘭查德的情境領導理論三、路徑-目標理論四、領導者-參與模型262023/2/2一、費德勒模型1951年Fiedler提出：任何領導類型都可能有效，也可能無效，關鍵在于它是否與環(huán)境相互適應。1、費德勒認為，影響領導成功的一個關鍵因素是個體的基本領導風格，因此首先要了解這種基本風格。為此，他設計了最難共事者問卷（LPC），用以測量個體是任務取向還是關系取向。如果以相對積極的詞匯描述最難共事者（LPC得分高），稱為關系取向；如果以相對消極的詞匯描述最難共事者（LPC得分低），稱為任務取向。272023/2/2情景12345679上下關系好差任務結構有無有無職權強弱強弱強弱強弱工作導向人員導向+—LPC曲線結論：LPC分高者——人員導向；LPC分低者——工作導向最不愿與之共事者問卷試驗：

（LPC——LeastPreferredCo-work）282023/2/22、費德勒認為，一個人的領導風格是固定不變的，那么，如果情境要求任務取向的領導者，而此時崗位上的領導者卻是關系取向的，那么只有兩種辦法可以達到最佳效果：要么改變情境，要么替換領導者。因此，界定領導情境很關鍵。292023/2/2影響領導環(huán)境的三個維度領導者與成員的關系:領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度；任務的結構：工作任務的程序化程度職權：領導者所擁有的權力變量的影響程度，如聘用、解雇、處罰、晉升和加薪等。302023/2/2領導情境劃分領導環(huán)境的有利性標準：三個因素都具備——最有利；具備一個因素以上——一般；三因素都沒有——最不利；實驗結果表明：領導環(huán)境最有利和最不利時，要選擇任務型領導領導環(huán)境一般時，要選擇人際關系型領導312023/2/2情景類型上下級關系任務結構職權領導環(huán)境有利性試驗中選擇的有效領導類型1良好有強最有利任務導向型2良好有弱任務導向型3良好無強任務導向型4良好無弱一般人際關系型5不良有強人際關系型6不良有弱7不良無強8不良無弱最不利任務導向型3、領導風格與領導環(huán)境之間的關系322023/2/2圖：費德勒模型工作績效好任務取向關系取向

I II III IV V VI VII VIII

好好好好 差 差差差高 高 低低高高低低強弱強弱強 弱 強 弱 差有利中等不利類型領導中-成員關系任務結構職位權力332023/2/24、菲德勒模型評價正面的：相當多的證據支持該模型的結論；不足的：但仍然有很多問題：LPC量表背后的邏輯性尚未被很好地認識和了解；LPC分數并不穩(wěn)定；這些權變變量對于實踐者進行評估過于復雜和困難。342023/2/25、認知資源理論費德勒及其助手葛西亞對過去的理論進行了修訂，他們關注在非常不利的情境中壓力的角色，以及領導者的智力和經驗水平如何影響他面對壓力時所作出的反應，這被稱為認知資源理論。352023/2/2認知資源理論的假設與結論新理論的核心是：壓力時理性的敵人。在壓力狀態(tài)下，領導者很難進行理性的、分析性的思考。在低壓力和高壓力情境下，領導者的智商和經驗的重要性對領導效果是不同的。在低壓力下，領導則的智力與績效正相關，但在高壓力下則呈負相關；在低壓力下，領導者的經驗與績效之間負相關，但在高壓力下則呈正相關。362023/2/2二、赫塞-布蘭查德的情境領導理論

（領導生命周期理論）（美）Karman首先提出生命周期理論，后由PaulHersey&Ken.Blancharel予以發(fā)展。該理論把領導行為四分圖與“不成熟-成熟”理論結合起來，形成三度空間領導效率模型。Karman在分析四分圖時加入第三個因素——被領導者的成熟度。他認為領導方式與下屬的成熟度有密切關系372023/2/2（美）Chris.Argyris認為人是一個不成熟-成熟的連續(xù)體，領導者要幫助員工從不成熟發(fā)展到成熟，以便更好地為組織服務。不成熟消極依賴有限的作為工作興趣膚淺目光短淺低的、從屬職位無自知之明成熟積極獨立多樣作為工作熱情目光長遠高的、顯要職位自我意識強不成熟-成熟的連續(xù)體382023/2/2下屬成熟度發(fā)展的四個階段R4獨立處事的成功者R3能干但謹慎的工作者R2覺醒的學習者R1熱誠的初學者392023/2/2

