研發(fā)管理系列課程研發(fā)項目管理沙盤實戰(zhàn)講師介紹講師/顧問：Johnson，西安交大學士，復旦大學碩士，達明首席顧問服務過的公司：華為技術有限公司華晨汽車（上海漢風汽車設計公司）講授課程：《市場管理及產品規(guī)劃》《產品需求分析與產品規(guī)劃》《研發(fā)(多)項目管理》、《研發(fā)計劃與控制》《研發(fā)成本管理-質量與成本的平衡之道》《研發(fā)績效管理及激勵機制》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)及職業(yè)規(guī)劃》《集成產品開發(fā)（IPD）體系實戰(zhàn)》《產品平臺及技術管理》…研發(fā)項目管理的進階步驟高層級應用級通用級

高級項目管理研討通用項目管理IPD/研發(fā)/銷售/工程項目管理小調研：是否已經學習過“通用項目管理”？研發(fā)項目管理中的常見問題對研發(fā)對象的“價值/關鍵需求/特性”關注不夠對“人”（溝通和團隊管理）重視程度不夠沒有抓住研發(fā)項目的特點，簡單套用PMBOK項目整體計劃考慮不周全忽視對研發(fā)項目獨特性/創(chuàng)新的管理缺乏端到端流程支撐研發(fā)項目過程現(xiàn)有資源無法確保多個研發(fā)項目的完成組織架構無法支撐項目組運作……課程目錄1.研發(fā)項目管理概述2.體系：過程、組織與知識域6.專題：價值、質量、成本和風險管理3.研發(fā)項目的團隊與溝通管理4.研發(fā)項目的規(guī)劃管理5.研發(fā)項目的控制與評審研討：聚焦核心問題分組，確定組長。組長職責組織討論，激勵參與指定每次研討的記錄人和發(fā)言人聚焦在研發(fā)項目管理中最需要解決的核心問題醞釀/確定一個作為演練對象的（產品或技術）研發(fā)項目15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練1：制定項目任務書并啟動項目參照4W2H框架制作項目任務書WhyWhatWhenWho（項目團隊）How

to

doHow

much明確組織關系（可選）：項目組和周邊部門/組織的關系小組內每個人的角色分工制定一份項目開工會議程（可選）15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練2：團隊與溝通識別項目干系人制作一份溝通計劃/溝通地圖選取最重要（Why？）的三類溝通對象分別列舉溝通內容分別列舉溝通方式15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練3：WBS分解（可選，根據(jù)學員情況）對研發(fā)項目（或者產品開發(fā)項目）的一個階段進行WBS工作分解，活動總數(shù)控制在15個以內活動名稱相互關系工期資源及其數(shù)量（角色，可選）15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練4：制定PERT圖（可選，根據(jù)學員情況）繪制PERT圖計算總工期找出關鍵路徑探索至少3種縮短工期的方法15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練5：設計項目控制方法（可選，根據(jù)學員情況）設計5種項目控制方法對其中最重要的1種方法（比如：評審）進行展開為什么是最重要的方法具體如何做15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練6：研發(fā)項目的盈利分析根據(jù)講師提供的模板進行盈利分析銷售數(shù)量預測銷售價格預測毛利率和目標成本估算研發(fā)費用估算其他費用估算進行盈利分析15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練7：制定風險管理表（可選）識別項目風險市場風險宏觀環(huán)境行業(yè)競爭競爭客戶需求技術風險財務風險研發(fā)費用目標成本納入風險管理矩陣制定風險應對措施15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練8：用GROW方法解決沖突描述沖突：……用GROW方法找到解決沖突的方法G：目標是什么？R：現(xiàn)狀如何？O：有什么方案？W：具體怎么做？15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表主要縮略語IPD集成產品開發(fā)（體系）PDT/TDT產品/技術開發(fā)團隊PMI項目管理學會LPDT產品開發(fā)團隊經理IPMA國際項目管理協(xié)會PCR計劃變更申請FM功能/職能部門經理IPMT集成組合管理團隊IPMP國際項目管理專業(yè)人士TPP技術和平臺規(guī)劃Charter項目任務書CP關鍵路徑PM項目經理TR技術評審WBS工作分解結構QA質量保證PBS產品分解結構PM項目經理DCP決策評審點RDB風險數(shù)據(jù)庫GA一般可獲得性RDPM研發(fā)項目管理研發(fā)項目管理概述項目概念項目（Project）為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作例如：新產品/新服務的開發(fā)項目技術改造，降低成本房地產開發(fā)項目大型體育比賽項目或文娛演出項目咨詢項目、企業(yè)管理變革項目……項目的特征目的性具有特定而明確的最終目標時限性

具有明確的開端和明確的結束，歷時有限

唯一性每個項目只發(fā)生一次合作性由一系列具有內在聯(lián)系的活動組成，靠項目團隊的努力來實現(xiàn)四種不同類型的研發(fā)工作技術開發(fā)產品開發(fā)技術研究/預研產品研究/預研

產品技術（含CBB/平臺）研究/預研開發(fā)客戶需求研發(fā)項目的典型特征需求經常不完整、不清晰，或者容易發(fā)生變化進度通常非常緊，趕工現(xiàn)象普遍對項目成員的經驗和能力要求很高，項目人力成本比較高項目規(guī)模大，項目成員多，溝通和協(xié)調難度大,比如汽車研發(fā)項目產品技術復雜，質量要求非常高，比如電信項目項目與運作“一切皆項目”？何為運作(Operation)？日常工作顯著區(qū)別運作具有連續(xù)性和重復性的列車按時刻運行表運行項目則是有時限性和唯一性的

某次軍用物資的運輸項目組合、項目群與項目之間的關系項目組合項目群項目項目項目項目子項目子項目子項目子項目項目間相互關聯(lián)，合并管理以發(fā)揮規(guī)模效應，提高效率和質量為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略組合在一起的若干項目項目組合、項目群與項目之間的關系（案例）廚房設施新產品開發(fā)項目組合*煙灶消項目群**油煙機項目***櫥柜項目……油煙機項目灶具項目研發(fā)項目制造導入項目…研發(fā)項目制造導入項目…產品開發(fā)項目的層級結構產品開發(fā)項目研發(fā)子項目市場導入子項目硬件開發(fā)子項目結構開發(fā)子項目軟件開發(fā)子項目制造導入子項目售后服務導入子項目…………系統(tǒng)設計子項目每個人都在經營一個子項目！解決方案開發(fā)：多個項目的集成概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布CharterCDCPPDCPADCPTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6SR選擇概念SAS管理部件特性分解與合作管理部件開發(fā)與測試集成解決方案SITBETA測試PRPSPHLDPLLDPSDVPSITTR1TR2TR3TR4解決方案層部件產品/技術研發(fā)層什么叫項目管理項目管理就是將知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：具有不同要求和期望的項目干系人已識別需求和潛在需求/期望范圍、質量、進度、預算、資源、風險等研發(fā)項目管理的進階步驟高層級應用級通用級

