先找準(zhǔn)用戶需求，再討論技術(shù)創(chuàng)新

這群人類中的一代智慧精英是如何突然決定了要選擇專注于一個細(xì)分的技術(shù)領(lǐng)域，并且用這些技術(shù)創(chuàng)造出了一大波顛覆式創(chuàng)新，讓這個世界都隨著他們的腳步前進(jìn)。經(jīng)過了多年的閱讀思考，我自己也成為了一個創(chuàng)業(yè)者，曾和來自世界各地數(shù)以百計的創(chuàng)業(yè)者們討論并且分析了這一現(xiàn)象。鑒于此，我決定解開這個謎團(tuán)——“是什么讓用戶快速接受了來自這些中心區(qū)域的技術(shù)創(chuàng)新？”。畢竟那些被我們認(rèn)為是創(chuàng)新的“酷炫”新技術(shù)不僅僅是在科技博客和流行文章中大行其道，在實際中也運用甚廣。用戶為什么能這么快就接收一種全新的技術(shù)，是不是存在特定的用戶群體對于新技術(shù)的接受能力要優(yōu)于其他用戶？用戶自身擁有什么樣的經(jīng)驗背景可以使得他們樂于使用最原始版本的新技術(shù)？擁有一群愿意驅(qū)動創(chuàng)新的用戶對于企業(yè)到底有多重要？我把這些問題攤在臺面上，從用戶/消費者這一著力點去試圖解讀，結(jié)果發(fā)現(xiàn)答案已經(jīng)呼之欲出。讓我們從下面幾個例子中一起找尋答案吧：豐田汽車/本田汽車在上世紀(jì)80年代大放異彩，我們都知道這兩家汽車公司成為了汽車行業(yè)的中流砥柱，將大批美國品牌和眾多歐洲品牌汽車都遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。以汽車制造為主業(yè)的底特律一下子就遭遇了嚴(yán)峻的生存問題。在上世紀(jì)70年代經(jīng)歷了兩次石油危機(jī)，同時汽車也推廣到了人口更密集且經(jīng)濟(jì)并不太發(fā)達(dá)的部分亞洲地區(qū)，這使得汽車制造這一能源經(jīng)濟(jì)的核心產(chǎn)業(yè)必須迅速調(diào)整方向——相比于昂貴的車型，用戶更愿意嘗試體型更小、更省油的汽車，即使是犧牲一部分美國汽車與其他領(lǐng)先汽車廠商能夠提供的性能也是可以接受的。創(chuàng)新不會在一種技術(shù)出現(xiàn)的時候自然而然的產(chǎn)生，但其實用戶已經(jīng)做好了準(zhǔn)備去迎接更符合需求的新產(chǎn)品，同時精明的生意人也在一個利基市場發(fā)展壯大成為主流之前就已經(jīng)提前占位。與日本汽車的這一戰(zhàn)使得美國汽車公司久久不能恢復(fù)元氣，而且還被看成是個不開竅的老古董，長年累月地成為了創(chuàng)新圈中的笑話。蘋果、微軟、EDC以及其他一些公司同樣從70年代與80年代的社會現(xiàn)實中獲益良多——在當(dāng)時已經(jīng)有一批先驅(qū)者用戶準(zhǔn)備好為他們的早期原型機(jī)器掏錢了。這是為什么呢？因為從70年代開始，在舊金山與美國西海岸地區(qū)就掀起了一股反抗大公司的風(fēng)潮，人們變得更具實驗性，因為新技術(shù)而激動不已。他們已經(jīng)做好了準(zhǔn)備去嘗試新的硬件與軟件，心中充滿了打破現(xiàn)狀的好奇心，對于新產(chǎn)品十分渴求。在當(dāng)時蘋果、微軟等公司已經(jīng)擁有了一個充滿新產(chǎn)品使用意愿的早期用戶市場，這一批嘗鮮者掏的錢幫助這些公司得以持續(xù)運營、技術(shù)不斷迭代，直到他們一步步被主流市場所接受。讓我們來看看一些科技品牌粗劣的原始版本吧，如今下圖所示的五家公司和微軟一起成為了美國最值錢的五家科技企業(yè)。當(dāng)然，有些人可能會為之辯解道之這些公司在早期看上去那么粗制濫造，是因為設(shè)計技巧的時代局限。答案絕非如此。與這些科技公司同時代的Yahoo，AOL，Myspace以及其他的公司都有著更好的設(shè)計，但是用戶并不在意。用戶想要的只是更有前途的新產(chǎn)品、新服務(wù)，以及一些他們做好了準(zhǔn)備去嘗試的實驗性作品。注意了，這些公司都成立于技術(shù)與創(chuàng)新的中心地區(qū)，該地區(qū)的用戶都樂于使用實驗性的新產(chǎn)品，并且愿意為這些產(chǎn)品提供意見以幫助其改進(jìn)。史蒂芬?喬布斯在用戶們已經(jīng)做好準(zhǔn)備接受新產(chǎn)品時適時地推出了iPhone。早期由黑莓、HTC等公司推出的智能手機(jī)已經(jīng)讓用戶們開了竅，他們意識到了將互聯(lián)網(wǎng)運用于手機(jī)之中的可能性。