下屬的成熟度（低）（高）（高）

指令式行為R4高能力高投入R3足夠能力不定投入R2一些能力低投入R1低能力高投入成熟不成熟S1S4S3S2高支持高指令低指令高支持低支持低指令高指令低支持關系行為（支持行為）指令式說服式參與式授權式領導生命周期模型（工作-關系-成熟度三要素關系圖）402023/2/2領導生命周期理論的局限（1）如果每個個體的準備水平不同，領導者如何處理團隊中的這些不同的準備水平？是否要假定一個平均水平而相應的領導風格？（2）把情境因素集中在追隨者的準備水平上，過于單一。（3）該模式假定領導者能夠輕易地改變領導風格去適應環(huán)境，事實上很難做到。（4）科學研究不能對此給予完全的支持。尤其對于專業(yè)的領導者和管理者來說，意義不大。412023/2/2三、路徑-目標理論羅伯特·豪斯從俄亥俄州立大學的領導研究和期望理論中吸取了重要元素，開發(fā)了這一模型。（一）理論核心：領導者的工作是為下屬提供信息、支持或其他必要的資源，并能夠幫助他們達到自己的目標。422023/2/2（二）四種領導行為指示型領導者：給下屬明確的期望，明確完成工作的時間安排，具體指示如何完成任務；支持性領導者：友善，關懷下屬的個人需求；參與型領導者：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬的建議；成就取向領導者：設置具有挑戰(zhàn)性的目標，期望下屬實現自己的最佳水平。432023/2/2（三）權變變量和預測1、路徑-目標理論提出了兩類情境或權變變量，他們對領導行為與結果之間的關系起著調節(jié)作用：一類是下屬無力控制的環(huán)境；另一類是下屬個體特點的一部分。當環(huán)境結構與領導者行為相比重復時，或者領導者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。442023/2/22、基于路徑-目標理論的假設（預測）與具有高度結構化和安排完好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指示型的領導者會帶來更高的滿意度；對于認知能力強或經驗豐富的下屬來說，指示型領導者可能被視為多余；當下屬完成結構化任務時，支持性領導者會帶來更高的員工績效和滿意度；內控型下屬對參與型領導者更為滿意；當任務結構不清時，成就取向領導者將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力會帶來成功的工作績效。452023/2/2路徑-目標理論模型環(huán)境的權變因素任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體下屬的權變因素控制點經驗感知到的能力領導者行為指示型參與型支持型成就取向型效果績效滿意度462023/2/2四、領導者-參與模型維克·多弗洛姆（VictorVroom）和菲利普·耶頓（PhillipYetton）提出該模型，將來到行為與參與決策聯系在一起。弗洛姆和亞瑟·加哥（AtthurJago）對該模型進行了修訂。472023/2/2領導者-參與模型（修訂版）中的權變變量決策的重要性；獲得下屬對決策承諾的重要性；領導者是否擁有充分的信息作出良好的決策；問題的結構化程度有多高；專制決策是否可以獲得下屬的承諾；下屬是否可以領會組織的目標；在下屬找出的所有解決方案中，相互間是否可能存在沖突；下屬是否擁有必要的信息作出決策；時間對于領導者的制約是否限制了下屬的參與；把地理位置分散的員工聚在一起共同作出判斷的成本是否過高；領導者在最短的時間里作出決策的重要性；使用參與風格作為根據來發(fā)展下屬的決策技能的重要性。482023/2/212.5領導者-成員交換理論理論基礎：領導鄭常常會以不同的方式對待不同的下屬，領導者對自己的圈內人更好。領導成員交換理論認為，由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。這些個體成為圈內人（in-group）,他們受信任，得到領導者更多的關照，也更可能享有特權；而其他下屬則成為圈外人，他們占用領導的時間較少，獲得令人滿意的獎勵機會也比較少，他們的領導-下屬關系是在正式的權力系統(tǒng)基礎上形成的。492023/2/2領導者-成員交換理論認為，在領導者與某一下屬發(fā)生相互作用初期，領導者就暗自將其劃入圈內或圈外，并且這種關系會相對穩(wěn)固，不隨時間推移而改變。領導者和下屬都必須對這一關系進行投資。領導者傾向于把具有下列特點的人劃入圈內：態(tài)度或個性與領導者相似相比圈外人有更高的能力502023/2/2領導者-成員交換理論模型下屬A下屬C下屬B下屬D下屬F下屬E領導者個人的相容性下屬的能力外向的人格特點正式關系信任互動多512023/2/2圈內人的收益與風險作為圈內人，個人財富會因領導者而增加或減少。收益：得到等級更高的績效評估離職率更低對主管更滿意總體的滿意度也更高風險：領導者被罷免時，圈內人會遭受同樣命運522023/2/212.6魅力型領導和變革型領導

