第三章、計劃職能概述第一節(jié)計劃的含義與內(nèi)容計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排．計劃與決策之間的關(guān)系：１決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)．決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織安排；２在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時候是不可分割的．二、計劃活動的作用及內(nèi)容作用：1．應對變化和不確定性2．使組織集中全力于目標3．使組織的活動經(jīng)濟合理4．為控制奠定基礎(chǔ)內(nèi)容：我是誰？我的處事原則是什么？我要到哪里去？我如何到那里去？三、計劃的性質(zhì)１計劃是為實現(xiàn)組織目標服務的，是對決策工作在時間和空間維度上的展開與細化；２計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)；３計劃工作具有普遍性與秩序性；４計劃工作要追求效率；

5計劃工作要有創(chuàng)新性四、計劃的類型從時間的長短上分：長期計劃，中期計劃，短期計劃．從職能上可以分：業(yè)務計劃，財務計劃，人事計劃．根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準：戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃．根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準：具體性計劃與指導性計劃．程序化程度：程序性計劃與非程序化計劃．紐曼認為：管理部門在指導完成既定目標的活動上基本用的是兩種計劃：常規(guī)計劃與專用計劃．標準計劃種類表現(xiàn)形式宗旨、目標、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算管理活動生產(chǎn)、財務成本、供應、勞資、安全、人員培訓、研究與開發(fā)、銷售計劃計劃內(nèi)容專項計劃、綜合計劃制定者層次

戰(zhàn)略層計劃、管理層計劃、作業(yè)層計劃涉及時間長期、中期和短期計劃計劃的層次體系五、計劃活動的輸出1、目的或使命決定組織的性質(zhì)，是組織區(qū)別于其它組織的標志．2、愿景組織的遠大的目標或追求，是組織未來期望達到的一種狀態(tài)。3、目標是對目的或使命的具體化．4、戰(zhàn)略是為達到組織總的目標而采取的行動和利用資源的總計劃．5、政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書．6、程序是按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排序．是行動的指南．7、規(guī)則詳細說明必需行動或非必需行動．8、方案或規(guī)劃是一個綜合性的計劃．9、預算是數(shù)字化的計劃．六、計劃編制過程1、估量機會，是正式的計劃活動開始之前所做的準備工作。2、確定目標，形成組織的目標結(jié)構(gòu)3、認識現(xiàn)在，確定環(huán)境給組織帶來的機會與威脅，確定組織的實力與不足．4、研究過去，尋找可資借鑒的參考．5、預測并有效地確定計劃的重要前提條件（實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件）．6、擬訂和選擇可行性行動方案；7、制定計劃，清晰描述計劃的內(nèi)容；8、制定派生計劃；9、制定預算，明確計劃的體系指標．第二節(jié)使命、愿景與目標一．使命的含義使命（mission），也稱宗旨（purpose）或目的，是一個機構(gòu)的基本定位，一個機構(gòu)存在的理由，回答“我是誰？”這一問題。它決定了一個組織做什么，不做什么。它是組織中的人們思考、決策和行動的共同依據(jù)二．愿景

1、愿景是組織對于“我要到哪里去？”這一問題的思考。

2、愿景是組織未來期望達到的一種狀態(tài)，是組織的遠大的目標或追求，是需要花5年甚至十幾年來實現(xiàn)的目標。三、使命、愿景、價值觀的作用管理活動的邏輯起點組織的方向與追求促進組織成員的主動、自律和責任四、目標目標的含義目標的性質(zhì)目標的作用目標的特征確定目標的原則爬山理論從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個清楚正確的目標和沒有堅持努力而動搖。成功條件有一個清楚正確的目標——有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標開展工作——排除萬難，抑制誘惑。1.目標的含義【目標】是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向?！酒髽I(yè)目標】是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。

a.傳統(tǒng)的企業(yè)目標定位在利潤最大化方面。

b.現(xiàn)代企業(yè)中由于企業(yè)制度變遷，人們更為注意在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求長期穩(wěn)定的利潤。彼得?德魯克提出：企業(yè)目標唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。因為強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向，以至于危及企業(yè)的生存。2、目標的性質(zhì)目標是分層次的目標是一個網(wǎng)絡(luò)體系目標具有多樣性目標是長、短期目標相協(xié)調(diào)的整體