高級項目管理研討通用項目管理IPD/研發(fā)/銷售/工程項目管理小調研：是否已經學習過“通用項目管理”？各級課程的定位級別課程名稱培訓對象課程定位高層級研發(fā)多項目管理（高級項目管理研討）公司項目管理辦公室成員高層領導怎樣從流程和制度層面在公司內營造良好的項目管理環(huán)境多項目管理/企業(yè)級項目管理重在理念、組織、流程制度應用級銷售、工程、產品開發(fā)、研發(fā)等專業(yè)領域的項目管理例如：IPD，EPC各專業(yè)領域人員怎樣將項目管理理念方法、工具與專業(yè)領域特點相結合，應用到具體工作領域中重在各領域專業(yè)應用性通用級通用項目管理例如：華為“成功的項目管理”初級人員學習項目管理的基本方法與工具，將其應用到日常工作任務中，以提高效率和效果重在通用及實用三類課程側重點概要項目組合與多項管理公司、產品與各領域的戰(zhàn)略與規(guī)劃項目組合管理管道管理、溝通管理與沖突管理專業(yè)領域項目管理項目管理方法與專業(yè)領域管理的結合通用項目管理各種概念項目管理方法與工具研討：聚焦核心問題分組，確定組長。組長職責組織討論，激勵參與指定每次研討的記錄人和發(fā)言人聚焦在研發(fā)項目管理中最需要解決的核心問題醞釀/確定一個作為演練對象的（產品或技術）研發(fā)項目15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表研討1模板問題領域提示關鍵問題組織結構溝通和團隊管理研發(fā)項目過程管理：啟動、計劃與控制知識領域：需求、質量、目標成本、費用、風險等其他研發(fā)項目管理體系：

過程、組織和知識域項目管理過程組啟動過程（Initiating）：授權批準一個項目或階段。計劃/規(guī)劃過程（Planning）：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目所要達到的目標。實施過程（Executing）：協(xié)調人員或其他資源以執(zhí)行計劃。控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項目或階段的正式接收并達到有序的結果。啟動計劃/規(guī)劃控制實施收尾項目管理過程是重疊的收尾項目管理知識領域滿足或超過項目干系人的需求和期望項目干系人的需求和期望工具、技術工具、技術范圍管理時間管理成本管理質量管理人力資源溝通管理風險管理采購管理項目綜合管理備注：2012年PMBOK第5版增加“干系人管理”討論研發(fā)項目成功的標準是什么？研發(fā)項目管理成功的標準是什么？影響研發(fā)項目成功的關鍵因素有哪些？項目的目標、范圍不明確；項目經理領導不力，缺乏經驗和影響力；責、權、利不清；項目的組織不健全、不穩(wěn)定；跨部門協(xié)作不得力；缺乏有效的溝通；項目計劃過于樂觀，工作量估計不足（例如：承諾用6個月時間完成10個月才能做完的工作）；沒有基于歷史的經驗，導致工作超負荷以及項目進度延期。項目控制不力；忽視監(jiān)督項目的進度；過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關心創(chuàng)新而不關心費用和風險；技術問題沒有得到及時解決；資源配備、供給不及時。影響某企業(yè)項目成功的主要因素（實例總結）項目的成功和項目管理的成功標準不同良好的項目管理為項目成功提供了保障接近于必要條件，但不是充分條件項目管理成功了，項目也可能失敗項目的成功需要外部條件流程與項目管理相輔相成流程定義活動和相應的角色，建立規(guī)范、模板；項目管理保證流程落實。即：研發(fā)流程保證“正確地做事情”項目管理保證按流程做事，順利推進，“把事情做正確”流程為項目管理提供了基礎，如：活動定義是項目計劃的基礎有效的流程可以降低對人員的素質要求什么是正確的（RM）做正確的事情（MM）正確地做事情（IPD）把事情做正確（PM）研發(fā)流程的分層階段(6)步驟(20)活動

(2000+)流程指南任務(200)應用一個多層次的結構來協(xié)調各個層次細節(jié)通過標準和規(guī)范保證各項活動的質量確保關鍵的任務未受到忽略，形成可靠的計劃通過提供通用的術語使混淆最小化通過連接跨項目的職能促進職能的優(yōu)化結構化的流程為項目實施提供指南!基于IPD的研發(fā)流程及兩條主線概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期業(yè)務線業(yè)務計劃書-概念階段業(yè)務計劃書-計劃階段履行業(yè)務計劃書業(yè)務計劃書-驗證階段評估關閉業(yè)務計劃書CDCPPDCPADCPGALDCP技術線產品包需求子系統(tǒng)詳細設計方案產品概念/總體方案詳細設計物理樣機小批樣機CHARTERTR1TR2TR3TR4TR5典型產品開發(fā)流程產品開發(fā)流程落地執(zhí)行產品開發(fā)概覽圖產品開發(fā)階段流程產品開發(fā)里程碑計劃模板產品開發(fā)一級計劃模板概念階段產品開發(fā)計劃模板計劃階段產品開發(fā)計劃模板開發(fā)階段產品開發(fā)計劃模板具體項目的分級計劃S公司“全社商品開發(fā)標準流程”PLC

(ProductLifeCycle)