一、魅力型領導二、變革型領導532023/2/2一、魅力型領導1、什么是魅力型領導2、魅力型領導的來源3、魅力型領導如何影響下屬4、魅力型領導的有效性與情境的關系5、魅力型領導的缺點6、第五級領導者542023/2/21、什么是魅力型領導羅伯特·豪斯（RobertHouse）的魅力型領導理論認為，當下屬觀察到某些特定的行為時，會把它們歸因為英雄主義的或者超乎尋常的領導能力。552023/2/2領袖魅力的關鍵特點愿景規(guī)劃及清晰表述；個人冒險；環(huán)境敏感性；反傳統(tǒng)的行為。562023/2/22、魅力型領導的來源（1）魅力型領導是天生的，具有領袖魅力的領導是外傾的、自信的、成就導向的。（2）魅力型領導可以通過培訓習得。572023/2/2有研究認為個體可以通過三個階段的學習成為魅力型領導者：個體需要保持樂觀態(tài)度；使用激情作為激發(fā)他人熱情的催化劑；運用整個身體而不僅僅是言語進行溝通；個體通過與他人建立聯系而激發(fā)他人跟隨自己；個體通過調動跟隨者的情緒而激發(fā)他們的潛能。582023/2/23、魅力型領導如何影響下屬魅力型領導實施影響的4個步驟：（1）領導者建立并陳述一個有吸引力的愿景。愿景是關于如何達到一個或多個目標的長期戰(zhàn)略。（2）傳達高績效期望，并對下屬達到這些期望表現出充分的信心；（3）領導者通過言語和活動向下屬傳遞一套新的價值觀系統(tǒng)，并且通過自己的行為為下屬樹立榜樣；（4）領導者通過情緒誘導和經常性的反傳統(tǒng)行為，來表明他們的勇氣和對未來情境的堅定信念。592023/2/2愿景的關鍵特性是對他人的感染力。具有感染力的愿景有如下特點：以價值觀為核心現實可行有豐富的想象力表達清楚明確602023/2/24、魅力型領導的有效性與情境的關系研究表明，魅力型領導與下屬的高績效和滿意度高度相關：當下屬的任務中包含很多觀念成分時，或當環(huán)境中帶有極大的壓力與不確定性時，這種領導方式最成功；組織層次限制魅力型領導作用的發(fā)揮，魅力型領導與高層管理者而不是低層管理者的成功和失敗直接相關；魅力型領導對下屬的影響多于對他人的影響；在工作場所之外也會有影響。有些人格容易受魅力型領導的影響，如個體缺乏自尊且質疑自己的價值時，更容易接受領導者的指導。612023/2/25、魅力型領導的缺點（1）名實不符。魅力型領導獲得了更高的薪水，但是他們的績效可能并不高。（2）自我中心。魅力型領導未必會按組織的最高利益行事，可能將自我利益和個人目標凌駕于組織目標之上。（3）無法忍受批評?？偸怯形┟菑牡娜?，通過取悅魅力型領導獲得獎賞，在組織中制造了不良的氛圍。（4）濫用魅力。因為具有俘獲別人的力量，所以會變得很危險。622023/2/26、第五級領導者第五級領導者（level-5leaders）：指向公司而非個人的強進取心、強驅動力；有非凡成就，但不唱高調、不會不著邊際；把成功歸于他人，為自己的錯誤和不好的結果負責；在公司內部培養(yǎng)強有力的接班人，為此而自豪。這項研究證實了，領導者不必非要有領袖魅力才能高效，尤其是當領袖魅力陷入過度的自我當中時，尤其如此。632023/2/2第五級領導者的基本領導素質：個人能力團隊技能管理勝任力激勵他人產生高績效的能力個人謙遜和職業(yè)意志的矛盾結合642023/2/2維度交易型領導魅力型領導權力的主要來源回報、合法、專家參謀與回報激勵追隨者的基礎外部的/經濟的內部的/情感上的追隨者的績效目標狹隘的、定量的特定職位的寬廣的、定性的、特定的領導者與愿景的情感上對目標的依附程度低高預期的追隨者的行為遵守規(guī)章制度通過社會準則與團體壓力形成追隨者對領導者的愿景的承諾低到中等高管理策略印象低運用高運用交易型領導與魅力型領導模式的對比652023/2/2二、變革型領導1、變革型領導者（transformationalleaders）:鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并對下屬產生超乎尋常的深遠影響。關注每一個下屬的興趣何在，以及發(fā)展需要；幫助下屬用新視角看待老問題，從而改變下屬對問題的看法；能夠激勵、調動和服務下屬為實現群體目標付出更大的努力。