3、目標的作用目標確定了組織的存在；目標為管理工作指明方向目標有利于調(diào)動員工的積極性凝聚作用目標是檢驗和衡量工作成效大小的標準；‘4.目標的特征目標是組織經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。目標具有多重性。企業(yè)尋求自下而上和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產(chǎn)品和服務，并對社會承擔一定的責任。拉?柯?戴維斯：企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為企業(yè)的關(guān)系人服務的目標；次要目標是貢獻給企業(yè)本身的目標。彼得?德魯克：企業(yè)的性質(zhì)本身需要多重目標。在每一個領(lǐng)域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的自下而上和興盛有直接和利害關(guān)系，就需要制訂出目標來。目標具有層次性。企業(yè)管理層次的差異決定目標體系的垂直高度。企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)。目標具有變動性。企業(yè)目標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。企業(yè)利益相關(guān)者公司投資人雇員消費者經(jīng)理人地方社區(qū)政府工會管理者貿(mào)易實體利益集團社會整體債權(quán)人供應商4.確定目標的原則現(xiàn)實性原則。既要保證目標的科學性又要保證其可行性。關(guān)鍵性原則。企業(yè)必須保證以有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為企業(yè)目標的主體。定量化原則。目標要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。協(xié)調(diào)性原則。各層次目標之間、同一層次目標之間要協(xié)調(diào)，保證分目標實現(xiàn)的同時，企業(yè)總體目標必然實現(xiàn)。權(quán)變性原則。目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。比較而言，企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性?！居懻摗康巧竭€是救人——哈佛第一案例有一個登山隊在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時候，發(fā)現(xiàn)了一個登山隊遺留下的一名奄奄一息的隊員，這時這個登山隊長要做一個決策：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個人抬下去，破壞我們登山隊的計劃，還是把這個人放在這兒？因為這個人又不是我們隊的。這個故事非常形象，一個企業(yè)往前沖的時候，必然要遇到一些道德和社會責任問題，你作為一個總裁，你該做什么決策？你完全可以說我犧牲這個團隊的目標來拯救這個隊員，把他抬到山下，咱們從頭再來。這個故事在哈佛商學院是個經(jīng)典故事，每一屆的學生在第一個學期要聽這個故事，每個新生第一個星期要談的也是這個故事【小工具】smart原則s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關(guān)的t：timebased時間人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)?！咎貏e注明：也可如此解釋】s——代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；m——代表可度量(measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a——代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；r——代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；t——代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。五、目標管理目標管理的形式和發(fā)展目標管理的概念與實質(zhì)目標管理的過程如何評價目標管理1.目標管理的產(chǎn)生和發(fā)展德魯克在20世紀50年代中期首先在《管理實踐》一書中提出目標管理思想。他提出“目標管理與自我控制”的主張。1954年美國的GE公司提出用具體的客觀目標和對目標實施進程的客觀計量來代替主觀的評價和個人的監(jiān)督．１９５７年麥格雷戈在HBR上批評傳統(tǒng)的主觀評價法，主張應該在目標的基礎(chǔ)上進行客觀的工作評價．目標管理理論的理論基礎(chǔ)是科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一。科學管理理論重視工作的效率，忽視人的主觀能動性。行為科學偏重于對職工思想與行為的研究。德魯克將二者有機結(jié)合起來。他認為任何企業(yè)都是一個真正的協(xié)作體，要把個人的努力凝結(jié)成職工共同的努力。企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標，管理人員通過目標對下級實行領(lǐng)導，并保證總目標的實現(xiàn)。目標管理通過激勵機制，使職工發(fā)現(xiàn)工作的樂趣和自身的價值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受成就感的同時保證企業(yè)的高效率。目標管理把以工作為中心、以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來。２.目標管理（MBO）的概念與實質(zhì)目標管理：它是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的過程（管理方法）。實質(zhì)是：１建立相互支持和明確責任的目標網(wǎng)絡(luò)；２強調(diào)人的因素，鼓勵員工參與管理；３強調(diào)效益第一．３.目標管理的過程（1）目標建立。它是指目標管理實施的第一階段，主要是指企業(yè)的目標制定、分解過程。（2）目標分解。它是把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標，并且在完成這一目標中承擔自己應承擔的責任。（3）目標控制。目標管理強調(diào)自我控制，民主管理，但不能因此在目標體系建立后放手不管。（4）目標評定與考核。目標管理注重結(jié)果，因此必須對部門、個人的目標進行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導評審。任務分解法【wbs】wbs：任務分解法（workbreakdownstructure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成；每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。目標管理法的目標體系最早應用目標管理理論的是日本。1956年以后，美國企業(yè)中目標管理迅速普及，目前，目標管理已成為一種廣泛采用的管理制度。目標管理的應用有如下特點：