當(dāng)時至少有50%的美國人將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成了生活的一部分，并且通過手機(jī)上網(wǎng)，這時候其實人們已經(jīng)做好了接受智能手機(jī)的準(zhǔn)備。喬布斯的理念很清晰——“用戶先于技術(shù)而存在”。不要癡迷于你所掌握的先進(jìn)技術(shù)，而是要多看看用戶準(zhǔn)備接受什么樣的新體驗。特斯拉的故事與上述公司異曲同工——偉大的產(chǎn)品，出色的技術(shù)，同時還要審時度勢。特斯拉公司最早期的創(chuàng)始人MartinEberhard和MarcTarpennin對于公司的前景和發(fā)展路線做出了正確的預(yù)測。在當(dāng)時已經(jīng)有很多富人想要擺出環(huán)境友好的姿態(tài)，相比那些耗油多、排氣量大的汽車，他們更愿意駕駛一輛經(jīng)濟(jì)環(huán)保的普銳斯。也就是說，其實已經(jīng)有一小批有錢的“先驅(qū)者”用戶愿意為頂級的電動汽車付出高價。特斯拉電動汽車的目標(biāo)并非吸引普羅大眾的目光，而是要盯住這些“先驅(qū)者”用戶——讓他們接受電動汽車的這一理念，并且為其開發(fā)與之匹配的產(chǎn)品。我所要說的其實不過是老生常談，但是這些道理往往都被人們所曲解。下面這張圖中的技術(shù)采納曲線圖是絕大多數(shù)市場營銷人員和技術(shù)專家非常熟悉的。第一階段的用戶通常被命名為“創(chuàng)新者”或者是“早期采納者”。最初的2.5%“創(chuàng)新者”用戶對于公司來說非常關(guān)鍵，他們驅(qū)動了公司的創(chuàng)新步伐，這個群體可以接受你付諸于產(chǎn)品之上的瘋狂想法，并且愿意親身實驗最初版本的產(chǎn)品。正是由于這一小部分人的存在，市場對于你的創(chuàng)新產(chǎn)品才產(chǎn)生了信心，你的產(chǎn)品也能得以技術(shù)迭代，并且沿著破壞式創(chuàng)新的路徑一直發(fā)展下去。這幅圖并不能非常貼切地傳達(dá)出我的觀點，我覺得它只能算是一個草稿，想要深入理解它還要更加深層次的解讀與更多數(shù)據(jù)的支持。簡而言之，以下結(jié)論就是我對于技術(shù)創(chuàng)新與用戶接納之間關(guān)系的總結(jié)：任何針對技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行的研究都應(yīng)該以其前2.5%的“早期接納者”用戶為起點。理解這些人的需求與想法將讓你獲得創(chuàng)新發(fā)展的有力線索，早期接納者對于產(chǎn)品和技術(shù)的選擇將決定哪些可以繼續(xù)發(fā)展，那些只能半途而廢。如果你真的很想要創(chuàng)造出一個新東西，并在你投注激情的領(lǐng)域造成顛覆性的影響，那么你就應(yīng)該找出針對你的產(chǎn)品/服務(wù)，在哪一個領(lǐng)域聚集了最多的“創(chuàng)新者”用戶，并且跟蹤他們的想法。有一點必須特別指出，某些特定領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新在亞洲的升級速率比西方世界要更快。信息獲取、交流通訊、科技金融可能會成為其中亮點。但是在另外一些技術(shù)領(lǐng)域，比如電動汽車、空間技術(shù)、生物制藥以及物聯(lián)網(wǎng)，西方世界的用戶可能會繼續(xù)領(lǐng)跑“創(chuàng)新者”用戶，因為上述這些技術(shù)的采納要求“創(chuàng)新者”用戶具有一定的消費能力，而這一點正是西方世界的用戶強于發(fā)展中國家用戶的地方。當(dāng)我們預(yù)測和展望未來時，我們不應(yīng)該僅僅將目光關(guān)注在哪些行業(yè)或者何種技術(shù)又取得了突破性的進(jìn)展，而是要看看用戶群體對于哪些新產(chǎn)品、新服務(wù)更有消費的意愿與支付的能力。讓我們放眼當(dāng)今世界的現(xiàn)實，看看下一波創(chuàng)新的大浪將在哪里出現(xiàn)。我其實已經(jīng)看到了這一趨勢的苗頭，下面的例子可以用于說明：最有可能嘗試新產(chǎn)品、新技術(shù)且擁有一定消費能力的用戶群體身處印度與中國的二三線城市當(dāng)中。曾經(jīng)這一群體中大部分人都沒有購買有線電視，每天通過讀報紙獲取信息，擁有銀行賬戶的不到10%，面對著巨大的信息黑洞。但是經(jīng)歷了過去十年的發(fā)展，在這些人中半數(shù)擁有智能手機(jī)，他們能夠上網(wǎng)，并且對于賺錢充滿了探索欲望。這些用戶將比美國本土用戶擁有更多探索新產(chǎn)品與新技術(shù)的意愿，尤其集中在信息分享、通訊、金融服務(wù)以及只能在智能手機(jī)上使用的技術(shù)，比如說聊天工具