精品文檔淺談績效理在人力資管理中的應(yīng)績效管理是對員工態(tài)度、行為及完成崗位任務(wù)效率和效果的管理，是一個從目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)達(dá)成的整個過程管理。一般采用設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)建立綜合考核量表的方法進(jìn)行管理，其特點(diǎn)是注重“從上下級工作目標(biāo)的商定到完成目標(biāo)過程中的指導(dǎo)，再到對達(dá)成目標(biāo)結(jié)果的認(rèn)定及進(jìn)一步改進(jìn)的設(shè)想”整個過程的管理。在這個過程中需要各部門直線領(lǐng)導(dǎo)全過程參與。因此，與績效考核不同，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持至關(guān)重要，而且績效考核管理更是涉及到每位員工對付出勞動進(jìn)行評定，同時在績效管理體系的形成和推廣過程中還需要各級管理者投入大量的精力進(jìn)行總結(jié)、學(xué)習(xí)及正確的使用。一績管在力源理系的用績效管理在人力資源管理體系中是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠髽I(yè)中人員的薪酬、晉升是以員工工作績效為基礎(chǔ)的，企業(yè)中的培訓(xùn)也是由于在績效管理過程中，上級為下級設(shè)立目標(biāo)，而下級著眼于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生知識和能力提升的需求，因此，一個有效的績效管理體系，可以挖掘集團(tuán)員工潛在的培訓(xùn)需求，而且對培訓(xùn)內(nèi)容、質(zhì)量等會不斷提出更高的需求，最終在企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)型組織氛圍。關(guān)于績效在整個人力資源管理體系中的作用，可以用如下的簡圖表示：績效管理培訓(xùn)提高工作效率和效果員工潛能開發(fā)薪酬激勵招聘按照這個模型，我們就能使員工的價值得到提升，企業(yè)人均收入增加，企業(yè)所擁有的人力資本得到增加，從而使企業(yè)不僅能做大，更能作強(qiáng)，并能夠持續(xù)發(fā)展。二企集人資及效理狀．力源系能定力源管決。精品文檔

自考核、培訓(xùn)從人力資源部分離出精品文檔來后，一般企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系事實(shí)上是由三個部門構(gòu)成，即人力資源部、考核部、培訓(xùn)部。其分工是人力資源部負(fù)責(zé)招聘、崗位調(diào)配、薪資福利三塊工作，考核部負(fù)責(zé)集團(tuán)的績效管理工作，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)集團(tuán)的培訓(xùn)管理工作，人力資源規(guī)劃沒有。目前的人力資源管理工作中，大量的時間都花在了事務(wù)性、臨時性的工作上，真正花在深層人力資源開發(fā)上的時間很少，這跟一個企業(yè)集團(tuán)的文化氛圍及價值觀有很大的關(guān)系。在企業(yè)集團(tuán)，員工的獎懲決定、獎金分配、調(diào)職、等人力資源管理決策并不由人力資源體系直接決定。而這種企業(yè)氛圍真正制約了績效管理工作的牽引和激發(fā)作用的發(fā)揮。、績管的短”在績管理是一定的價值觀為基礎(chǔ)的，價值觀反映出企業(yè)的優(yōu)先選擇、強(qiáng)調(diào)企業(yè)所關(guān)心的事情?？冃Ч芾淼淖罱K目的是改善、提高員工的工作績效，但是員工績效的改善、提高是以加薪、晉升等為利益驅(qū)動的。按照一般企業(yè)集團(tuán)目前的價值體系，人力資源部門沒有能力做到為員工加薪、晉升。這就造成了員工想通過競聘“中層副職或助理”（高管理層）來達(dá)到提薪目的的混亂局面。有人說我們可以引導(dǎo)員工走“職業(yè)化”。們認(rèn)為這只是權(quán)益之計，長期推進(jìn)“職業(yè)化沒有加薪等利益措施驅(qū)動，終可能把一個企業(yè)集團(tuán)變成一所學(xué)校。因，薪酬晉升體制才是真正人力資源深層開發(fā)及績效管理工作中的“短板”。且這塊“短板”在短期內(nèi)補(bǔ)上的可能性有多大，除了老板外沒有人能回答得上來。三改企集績管工的策績管部應(yīng)確效理目，給己好。據(jù)企業(yè)集團(tuán)的價值觀，要想讓績效管理充分發(fā)揮牽引和激勵的作用，必需把握績效管理的主導(dǎo)思想，即提高員工的工作績效，并且把員工工作績效與薪酬、晉升等掛鉤，轉(zhuǎn)變員工的觀念，讓績效管理的思想深入員工心中，清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。