a．應用范圍廣泛，除應用于工業(yè)、金融、商業(yè)等企業(yè)外，許多非盈利性組織也引入了目標管理的制度。

b．在許多大型企業(yè)，目標管理作為企業(yè)系統(tǒng)管理的形式加以應用，通過目標管理對企業(yè)各個管理層實施全面管理。在規(guī)模較小的企業(yè)中目標管理一般應用于生產(chǎn)作業(yè)方面。

c．目標管理在目標量化比較容易的財務領(lǐng)域應用最為廣泛。如：成本、利潤、投資收益率管理等。2.目標管理理論的應用及特征目標管理的特征（p67）1、目標管理是參與管理的一種形式2、強調(diào)自我管理、自我控制。3、促使下放權(quán)力。4、注重成果第一。3.目標管理理論的益處1、管理強化，水平提高目標管理最大的好處就是它能導致管理水平的提高。以最終結(jié)果為導向的目標管理，它迫使各級管理人員去認真思考計劃的效果，而不僅僅是考慮計劃的活動。為了保證目標的實現(xiàn)，各級管理人員必然要深思熟慮實現(xiàn)目標的方法和途徑，考慮相應的組織機構(gòu)和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經(jīng)理認為．有一套目標體系，有一套評價標準．就激勵和控制來講，沒有比這更能推動有效管理了。2、成果導向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。目標管理的另一個好處，是促使管理人員根據(jù)目標去確定組織的任務和結(jié)構(gòu)。目標作為一個體系，規(guī)定了各層次的分目標和任務，那么，在允許的范圍內(nèi)，組織機構(gòu)要按照實現(xiàn)目標的要求來設(shè)置和調(diào)整，各個職位也應當圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織結(jié)構(gòu)更趨合理與有效。為了取得成果，各級管理人員必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員相應的權(quán)力，使其與組織的任務和崗位的責任相對應。3、任務承諾，責任明確

目標管理還有一個重要好處，是由各級管理人員和工作人員去承擔完成任務的責任，從而讓各級管理者和工作人員不再只是執(zhí)行指標和等待指導，而成為專心致志于自己目標的人。他們參與自己目標的擬訂，將自己的思想納入計劃之中，他們了解自己在計劃中所擁有的自主處置的權(quán)限，能從上級領(lǐng)導那里得到多少幫助，自己應承擔多大的責任，他們就會把管理工作做得更好。4、監(jiān)督加強，控制有效