662023/2/22、變革型領導者與交易型領導者的特點交易型領導者：權變式獎勵：努力與獎勵的相互交換原則。例外管理（主動的）：觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標準的事件，并予以糾正；例外管理（被動的）：只有當不符合標準時才實施干預；放任型：放棄責任，回避作出決策。變革型領導者：領袖魅力：提供愿景規(guī)劃和組織使命，贏得尊重和信任；感染力：傳達高期望，強調努力，簡單直接地表達重要目標；智慧刺激：激發(fā)智力、理性和深入細致的問題解決活動；個性化關懷：關注個體，區(qū)別對待，針對性地提供指導和建議。672023/2/23、全范圍領導模型放任型領袖魅力感染力智慧刺激例外管理權變式獎勵個性化關懷主動有效抵消被動交易型變革型682023/2/2領導行為的有效性比較放任型是最被動的，因此也是最差的領導行為；例外管理無論是主動還是被動，雖然比放任型好一點，但仍然是抵消的領導行為；權變式獎勵是一種有效的領導風格；個性化關懷、智慧刺激、感染力和領袖魅力都會讓員工做出額外努力，讓他們有更高的生產率、更高的士氣和滿意度、更高的組織效果、更低的流動率和缺勤率、更強的組織適應性。692023/2/24、變革型領導如何發(fā)揮作用（1）鼓勵下屬不斷創(chuàng)新，提高創(chuàng)造性；（2）鼓勵下屬追求更遠大的目標；（3）對目標進行評論進而產生愿景；（4）讓下屬產生承諾，并逐步增加他們對領導的信任感。702023/2/25、評估變革型領導變革型領導與下屬的動機和滿意度有關，與更高的績效水平和更高的領導者有效性（感知到的）有關?？傮w證據表明，與交易型領導相比，變革型領導與低流動率、高生產率和高員工滿意度的關系更強。712023/2/212.7誠信領導：道德和信任是領導的基礎一、什么是誠信領導二、道德與領導三、信任與領導四、信任如何建立五、信任是一個過程六、信任的結果722023/2/2一、什么是誠信領導誠信領導者（authenticleaders）知道自己是誰，知道自己的信念和價值觀，能夠坦率地按照自己的信念和價值觀行事。誠信領導的主要品質就是信任。誠信領導如何建立信任？信息共享鼓勵坦率溝通堅持自己的理想732023/2/2二、道德與領導領導者存在魅力濫用和權力濫用的情況。道德是約束濫用的有效機制。742023/2/2三、信任與領導信任是一個與領導者有密切關系的主要因素；當信任遭遇破壞時，會對群體績效造成十分嚴重的不良后果。當下屬不信任領導者時，他們愿意接受領導者活動的影響——他們相信自己的權利和利益不會被人濫用。752023/2/2四、信任如何建立正直：誠實與真實；仁慈：被你信任的人會考慮到你的利益能力：包括個體在技術和人際方面的知識和技能；762023/2/2五、信任是一個過程信任傾向指的是某個特定員工信任一個領導者的可能性；時間是建立信任的最后一個因素。信任是一種對另一個人的積極預期，通過對方的言語、行動或決策相信他不會采取投機行為。其中兩個重要的成分：熟悉性：信任是一種依賴于歷史的過程，基于相關的但有限的過去經歷；風險性；信任關系中內在地存在風險性和脆弱性，信任使人們愿意承擔風險。772023/2/2六、信任的結果信任鼓勵承擔風險信任有助于信息分享存在信任關系的群體更加有效782023/2/212.8為未來的領導做準備：導師制792023/2/2導師制1、導師指的的是對經驗相對不足的員工（門生）提供支持和幫助的資深員工。2、導師的兩大職能（1）事業(yè)職能通過游說為門生獲得具有挑戰(zhàn)性且可實現的任務指導門生，幫助他們開發(fā)技能，達到工作目標保護門生，把他們引薦給組織內部有影響力的人物保護門生遠離那些有可能影響他們名譽的問題支持門生，推薦他們得到晉升提拔（2）社會心理職能與門生談論他們憂慮和不確定的問題，幫助他們建立自信與門生分享個人的經驗提供友誼和贊同作出行為榜樣802023/2/212.9對領導概念的挑戰(zhàn)一、作為一種歸因的領導二、領導的替代因素和抵消因素三、在線領導812023/2/2一、作為一種歸因的領導領導的歸因理論，是指領導主要是人們對其他個體進行的一種歸因。1、領導歸因理論的心理定格表明，被描述為領導者的人具有這樣的一些特質：智慧、友好率直、很強的語言