讓員工明白績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的人人都好，考核更不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，如果考核精品文檔精品文檔不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。因此，尤其要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。．加對核的上”訓(xùn)作為一個企業(yè)，績效考核的最終目的是最大程度地提高利潤，再往長遠(yuǎn)考慮是保護(hù)企業(yè)良性發(fā)展力。而我們往往將注意力過于集中在較為功力的短期目的或是考核量表本身。我們知道企的核心競爭力中離不開“”的因素。尤其是“二八法則”告訴我們產(chǎn)生

80％益的是那20%骨員工，也就是那些發(fā)揮著承上啟下作用的中層經(jīng)理、主管們。不能保證他們的績效水平穩(wěn)步提高，何談企業(yè)績效地改善與發(fā)展呢？一個健全的考核體系，不僅僅是來自于科學(xué)地考核制度和符合實(shí)際情況的指標(biāo)體系，另一項(xiàng)重要的內(nèi)容就是對操作者的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。對于績效管理部門來說，在設(shè)計完成績效考核體系后，在正式實(shí)施考評工作之前要安排一定的時間對考核者進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)指導(dǎo)。為了保證這種培訓(xùn)的效果，績效管理部門首先要得到集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)旗幟鮮明的支持；其次，要讓大大小小的經(jīng)理們都明白，沒有“上崗證”，他們也無資格對下屬實(shí)施考核，這樣的“資格認(rèn)證”并非給他們“添麻煩”，實(shí)際上是對他們提高管理能力有極大的幫助；第三，對課時及時間的安排要針對集團(tuán)特點(diǎn)以及考核者們的素質(zhì)水平，不能讓培訓(xùn)指導(dǎo)走形式，而要起到事半功倍的效果。進(jìn)行工的作析制切可的核案

一個大型的企業(yè)集團(tuán)往往是一個涉及多種行業(yè)和工種的大集團(tuán)，這一直是考核工作的難點(diǎn)。因?yàn)閱T工的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但員工也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則員工的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了開發(fā)一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效工作分析，確認(rèn)每個工種的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些工種考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，作為績效管理部門，加強(qiáng)與各項(xiàng)目和主管之間的溝通與理解，在廣泛深入精品文檔精品文檔了解的基礎(chǔ)上，為每個工種的員工做出職位說明書，讓員工對自己的工作流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)、接受考評。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。．方取讓效核為酬發(fā)及位升依。在管理中形成管理思路，形成公司成長的正面反饋機(jī)制，這是比爾

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要蓋為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制?？冃Э己说挠行?，或者說績效考核要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要注重薪酬分配、職位晉升的杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性問題。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼，在工資方面、要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的是加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有創(chuàng)造性的工作崗位并將之給予有創(chuàng)造、進(jìn)取精神的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這樣讓考核評價真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員薪酬分配、職位晉升的客觀、合理依據(jù)。