創(chuàng)造自由大海精密完美努力汗水成果熱情奔放RDPM與華為的RDPM狹義的“研發(fā)項目”與產品開發(fā)項目在哪里可以找到……項目生命周期模型價值管理是研發(fā)項目管理（RDPM）的核心價值管理范圍管理目標成本管理時間管理質量管理人力資源管理風險管理采購管理財務管理整體管理和PMBOK對比：干系人管理，溝通管理并入整體管理增加價值管理增加目標成本管理案例閱讀：項目立項階段與市場部/產品規(guī)劃部門的溝通等待下發(fā)，VS主動，“混得很熟”與研發(fā)部門的溝通坐而待斃，VS深入細節(jié)，“動之以情，曉之以理”關注來自直覺和經驗的關鍵路徑供應鏈：采購、生產、物流、售后營銷：早期客戶、銷售渠道、市場拓展項目任務書開發(fā)（CDP:CharterDevelopmentProcess）產品線業(yè)務計劃（PL-BP）產品線產品組合及產品路標PDC結果客戶需求（OR）更新的市場和競爭信息技術可行性分析報告輸入初始業(yè)務計劃書IO/SBP立項決策評審材料(被批準的)項目任務書輸出定義/更新市場策略和目標市場環(huán)境分析顧客需求分析競爭分析開發(fā)盈利計劃整合形成初始業(yè)務計劃書開發(fā)項目任務書并決策評審CDP使Charter開發(fā)質量可管理可衡量初始構想市場評估執(zhí)行策略編寫商業(yè)計劃Charter移交需求分析規(guī)格定義KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCPCDP通過定義系列關鍵活動和輸出要求以保證CDT輸出高質量的Charter關鍵活動如客戶互動、競爭分析、行業(yè)評估貫穿全過程，在每一階段對關鍵活動有計劃有輸出強調CDP每個階段對前面各階段的活動結論進行“螺旋式”的審視以優(yōu)化結論上升認識設置CDT評審（CDR）、PMT評審（PR）、公司評審（針對V版本，CDR3點）等評審點，對階段活動和輸出質量進行評審把關定義質量指標、質量目標，通過度量實現(xiàn)Charter質量的可視化需求收集的常見方法市場活動銷售活動售后活動公開信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息需求庫需求整理分析報告交流競爭者信息統(tǒng)計報告新聞剪報訂閱的報告專家顧問團高層拜訪展覽,探針用戶大會產品介紹、投標客戶反饋標桿研究用戶訪談現(xiàn)場問題解決產品/設備巡檢第三方數(shù)據(jù)專業(yè)調研服務不同的需求收集方法具有不同的特點方法時間范圍產品范圍短期中期長期當前未來用戶大會★★★專家顧問團★★★★★用戶訪談★★高層技術交流，探針★★★★★產品試用★★現(xiàn)場支持★★售后反饋★★采用客戶$APPEALS進行分類公司產品包競爭對手產品包$...價格（Price）A...可獲得性（Availability）P...包裝（Packaging）P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）A...保證（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社會接受程度（Socialacceptance）

價格wt:.172可獲得性wt:.031包裝wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保證wt:.289生命周期成本wt:.030社會接受程度wt:.053$APPEALS*客戶$APPEALS也代表了客戶的購買標準。舉例：$APPEALS舉例維度（$APPEALS）概要解釋舉例：購買一輛新車$:價格/商務條件客戶付出的購買價格及商務條款如何裸車價，稅收，保險，付款/貸款條件，雜費A：可獲得性購買的便利性，包括渠道、到貨周期、信息溝通等4S店數(shù)量，各型號到貨時間，上牌便利性P：外觀/包裝產品的外觀表現(xiàn)，客戶的非功能需求之一，有時是決定性的外觀/內飾/顏色及其帶來的含義和聯(lián)想P：性能/功能產品本身的功能、性能、可靠性如何動力，百公里加速時間，重量，空間尺寸，內飾色彩，乘坐人數(shù)，材質，安全配置，導航，影音系統(tǒng)等E；易用性產品是否容易使用操控性，舒適性，視野，人機工程，氣味A：保證產品使用起來是否讓人放心售后服務（索賠，維修，保養(yǎng)等），保險，安全性L：生命周期成本產品從購買到報廢/停止使用所支出的所有費用燃油費，保養(yǎng)費，保險費，過路費，停車費S：社會可接受程度其他人如何看待你使用這個產品品牌/廠家所屬國，與“身份”（地位、性別、使用場合）的匹配度，環(huán)保$APPEALS方法識別價值需求（權重）權重舉例：C級車（寶馬5）和A級（桑塔納）車客戶的$APPEALS排序維度（$APPEALS）A（桑塔納）C（寶馬5）$:價格/商務條件A：可獲得性P：外觀/包裝P：性能/功能E；易用性A：保證L：生命周期成本S：社會可接受程度35%20%35%25%15%20%層次分析法（AHP:

Analytic

Hierarchy

Process）設置權重分層展開，如：需求群、子需求每層次的項目數(shù)量最佳5個，最多9個（比如Performance，需要分層進行研究）兩兩比較（FD方法）、經過計算得到需求群、子需求的權重數(shù)據(jù)需求群1需求群2需求11需求12需求13需求14需求15需求21需求22需求23需求24需求25權重1權重2子需求權重1子需求權重2案例：AHP用于分析客戶的整車需求生命周期成本性能配置購車價油耗保養(yǎng)維修保險…動力安全舒適內飾..30%40%40%……25%15%10%10%……30%20%20%20%10%氣囊燈光ESP防盜..層次分析法（AHP:

Analytic

Hierarchy

Process）設置權重分層展開，如：需求群、子需求每一層次的項目數(shù)量最佳效果5個，最多9個兩兩比較、經過計算得到需求群、子需求的權重數(shù)據(jù)需求群1需求群2需求11需求12需求13需求14需求15需求21需求22需求23需求24需求25權重1權重2子需求權重1子需求權重2項目任務書的4W2H某公司項目任務書流程沙盤演練1：制定項目任務書并啟動項目參照4W2H框架制作項目任務書WhyWhatWhenWho（項目團隊）How

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doHow

much明確組織關系（可選）：項目組和周邊部門/組織的關系小組內每個人的角色分工制定一份項目開工會議程（可選）15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表項目任務書（Charter）模板4W2H問題初步回答Why目標細分市場，重點：市場規(guī)模針對目標市場的PESTEL（政治、經濟、社會、技術、環(huán)保、法律）分析，重點：T（技術）五力分析(對手、客戶、供應商、替代品、進入壁壘)，重點：競爭對手自身能力分析（略）總結：SWOT（優(yōu)勢，劣勢，機會，威脅）分析及策略（略）What產品類別和名稱產品特性（區(qū)別于對手，客戶購買理由）How

Much研發(fā)費用投入，產品目標售價和成本（重點）未來5年分年收入預期，分年盈利預期How

to

do市場初步策略其他領域的初步可行性分析（略）Who項目團隊（PDT）成員，HR是否能保障When初步的開發(fā)計劃：關鍵評審點時間，重點：項目啟動和產品上市/技術/CBB移交時間研發(fā)項目的團隊與溝通管理組織結構對項目的影響研發(fā)總監(jiān)底盤部結構室工程部測試質量電氣部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3職能型組織結構項目型（/產品型）組織結構研發(fā)總監(jiān)項目經理1項目經理3項目經理4項目經理5項目經理2電氣工程師1底盤工程師2測試工程師3外觀工程師1內飾工程師2測試工程師3電氣工程師1底盤工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3結構工程師1電子工程師2測試工程師3……集團／公司總經理項目管理部研發(fā)部生產部市場部財務部其他職能部門項目經理1項目經理1項目經理1矩陣式組織結構跨部門團隊的三種典型模式職能結構“輕度矩陣”團隊結構DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經理（FM）決策層次項目經理（L)項目經理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團隊結構DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經理處理本部門的所有決策當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調項目經理是協(xié)調人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡員（沒有權力）職能部門經理仍然做出本部門的關鍵決策當規(guī)模和復雜度增大時，這種結構也難于支持項目經理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門項目經理和成員有項目權力和責任職能部門經理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復雜項目和組織的最好的組織結構樣例核心小組的構成PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責重要備注：PDT往往同時運作管理多個項目。研發(fā)專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料核心項目小組組長的職責領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況跨部門產品開發(fā)團隊模型核心組外圍組PAC/IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTSESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSSWESWEMEIDESWEPROESPSFFMKTE......PQAPOPTEPAC/IPMT的構成和職責IPMT主席開發(fā)市場技術支持制造財務…采購PAC/IPMT是管理層團隊IPMT的職責：