目標管理能使責任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效?？刂凭褪遣扇〈胧┘m正計劃在實施中出現(xiàn)與目標的偏離，確保任務的完成。有了一套可考核的目標評價體系，監(jiān)督就有了依據(jù)，控制就有了準繩，也就解決了控制活動最主要的問題。4、目標管理的局限性1、目標難確定真正可考核的目標是很難確定的，尤其是要讓各級管理人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個問題恰恰是目標管理能否取得成效的關(guān)鍵。為此，目標設(shè)置要比展開工作和擬訂計劃做更多的研究。根據(jù)先進性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標體系，會對各級管理人員產(chǎn)生一定的壓力。為了達到目標，各級管理人員有可能會出現(xiàn)不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實現(xiàn)目標的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標，另一方面還要明確表示對行為的期望，給道德的行為以獎勵，給不道德的行為以懲罰。2、目標修正不靈活目標管理要取得成效，就必須保持目標的明確性和肯定性，如果目標經(jīng)常改變，說明計劃沒有深思熟慮，所確定的目標是沒有意義的。但是，如果目標管理過程中，環(huán)境發(fā)生了重大變化，特別是上級部門的目標已經(jīng)修改，計劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級管理人員繼續(xù)為原有的目標而奮斗，顯然是愚蠢的。然而，由于目標是經(jīng)過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力和時間是差不多的，結(jié)果很可能不得不中途停止目標管理的進程。3、目標短期化幾乎在所有實行目標管理的組織中，確定的目標一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環(huán)境的可能性變化，各級管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標的弊端在管理活動中是顯而易見的，短期目標會導致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目標的實現(xiàn)。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，高層管理人員必須從長遠利益來設(shè)置各級管理目標，并對可能出現(xiàn)的短期行為作出某種限制性規(guī)定。4、目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

4、目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。5、目標管理的哲學假設(shè)不一定都存在。

Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進領(lǐng)導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。