、集形有的力源理機(jī)?？児芾砉ぷ髯鳛槿肆Y源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開集團(tuán)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效管理也要成為集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。集團(tuán)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升、薪酬發(fā)放等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)，形成人力資源管理的良性機(jī)制?？傊?，企業(yè)集團(tuán)在組織變革中，要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效管理的過程中適時推動組織的變革，把企業(yè)集團(tuán)推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。四有績管體具實(shí)建完的效理系不少建立有效的績效管理體系是促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理、最大限度挖掘企業(yè)人力資源的重要活動公目前的考核形式及方法比較單一要重于對人的評定側(cè)于對結(jié)果的核沒形成一個相對完善的考核體系和指標(biāo)體系計精品文檔精品文檔劃的實(shí)施過程進(jìn)行適時的階段性監(jiān)控此考核結(jié)果的客觀性和公正性受到很大的局限效管理體系主要由制度體系、指標(biāo)體系、考評體系三部分組成，是一個對過程的考核管理。因此建立一套科學(xué)有效的績效管理體系能成由單一對人的評定到激發(fā)員工潛能高員工績效的轉(zhuǎn)變。．整制體的立制度體是績效管理得以貫徹實(shí)施的有效保障和依據(jù)?？冃Ч芾淼乃枷胧羌ぐl(fā)員工潛能高工及集團(tuán)的整體工作效率度體系的建立及實(shí)施主要由集團(tuán)人力資源部牽頭，績效管理部研發(fā)、推廣、管理，企業(yè)集團(tuán)各公司、各部門實(shí)施，全員參與公領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)績管理要得以有效的貫徹實(shí)施果對所有的業(yè)務(wù)層面都按照一個模式去考核很顯然是不公的因集團(tuán)要采取分層管理的思路須根據(jù)不同的績效管理對象同關(guān)鍵指標(biāo)分分類的制定相應(yīng)的管理制度中層管理人員績效管理制度初管理人員績效管理制銷績效管理制度項(xiàng)目人員績效管理制度等。各類制度之間互為補(bǔ)充，相互銜接，從而形成一套完善的考核制度體系。．鍵效標(biāo)系設(shè)。效管理是在目標(biāo)管理基礎(chǔ)上發(fā)起來的。目標(biāo)管理是在企業(yè)內(nèi)部制定經(jīng)營目標(biāo)后行層層分解效管理應(yīng)是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上提煉出更細(xì)致的考核指標(biāo)且出了對一的經(jīng)營目標(biāo)的考核納如員工發(fā)展部流程改進(jìn)、顧客服務(wù)等方面的指標(biāo)，也就是人力資源管理界比較先進(jìn)的平衡積分卡思想。關(guān)鍵指標(biāo)是績效管理的核心須建立一套行之有效的關(guān)鍵指標(biāo)體系效管理的目標(biāo)就是每個考核單元（每個部門、每個崗位、每個人）都要有一套關(guān)鍵指標(biāo)體系?？己吮仨氂幸惶卓茖W(xué)完善的標(biāo)準(zhǔn)才能保證考核內(nèi)容有的放矢、方式方法科學(xué)適當(dāng)、考核結(jié)果公正有效。因此關(guān)鍵指標(biāo)的準(zhǔn)確與否直接關(guān)系到整個績效管理的成敗關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計不僅要注重財務(wù)指標(biāo)，考慮短期效益，更要關(guān)心集團(tuán)未來成長的潛力（下期的預(yù)測分把集團(tuán)的長期戰(zhàn)略與集團(tuán)的短期行動聯(lián)系起來，把集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。．