由公司總經理或事業(yè)部總經理領導，對整個產品或產品線負損益責任

明確業(yè)務使命、愿景、目標、戰(zhàn)略方向和投資組合優(yōu)先順序

選擇或取消細分市場

建立產品投資標準并管理投資

批準產品線業(yè)務計劃、產品業(yè)務計劃

授權PDT執(zhí)行決策評審的結果

對PDT成員代表的功能/資源/專業(yè)領域提供指導

承諾和提供資源和資金，以確保功能部門的產出

在跨項目間安排資源的優(yōu)先分配順序

在公司內部處理從功能領域或外圍團隊上報的問題

支持產品開發(fā)流程改進投資方(IPMT)主承包商(PDT)主合同方案類比：建筑一個大樓關注專業(yè)領域業(yè)務與每個公司的子合同土建公司(資源管理)電氣公司(資源管理)管道公司(資源管理)PDT與IPMT的關系關注修建大樓并有利潤Q&A貴公司在研發(fā)項目組織上有何問題？項目經理權限項目成員：是否完整，分工是否清晰各部門之間合作與決策層的溝通人力資源其他資源……四種研發(fā)團隊及其相互關系技術開發(fā)團隊TDT產品開發(fā)團隊PDT技術預研團隊TRT產品預研團隊PRT

產品研究/預研開發(fā)客戶需求技術（含CBB/平臺）研發(fā)項目人力資源管理領域的關鍵活動規(guī)劃人力資源管理項目團隊CDCPPDCPADCPLDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念GA活動的出現(xiàn)位置是相對的Charter組建項目團隊釋放人力資源持續(xù)的溝通、協(xié)調角色和職責-項目贊助人批準項目人力資源計劃協(xié)調跨團隊的人力資源角色和職責-項目經理創(chuàng)建項目團隊成員信息表與職能部門主管協(xié)商，獲取最適合項目的人力資源識別團隊成員為完成項目所需要培訓，并付諸實施記錄團隊成員表現(xiàn)，并及時反饋給職能部門主管與職能部門主管和其他利益相關人定期溝通角色和職責-職能部門經理按照項目計劃提供合適的人員積累關鍵技術，對項目團隊成員提供技術支持參考項目經理對成員的績效表現(xiàn)評價，對項目成員進行績效管理研發(fā)工作的復雜度和不確定性復雜度不確定性高高低低廠房工程互聯(lián)網服務汽車公共服務、商業(yè)服務材料/化工/制藥快速消費品制造工程電子/IT/通信航空航天耐用消費品溝通的三種方式方式優(yōu)點缺點備注書面正式，上下級充分的時間思考，留下痕跡。理性思考，便于傳遞共享信息量有限，互動和共享差。文字工作可能多。標準化、簡化表格；員工參與制定表格；工作日志和周志一對一交流互動性好，信息量大；保密性好；建立一對一關系需要另行記錄，花時間，尤其在有較多下級情況下上級需要相應的溝通技巧；上級多聽少說部門/團隊會議信息量大，團隊或部門內部容易達成一致；團隊交流花時間，尤其意見不一致情況下，需要另行做會議紀要注意會議的組織面對復雜和不確定性/變化所需要的管理手段不同

（參考：約翰.科特《領導者應當做什么？》）復雜度不確定性高高低低計劃組織控制目標溝通激勵？項目組織模型沙盤演練2：團隊與溝通識別項目干系人制作一份溝通計劃/溝通地圖選取最重要（Why？）/被忽略的三類溝通對象分別列舉溝通內容分別列舉溝通方式15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表模板溝通對象（細化）溝通內容溝通方式和頻率項目組成員職能部門經理贊助人，高層客戶供應商其他：競爭對手，行業(yè)協(xié)會，科研院所，認證機構……模板（參考答案）溝通對象（細化）溝通內容溝通方式和頻率項目組成員職能部門經理贊助人，高層客戶供應商其他：競爭對手，行業(yè)協(xié)會，科研院所，認證機構……整體報酬=物質報酬+非物質報酬整體報酬的構成基本工資獎勵股票社會保險商業(yè)保險退休制度例行體檢職業(yè)生涯發(fā)展學習經歷績效輔導員工成長培訓組織氛圍領導風格績效促進薪資福利學習與發(fā)展工作環(huán)境哪些驅動因素能夠吸引員工加入公司？薪酬②提供有競爭力的基本工資⑧與個人績效相聯(lián)系的薪酬增長福利①提供有競爭力的醫(yī)療保健福利③工作和生活的平衡④提供有競爭力的退休福利學習和發(fā)展⑤職業(yè)發(fā)展機會⑥有挑戰(zhàn)性的工作工作環(huán)境⑦同事的能力⑨工作的認可⑩公司的聲譽最重要的10個吸引驅動因素業(yè)界的研究表明…“為了吸引我，你必須給予我基本的權利（薪酬、福利、職業(yè)、同事）…”哪些驅動因素能夠讓員工留在公司？⑥提供有競爭力的基本工資⑩對日常生活所需福利的總體滿意度①職業(yè)發(fā)展機會②保留能力強的員工④發(fā)展員工的技能⑧有挑戰(zhàn)性的工作⑤總體工作環(huán)境③完成工作的資源⑦管理人員提供清晰的目標⑨管理人員激發(fā)工作熱情最重要的10個保留驅動因素業(yè)界的研究表明…“為了保留我，你必須幫助我發(fā)展，留住優(yōu)秀員工，并且提供合適的工作環(huán)境…”哪些驅動因素能夠提升員工敬業(yè)度？薪酬福利學習和發(fā)展②有挑戰(zhàn)性的工作④客戶導向⑤職業(yè)發(fā)展機會⑨高級管理層的愿景工作環(huán)境①高級管理層對員工的關心③決策權⑥公司的聲譽⑦同事間的協(xié)作⑧完成工作的資源最重要的10個吸引驅動因素為什么在提升員工敬業(yè)度的TOP10驅動因素中，有關薪酬、福利的因素一個也沒有？激勵-保健理論：保健因素和激勵因素相互獨立46成就認可工作的意義責任進步和成長工資獎金福利工作穩(wěn)定上下級融洽關系公平的政策保健因素激勵因素根據(jù)馬斯洛需求層次理論，保健因素是基礎。當代動機理論：動機因人而異，個人動機是關鍵個人努力個人績效組織獎勵個人目標強化工作設計績效評估標準高成就動機需要工作設計公平性比較績效計劃和目標目標導向行為主導需要個人能力期望理論公平理論工作設計理論強化理論需要理論目標理論實證分析：研發(fā)人員主導需求是什么？資料來源：張望軍、彭劍鋒《中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析》20-28歲28-35歲45歲以上35-45歲基于員工培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃的績效管理及激勵過程公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度考核和反饋年終考核和反饋正式面談通過績效考核激勵員工任職資格認證薪酬福利職務調整績效改進計劃通過結果應用激勵員工培訓發(fā)展/發(fā)證產品戰(zhàn)略和產品規(guī)劃技術戰(zhàn)略和技術規(guī)劃年度研發(fā)計劃制定部門、個人績效計劃更新崗位職責通過績效計劃激勵員工個人成長計劃觀察與紀錄經常性指導定期回顧通過績效輔導激勵員工實施個人成長計劃