效理培與廣新的績管理體系運(yùn)作必須依靠集團(tuán)全員參與才能得以實(shí)現(xiàn)因績效管理體系建立后必須有針對性的對各項(xiàng)目公司職部門的負(fù)責(zé)人人專員等人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)因?yàn)榭冃Ч芾淼淖罱K實(shí)施者是各醒目公司部的負(fù)責(zé)人通過培訓(xùn)讓績效考核的參與者充分理解績效考核的重要性及考核的最終目的支持配合績精品文檔精品文檔效考核工作，順利推進(jìn)集團(tuán)績效管理工作的改進(jìn)和落實(shí)。．效理廣施實(shí)意和終標(biāo)績效管理的推廣實(shí)施，是要在集團(tuán)內(nèi)建立起一套以新的績效管理制度體系為保障關(guān)鍵指標(biāo)為核心由門到個人分類和職層可據(jù)年度度行調(diào)整的績效考核體系一套以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景為核心，包括顧客服務(wù)員發(fā)展內(nèi)部流程管理和財務(wù)經(jīng)營指標(biāo)等在內(nèi)的績效管理體系終現(xiàn)公司人力資本最大化。五績管的個膽想績效管理是促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理、最大限度挖掘企業(yè)人力資源的重要活動。由于集團(tuán)涉及的行業(yè)工種較多，用一個考核管理方案應(yīng)對，績效管理勢必會做成“一刀切”。樣做的結(jié)果不但起不到改善員工績效的目的，反而會引起員工的抵觸，最終使績效管理流于形式，因此建議績效管理工作“分塊分層管理”，兩步走。．塊理就將企業(yè)集團(tuán)的各單位按行業(yè)工種劃分為幾個績效管理單元，即將卓達(dá)學(xué)校、卓達(dá)技校、幼兒園老師劃分為一個績效管理單元，以教學(xué)目標(biāo)計劃執(zhí)行完成情況、招生目標(biāo)計劃完成情況及升學(xué)率作為績效管理的主要內(nèi)容，由各教育單位第一負(fù)責(zé)人對其工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行管理，以每個學(xué)期為一個考核周期。將企業(yè)集團(tuán)銷售人員劃為一個績效管理單元，以《網(wǎng)點(diǎn)銷售人員管理辦法》為依據(jù)，由企業(yè)集團(tuán)有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組織實(shí)施績效考核管理，每月考核一次。將企業(yè)集團(tuán)物業(yè)總公司的工人劃分為一個績效管理單元，由直接管理者組織實(shí)施管理。根據(jù)工人勞動表現(xiàn)半年考核一次。將工程、招商類人員劃分為一個績效管理單元，按月以工程進(jìn)度計劃及招商進(jìn)度精品文檔精品文檔計劃為依據(jù)進(jìn)行跟蹤考核管理，其它管理人員績效管理方式同職能部門。職能部門人員劃為一個績效管理單元，由于工作內(nèi)容的變化性不大，實(shí)行季度考核為宜。助理級以上人員主要以工作目標(biāo)為依據(jù)，考核其工作任務(wù)完成情況、業(yè)務(wù)發(fā)展思路、管理水平、團(tuán)隊建設(shè)、協(xié)調(diào)能力等方面，助理級以下主要以計劃為依據(jù)，主要考核其工作態(tài)度、協(xié)作、數(shù)量、質(zhì)量、效率等方面。集團(tuán)高層副職的績效考核以戰(zhàn)略目標(biāo)的計劃及落實(shí)情況為依據(jù)，向績效管理委員會進(jìn)行年度工作述職。這樣分塊的好處在于化整為零，降低了績效管理工作的執(zhí)行難度，增強(qiáng)了績效管理的實(shí)施效果。．分考管。所分層考核管理就是將整個績效考核管理的執(zhí)行劃分為兩個層級（高層述職沒有在其中）即以考核部為主的績效管理委員會對各職能部門負(fù)人及各項(xiàng)目二級單位負(fù)責(zé)人的考核管理和以各職能部門負(fù)責(zé)人及各項(xiàng)目二級單位負(fù)責(zé)人對下屬員工的考核管理，績效管理委員會的重點(diǎn)工作是抓前者。這樣分層考核管理的核心思想是“抓中層、帶員工、托高層”?？己瞬繛橹鞯目冃Ч芾砦瘑T會牢牢抓住對集團(tuán)整體績效能產(chǎn)生較大影響的中層管理人員的績效。通過對他們工作任務(wù)完成情況、業(yè)務(wù)發(fā)展思路、管理水平、團(tuán)隊建設(shè)、協(xié)作能力等考核管理，統(tǒng)一并明確集團(tuán)價值導(dǎo)向，讓集團(tuán)中層執(zhí)行管理人員了解并明確自身的價值標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這個價值標(biāo)準(zhǔn)，確定自身的努力方向，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，改進(jìn)自身的不足，引導(dǎo)并逐步提高其自身的績效水平