績效計劃績效輔導績效考核與反饋結果運用理想的循環(huán)產生“正反饋（+）”價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值衡量?1?2?4?3對事對人錯誤的“函數(shù)”導致“負反饋”價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值衡量錯誤量化直接和薪酬掛鉤？簡單處理影響員工行為？￥+?×÷√“儀表盤”失真！·研發(fā)項目管理的進階步驟高層級應用級通用級

高級項目管理研討通用項目管理IPD/研發(fā)/銷售/工程項目管理小調研：是否已經學習過“通用項目管理”？產品開發(fā)項目的層級結構產品開發(fā)項目研發(fā)子項目市場導入子項目硬件開發(fā)子項目結構開發(fā)子項目軟件開發(fā)子項目制造導入子項目售后服務導入子項目…………系統(tǒng)設計子項目每個人都在經營一個子項目！基于IPD的研發(fā)流程及兩條主線概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期業(yè)務線業(yè)務計劃書-概念階段業(yè)務計劃書-計劃階段履行業(yè)務計劃書業(yè)務計劃書-驗證階段評估關閉業(yè)務計劃書CDCPPDCPADCPGALDCP技術線產品包需求子系統(tǒng)詳細設計方案產品概念/總體方案詳細設計物理樣機小批樣機CHARTERTR1TR2TR3TR4TR5RDPM與華為的RDPM狹義的“研發(fā)項目”與產品開發(fā)項目項目生命周期模型價值管理是研發(fā)項目管理（RDPM）的核心價值管理范圍管理目標成本管理時間管理質量管理人力資源管理風險管理采購管理財務管理整體管理和PMBOK對比：干系人管理，溝通管理并入整體管理增加價值管理增加目標成本管理CDP使Charter開發(fā)質量可管理可衡量初始構想市場評估執(zhí)行策略編寫商業(yè)計劃Charter移交需求分析規(guī)格定義KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCPCDP通過定義系列關鍵活動和輸出要求以保證CDT輸出高質量的Charter關鍵活動如客戶互動、競爭分析、行業(yè)評估貫穿全過程，在每一階段對關鍵活動有計劃有輸出強調CDP每個階段對前面各階段的活動結論進行“螺旋式”的審視以優(yōu)化結論上升認識設置CDT評審（CDR）、PMT評審（PR）、公司評審（針對V版本，CDR3點）等評審點，對階段活動和輸出質量進行評審把關定義質量指標、質量目標，通過度量實現(xiàn)Charter質量的可視化研發(fā)項目人力資源管理領域的關鍵活動規(guī)劃人力資源管理項目團隊CDCPPDCPADCPLDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念GA活動的出現(xiàn)位置是相對的Charter組建項目團隊釋放人力資源持續(xù)的溝通、協(xié)調項目組織模型研討：聚焦核心問題分組，確定組長。組長職責組織討論，激勵參與指定每次研討的記錄人和發(fā)言人聚焦在研發(fā)項目管理中最需要解決的核心問題醞釀/確定一個作為演練對象的（產品或技術）研發(fā)項目15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練1：制定項目任務書并啟動項目參照4W2H框架制作項目任務書WhyWhatWhenWho（項目團隊）How

to

doHow

much明確組織關系（可選）：項目組和周邊部門/組織的關系小組內每個人的角色分工制定一份項目開工會議程（可選）15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練2：團隊與溝通識別項目干系人制作一份溝通計劃/溝通地圖選取最重要（Why？）的三類溝通對象分別列舉溝通內容分別列舉溝通方式15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練3：WBS分解（可選，根據(jù)學員情況）對研發(fā)項目（或者產品開發(fā)項目）的一個階段進行WBS工作分解，活動總數(shù)控制在15個以內活動名稱相互關系工期資源及其數(shù)量（角色，可選）15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練4：制定PERT圖（可選，根據(jù)學員情況）繪制PERT圖計算總工期找出關鍵路徑探索至少3種縮短工期的方法15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練5：設計項目控制方法（可選，根據(jù)學員情況）設計5種項目控制方法對其中最重要的1種方法（比如：評審）進行展開為什么是最重要的方法具體如何做15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練6：研發(fā)項目的盈利分析根據(jù)講師提供的模板進行盈利分析銷售數(shù)量預測銷售價格預測毛利率和目標成本估算研發(fā)費用估算其他費用估算進行盈利分析15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練7：制定風險管理表（可選）識別項目風險市場風險宏觀環(huán)境行業(yè)競爭競爭客戶需求技術風險財務風險研發(fā)費用目標成本納入風險管理矩陣制定風險應對措施15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表沙盤演練8：用GROW方法解決沖突描述沖突：……用GROW方法找到解決沖突的方法G：目標是什么？R：現(xiàn)狀如何？O：有什么方案？W：具體怎么做？15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表研發(fā)項目的規(guī)劃管理制定項目計劃的核心過程（PMBOK）ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風險管理計劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質量管理計劃質量管理CostBudgeting成本預算RDPM框架下的項目計劃制定計劃的精確度控制（案例，供參考）……概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段30%20%15%工作分解結構WBSWorkBreakdownStructure定義是面向可交付成果的對項目元素的分組，它組織并定義了整個項目范圍。特征以結果為導向的分析方法分析項目涉及的所有工作進度、成本和變更的基礎為估算、測量執(zhí)行績效、配置管理和測試、以及評估執(zhí)行績效奠定基礎演進復雜→簡單難以預測→易于預測難以控制→易于控制ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制何為分解？分割主要工作單元，使它們變成更小更易操作的要素，直到工作單元被明確詳細的界定，以有助于未來項目的具體活動（規(guī)劃、評估、控制和選擇）的開展

步驟：確定項目的主要要素能夠對最低層次的要素進行充分的成本和期限估算確認項目的組成要素核實分解的正確性為完成具體工作分解，劃分更低層次的細目是否必要和充分？如果沒必要，這個組成要素就必須重新修正（增加項目、削減項目或修改項目）。每個項目都要有明確的、完整的定義嗎？如果不是，這種描述需修正或擴充。是否每個項目都要有適當?shù)娜粘瘫?、預算能分配給特殊的組織單位（如：部門、團隊或個人）？誰能擔負起滿意地完成這個項目的任務？如果沒有，修正是必要的，為的是提供一個充分的管理控制。WBS層次(供參考)層次層級分解描述項

目可交付物子可交付物最低子可交付物成本賬目工作包01234整個項目/階段主要可交付物（概要設計）支持可交付物（硬件概要設計）最低管理人員責任層次工作包分解以監(jiān)控進度和責任可識別的工作活動WBS的分解標準最底層工作包可分配給個人最底層工作包的歷時估計不超過80h（PMI）不超過20h（IPD）分解后的活動結構清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚WBS的分解方法依據(jù)項目任務書或者合同頭腦風暴法，列出活動清單依據(jù)產品開發(fā)流程進行分解按流程階段分解按產品分解結構分解（PBS）利用WBS模板缺點優(yōu)點常用的WBS分解模式—按流程各階段活動

在一個項目計劃文件（如E2E3/4級項目計劃）中包含所有部門的活動。項目計劃嚴格按流程階段活動的方式進行WBS分解。計劃形成整體，不易脫節(jié)；保證不同層次間信息的暢通；確保各部門間的配合；在同一計劃文件中因任務間的關聯(lián)使得各任務調整的同步；能較方便的控制項目計劃的執(zhí)行；按活動來進行工作的層層嵌套式分解，更能保證計劃與目標間的一致，保證任務分解的完備性，活動間、角色間的依賴關系也更易于表達；計劃文件大，不直觀，制定一個好的項目計劃需要PDT經理具有良好的計劃制定技巧?；顒佣x－WBS示例XXX產品開發(fā)項目市場調研需求分析開發(fā)基建工程設備工程試生產客戶驗證生產線驗證發(fā)布上市購買技術中試工廠選址工程預算設計施工圖工程施工設備選型設備采購設備安裝設備調試竣工驗收試生產準備試生產產品測試詳細小試概要規(guī)格確認O級組織分層、計劃分層核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一周二周三周四周0級計劃（項目級）1級計劃（職能領域級）2級計劃（模塊級）周計劃（員工個人級）軟件的WBS示例WBS:WorkBreakdownStructure開發(fā)與驗證V模型系統(tǒng)設計詳細設計單元設計編碼/實現(xiàn)單元測試集成測試系統(tǒng)測試需求分析驗證測試華為公司IPD實施5年后，低復雜度項目概念和計劃階段時間增加，但總體開發(fā)周期縮短36%華為（1999年）01020304050607080概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段周華為（2003年）01020304050607080周3613374548546874與業(yè)界最佳的對比,還有差距…..完成—開始Finish-to-Start(FS)開始—開始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)開始—完成Start-to-Finish(SF)活動之間的四種依賴關系：活動的排序1ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制活動緊前事件(前置任務）1收集數(shù)據(jù)－2可行性研究－3準備問題界定報告1，24會晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準備系統(tǒng)分析報告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出7……19準備測試報告16，17，1820培訓1921系統(tǒng)轉換1922裝備實施報告20，21制作活動和緊前事件序列表：活動的排序21、估計的層次

（產品）系統(tǒng)級估計；

（軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計；

（模塊）項目級估計；

活動級估計；

2、估計的對象

可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進度)3、規(guī)模、工作量、工期(進度)的關系

工作量

＝

規(guī)模/生產率

工期(進度)＝

工作量/資源(人數(shù))工期估計ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制自上而下：基于歷史數(shù)據(jù)對項目或主要任務進行的較粗估計自下而上：以底層工作任務的估計為基礎，由下而上進行的非常詳細的估計

兩種層次的估計常用的估計方法有：（類比/比較、專家法、三點法、推測）計劃制定中的估計（“子流程”）估計是對活動或產品屬性在數(shù)字上的近似，是指在正常情況下最可能的值估計的目的：對項目的規(guī)模、工作量、資源和進度等進行科學合理的估計對項目開發(fā)做出嚴肅的、合理的承諾估計的練習：2018年俄羅斯世界杯冠軍是誰？有哪些估計/預測方法？估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計任命一位有經驗的人負責估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考稍微激進些的估計比過分保守的估計要好規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法組織能力基線（PCB)規(guī)范化的活動與經驗數(shù)據(jù)庫WBS層次任務名稱啟動點輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點輸出或完成條件考評標準責任角色監(jiān)控角色經驗時間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……專家估計法角色定義PM（準備、任命）估計協(xié)調員（組織、協(xié)調、服務）估計員（實際估計、4～5人、測試專家）QA（引導、監(jiān)督）專家估計過程確定估計范圍任命估計團隊估計準備會議個人估計正式估計會議批準估計結果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計表單會前會中分解約束前提條件明確出口準則會后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計PAL：ProcessAssetLibrary過程資產庫三點法（PertSizing）估計結果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標準偏差＝悲觀工期－樂觀工期6注：標準偏差表示活動的工期范圍。業(yè)界估計經驗類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2種通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種最適合方法，越用越準項目的各個里程碑點，根據(jù)需要進行重估計需求分析結束總體設計結束概要設計結束詳細設計結束編碼結束單元測試結束集成測試結束需求發(fā)生變化項目實際與計劃偏差過大，超出項目計劃中定義的閾值在項目計劃中標識的任何其他準則何時進行重新估計PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique:網絡計劃評審技術）是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。用網絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；通過不斷改善網絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。計劃評審技術PERTActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制活動排序－

每天的第一個“項目”序號活動工期（分鐘）前置任務1起床，穿衣服5－2雞蛋放入煮蛋器313自動煮雞蛋1524刷牙425洗臉1546早餐123,57騎車上班206每天第一個“項目”的PERT圖穿衣5雞蛋放入煮蛋器3自動煮雞蛋15刷牙4洗臉15早餐12騎車20時間單位為：分鐘問題：從起床到上班需要多長時間？關鍵路徑是什么？如何才能在確保按時上班的前提下多睡10分鐘？上班起床PERT圖示例需求分析1007/0107/10總體設計2107/1107/31A概要設計708/0108/07A詳細設計708/0808/14B概要設計808/0108/08C概要設計1108/0108/11B詳細設計1008/0908/18C詳細設計908/1208/20集成測試1009/1109/20后續(xù)活動4109/2110/31B實施808/1908/26C實施1108/2108/31A實施608/1508/20A測試708/2108/27B測試808/2709/03C測試1009/0109/10總的開發(fā)時間為27天，與關鍵路徑相比，時差14天總的開發(fā)時間為34天，與關鍵路徑相比，時差7天41天“向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”形成進度計劃，并基線化GANTT圖是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但簡單、羅列任務多，最常用。關鍵路徑（CP）練習上圖項目的關鍵路徑是什么？在上圖中增加一項歷時5天的新活動R，新活動R的前導活動是F，后續(xù)任務是G，問項目的工期是多少單位？根據(jù)上圖，你完成了最初的進度計劃，并發(fā)現(xiàn)活動C的竣工日期滯后于規(guī)定的交付日期。為了對項目歷時進行壓縮實現(xiàn)進度目標，你應該如何做？ A、減少活動E的工作B、對活動B增加資源C、對活動I進行外包 D、將活動C分為兩部分，并使得新設立的活動CA與活動A并行。PDT項目組計劃制定過程確定DCP和TR1-5PDT核心組會議核心代表組織外圍組會議項目組、職能部門、IPMT溝通備注：該過程與產品規(guī)劃、職能規(guī)劃水平相關確定DCP和TR1-5確定DCP和TR1-5規(guī)劃市場需求公司戰(zhàn)略領導要求經驗積累，倒推業(yè)務計劃書的主要內容組合與項目概述市場分析產品包描述上市策略和計劃職能領域策略與計劃業(yè)務盈利計劃財務分析匯報材料產品開發(fā)項目的業(yè)務計劃書綜述-----------------------LPDT產品概要市場機遇產品策略一致性市場分析與策略--------MKTPDT市場概觀目標市場市場策略競爭分析------------------MKTPDT現(xiàn)有的和潛在的競爭對手當前的和預期的競爭產品市場份額市場定位和策略產品概述--------------------RDPDT產品需求/特性及其優(yōu)先級定義產品需求分析獨特的公司內部需求技術需求和對策

市場計劃---------------------MKTPDT銷售計劃銷售收入/收益計劃客戶履行計劃客戶遷移計劃早期支持計劃生產和供貨計劃------------MNFPDT制造策略集成供應鏈的概述生產測試概述供應商分析------------------PROPDT客戶服務策略---------------CSPDT客戶服務可交付性服務收入預測項目進度及資源-------------LPDT項目進度和資源到下一階段決策評審的計劃建議的PDT組織結構及成員資源總體需求預算/分配---------------------FPDT財務概述-----------------------FPDT產品財務目標詳細的財務分析敏感性分析風險評估和風險管理-------LPDT項目風險風險預防計劃建議----------------------------ALL選擇方案及建議項目變化范圍FPDT財務RDPDT研發(fā)MNFPDT生產PROPDT采購MKTPDT市場CSPDT服務案例閱讀：項目概念階段產品層面的創(chuàng)新需求轉化為方案/產品概念的關鍵階段關鍵專家參與：設計&工程，“8級專家坐陣”系統(tǒng)工程師研究方案可行性各領域提出需求和策略“一個也不能少”總體計劃要：體現(xiàn)專家的建議指導工作“請你吃飯”案例閱讀：項目計劃階段關注E2E計劃，計劃管理是PM首要工作：計劃要分層計劃要討論和溝通揪著相關人員一起參與，才能減少變化和反復測試經理、PCB責任人、軟硬件經理…都應是座上賓計劃要基線化要求嚴格遵照執(zhí)行作為基線一直跟蹤到底。計劃和變化是雙重奏變化對他而言，似乎是一種樂趣計劃要方便管理沙盤演練3：WBS分解（可選，根據(jù)學員情況）對研發(fā)項目（或者產品開發(fā)項目）的一個階段進行WBS工作分解，活動總數(shù)控制在15個以內活動名稱相互關系工期資源及其數(shù)量（角色，可選）15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表WBS分解模板活動代號活動名稱前置任務工期1啟動會23456789111213總結會沙盤演練4：制定PERT圖（可選，根據(jù)學員情況）繪制PERT圖計算總工期找出關鍵路徑探索至少3種縮短工期的方法15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表PERT模板總工期：三種縮短工期的方法：1.2.3.研發(fā)項目的控制與評審項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓

風險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調配數(shù)據(jù)收集根源分析團隊建設明確職責計劃實施控制

計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預估不準確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；……項目計劃制定后，不依據(jù)計劃進行項目控制，計劃約束力弱；沒有按（項目計劃）基線來管理項目，導致項目的進度拖延、預算超支、項目質量達不到要求、交付件不完整；過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源），影響計劃執(zhí)行：需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制；技術方案變化頻繁；項目合同管理不嚴格；未根據(jù)變化及時調整計劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范；沒有充分利用項目計劃進行事前的分析，起到預警作用；技術問題沒有得到及時解決；在項目控制的過程中對風險的識別和規(guī)避不足；資源配備、供給不及時；業(yè)界在產品研發(fā)計劃控制過程中存在的問題項目控制路線圖項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志項目度量表QA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表配置狀態(tài)報告估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計計劃的分層實施與分層控制分層實施、分層監(jiān)控LPDT(項目經理)PDT代表子項目經理/任務負責人項目成員一級計劃二級計劃三級計劃個人工作計劃分級和項目規(guī)模強相關計劃監(jiān)控總覽圖(舉例)一級計劃監(jiān)控點硬件計劃監(jiān)控點軟件計劃監(jiān)控點測試計劃監(jiān)控點概念決策計劃決策評審完成點軟硬件總體方案完成點聯(lián)調啟動點聯(lián)調完成點試產決策評審完成點試產啟動（市場發(fā)布評審）完成點試產啟動（市場發(fā)布評審）完成點量產決策評審完成點計劃決策評審完成點硬件總體方案完成點關鍵器件認證完成點電源樣件驗收完成點第二批投版啟動整機試裝結論同哦聯(lián)調完成點試驗局評估完成點器件三級計劃監(jiān)控點結構三級計劃監(jiān)控點電源三級計劃監(jiān)控點軟件模塊開發(fā)三級計劃監(jiān)控點單板硬件開發(fā)三級計劃監(jiān)控點硬件總體方案完成點單板硬件總體方案完成

單板軟件概要設計完成（可選）第二次投板啟動單板軟硬件調試完成BOM清單實施關鍵器件選型完成器件選型完成清單預審點所有新器件認證完成IQC文件擬制器件失效性分析完成

初步結構方案設計完成結構總體方案設計完成結構造型圖紙審核結構樣機完成

結構造型圖紙歸檔

替代試驗完成

電源總體設計完成電源樣機驗收完成電源批量生產驗收完成計劃決策評審完成點軟件需求分析完成點軟件概要設計完成點軟件詳細設計完成點軟件集成測試完成點軟硬件聯(lián)調，合版本（版本發(fā)布點）軟件需求分析完成點模塊軟件概要設計評審模塊軟件詳細設計評審產品測試計劃完成點硬件測試計劃完成點軟件測試計劃完成點系統(tǒng)測試計劃完成點產品測試完成點內部鑒定通過點軟件測試計劃完成點軟件單元測試完成點軟件集成測試計劃完成點試驗局評估完成軟件集成測試

完成點硬件測試計劃完成點單板軟硬件審查（可選）單板軟硬件測試完成（可選）硬件集成測試完成點軟件測試三級計劃監(jiān)控點硬件測試三級計劃監(jiān)控點項目報告項目會議計劃變更控制管理技術評審和決策評審研發(fā)合同書計劃的測評預警項目審計走動管理……計劃控制的手段重點：決策評審和技術評審文檔（交付件）項目例會計劃控制的重點項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產品總監(jiān)產品經理項目經理QAQA經理質量部經理項目狀態(tài)報告質量周報升級問題分層匯報機制PDTPMOPDT開發(fā)測試制造財務市場開發(fā)組1開發(fā)組2測試組1測試組2工藝試制裝備《小組周工作總結》《周例會紀要》《PDT周總結》《PDT周例會紀要》《產品月報》《PDT雙周狀態(tài)報告》《研發(fā)運營月報》PAC/IPMT產品開工會產品周例會產品月度例會產品階段決策評審會產品項目結束會議項目會議會議內容（以問題為中心）里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補行動計劃？何日才能回到計劃進度上來？（如何保持會議高效？）會議程序會前：充分準備，完成文檔，單獨溝通會中：達成一致，識別問題，明確責任會后：跟蹤問題的解決會議內容與程序計劃更改須經過評審，其評審批準部門同計劃制定。一級計劃更改須填寫一級計劃更改單，并修訂相關計劃。原則上，一級計劃不予修訂，二、三級計劃要及時修訂滾動。以保證一級計劃最終按目標實現(xiàn)。計劃變更控制管理通過決策評審和技術評審對項目進行監(jiān)控計劃生命周期√√√概念決策評審（CDCP)概念開發(fā)驗證發(fā)布√計劃決策評審（PDCP）可獲得性決策評審（ADCP）生命周期決策評審（LDCP）

TR1TR3TR4TR5TR6√項目任務書評審TR5A

TR1RDR為TR和PDTR、DCP提供支撐(備注：這個觀點有問題！2015-3-7，似乎是先由TR，然后才有XR、PDTR和DCP)IPD-產品開發(fā)流程Charter

DCPCDCPPDCPADCPGATR1TR2TR3TR4TR5TR6RDR1RDR2RDR3RDR4PDTR1PDTR2PDTR3PDTR4PDT

ReviewO/SBP(各領域XR)產品包成熟度（TR）RDR5研發(fā)項目過程中的RDR評審四個決策評審點DCP時間安排主要交付件提出者評審及決策者概念概念階段結束初步業(yè)務計劃（IPP）PDTIPMT計劃計劃階段結束最終業(yè)務計劃（FPP）

簽署的合同PDTIPMT可獲得性在發(fā)布階段啟動之前市場導入、服務、發(fā)布計劃PDTIPMT生命周期結束在生命周期階段之中產品退出計劃LMTIPMT各個DCP點通過意味著CharterCharter評審通過意味著IPMT同意立項，以及概念階段的資源投入。CDCPCDCP通過意味著IPMT同意PDT計劃階段的資源投入。PDCPPDCP通過意味著IPMT同意PDT驗證階段的資源投入，意味著PDT按著合同要求開發(fā)并交付了產品包。EDCPEDCP通過意味著產品包達到了足夠的質量要求，IPMT同意針對針對某一特定機會提前銷售該產品包。ADCPADCP通過意味著IPMT同意PDT發(fā)布階段的資源投入；產品可以大量上市銷售。IPMTDCP決策的結論繼續(xù)（Go）：如果項目得到批準，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源停止（NoGo）：項目以有序的方式終止，包括必須的項目文件歸檔和關閉，然后資源被重新安排重新定向（Redirect）：PMT要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經強調了要與經營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向IPD中的技術評審點ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計劃PDCP開發(fā)驗證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個TR主要關注一個方面TR1產品需求和產品概念產品需求分解分配和產品規(guī)格概要設計（HLD）模塊和BBFV測試結果SDV測試結果性能基線化SIT測試結果性能可靠性內部基線UCDSVT和BETA測試結果確認性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標已經達成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6評審：分層、關聯(lián)、支撐、專業(yè)化專業(yè)細化流程關聯(lián)專業(yè)細化流程和TR和DCP之間關聯(lián)軟件硬件工藝開始開始開始結束TR5TR4A結束結束TR6關聯(lián)關聯(lián)配合關系TRnPTRSub-TR專業(yè)細化活動PeerReviewPTR：由PQA/SE組織。引用子評審的結果對產品質量進行評估，并且對PDT提出改正建議。Sub-TR：專業(yè)細化評審，由項目組組織，在交付件完成后實施。對專業(yè)細化流程活動輸出質量把關。PeerReview：檢視。非正式，在交付件生成過程中同行間的交付件檢查和問題討論。TR過程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術評審會議生成或優(yōu)化評審報告PDT經理審核報告評審報告發(fā)布評審結論執(zhí)行技術評審度量評審報告會簽TR的三個結論Go沒有遺留問題，或者遺留問題的改進計劃的執(zhí)行沒有任何風險，并且在短時間內可以完成Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決總結：定期溝通與回顧的三種方式方式優(yōu)點缺點備注書面正式，上下級充分的時間思考，留下痕跡。理性思考，便于傳遞共享信息量有限，互動和共享差。文字工作可能多。標準化、簡化表格；員工參與制定表格；工作日志和周志一對一交流互動性好，信息量大；保密性好；建立一對一關系需要另行記錄，花時間，尤其在有較多下級情況下上級需要相應的溝通技巧；上級多聽少說部門/團隊會議信息量大，團隊或部門內部容易達成一致；團隊交流花時間，尤其意見不一致情況下，需要另行做會議紀要注意會議的組織非定期回顧非常重要計劃開展工作經常性回顧進一步改進下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題進一步改進進一步改進計劃沙盤演練5：設計項目控制方法設計5種項目控制方法對其中最重要的1種方法（比如：評審）進行展開為什么是最重要的方法具體如何做15分鐘任務完畢，組長指派組員發(fā)表模板計劃控制方法1.