Y理論的代表人物麥克雷格王（DouglasMcGregor,1906~1964）自哈佛大學取得心理學博士后先在哈佛任教數(shù)年，在1937年轉(zhuǎn)到麻省理工學院任教。麥克雷格認為管理的根本問題在于管理者對人性的假設(shè)，越接近事實的就越理性。麥克雷格在1960年出版＜企業(yè)的人性面＞（TheHumanSsideofEnterprise,協(xié)志出版），他認為當時的組織設(shè)計乃基于錯誤的人性假設(shè)。他將當時的一般看法稱為x理論：x理論認為人是不愛工作的，人性是被動的，人的本性反對改革、對組織漠不關(guān)心，人是需要有人管理的。他提出一套不同的看法，稱之為Y理論。Y理論認為管理者必須清楚員工個人的特性與環(huán)境特性之間的關(guān)系；他認為人并非天生好逸惡勞，若在適當激勵下，人能激勵自己而富有創(chuàng)造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承諾與參與決策中，可以自我控制。讓員工對他們的任務有責任感，工作豐富化，便能鼓勵人員承擔責任。在Y理論中，他認為若建立可核實的目標制度，就可確保分權(quán)及授權(quán)。麥克雷格在這一點，替杜拉克早年提出的目標管理提供了理論基礎(chǔ)。第三節(jié)預測1.預測的概念預測是指對未來環(huán)境所做出的估計。它以過去為基礎(chǔ)推測未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預計未知。預測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。計劃是對未來行動的部署，預測是對未來事件的陳述，是計劃工作的一個環(huán)節(jié)。預測要說明的問題是：將來將會怎樣，即在一定的條件下，如果不采取措施和行動，估計將會發(fā)生什么樣的變化。預測的作用在于：第一，幫助我們認識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低限度；第二，使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致；第三，事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。對于一個組織來講，無論是制定計劃，還是做出決策，都必須對未來的狀況作出估計，并以這種估計作為計劃和決策的依據(jù)。2.預測的重要性(1)預測既是計劃工作的前提條件，又是計劃工作的結(jié)果。(2)預測是使管理具有預見性的一種手段。(3)預測有助于促使各級主管人員向前看，即為將來作準備。(4)預測有助于發(fā)現(xiàn)問題，從而集中力量加以解決。(5)預測工作在一定程度上決定了組織活動的成敗。3.預測的步驟(1)提出課題和任務。根據(jù)社會要求、一般情報和創(chuàng)造性思維，提出預測的課題，規(guī)定目標和任務、對象、基本假設(shè)，確定研究方法、結(jié)構(gòu)和組織工作等。(2)調(diào)查、收集和整理資料。把與預測對象有關(guān)的過去的、現(xiàn)在的資料盡量收集齊全。此外，還要大量收集預測的背景材料并收集國內(nèi)外同類預測研究的成果。(3)建立預測模型。對于計量經(jīng)濟模式分析，建立表示因果關(guān)系的模型；對于時間系列分析，則抓住主要變動的成分找出數(shù)學模型。(4)確定預測方法。可采取幾種預測方法進行，以互相驗證。(5)評定預測結(jié)果。對預測結(jié)果再次征詢專家意見，以檢驗預測結(jié)果，并進一步檢驗預測模型。(6)將預測結(jié)果交付決策。4.預測的準確度問題預測的準確度關(guān)系到預測的作用問題。由于預測是對未來的一種估計，不可能百分之百的準確，總會存在一定的偏差。影響預測準確度的因素很多，主要有：(1)客觀實際情況在不斷迅速地變化，而人們的認識總是滯后的。這是長期預測困難的主要原因。(2)客觀事物發(fā)展有漸變，也有突變。在突變的情況下是難以預測的。社會發(fā)展如此，技術(shù)進步也是如此。(3)預測研究還是一項年輕的事業(yè)，還不成熟。(4)限制預測實現(xiàn)的因素也很多。總之，客觀事物的發(fā)展是瞬息萬變的，而人的認識總是不完全的，因而從根本上講，完全準確的預測是不現(xiàn)實的。5、怎樣提高預測的準確度要提高預測的準確度，應從以下幾方面入手：(1)從預測的資料來源看。資料、數(shù)據(jù)、情報一定要可靠，必須經(jīng)過核實。資料是否完全、正確，直接影響到預測結(jié)果的精度。在預測工作中，應投入相當大的力量去進行資料的搜集和鑒別工作，并應逐步積累，建立起常用的數(shù)據(jù)庫。(2)從預測的方式看。要善于利用各方面的預測成果和報告。預測需要集體去做，要發(fā)揮集體的力量。預測的結(jié)果要由集體來評定，要吸取不同的意見。(3)從預測的方法看。應注意研究預測的方法，改進預測技術(shù)。針對不同的問題，選用不同的預測方法，這對保證預測精度是十分重要的。搞技術(shù)預測應懂技術(shù)，搞經(jīng)濟預測應懂經(jīng)濟，這樣才能做到理論明確、方法可靠、精度提高?？傊岣哳A測的準確度并非使預測百分之百的準確。由于計劃工作是面向未來的，而未來又是不肯定的，預測的準確度是相對而言的。在提高預測準確度的基礎(chǔ)上，同時要考慮預測的經(jīng)濟問題。預測精確度與生產(chǎn)成本成反比。前后兩者相疊加將出現(xiàn)最佳經(jīng)濟效果的區(qū)間。預測的精度是相對的，要根據(jù)預測內(nèi)容和要求而定。6、預測的種類和方法1.預測的種類：一、按內(nèi)容，預測可分為社會未來預測和技術(shù)經(jīng)濟預測；

(1)社會未來預測。它是研究與社會發(fā)展有關(guān)的未來問題，主要對象是由于科學技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的種種社會問題，目的是協(xié)助政府機構(gòu)制定政策、選擇最佳方案，提出改進措施。同時，社會未來預測還要及時預測各種社會現(xiàn)象和發(fā)展趨勢，以便促進對社會有益的發(fā)展趨勢，阻止對社會不利的發(fā)展趨勢。(2)技術(shù)經(jīng)濟預測。又分為技術(shù)預測和經(jīng)濟預測兩大類。技術(shù)預測是預測研究中最為活躍的活動。它研究與技術(shù)發(fā)明、技術(shù)應用有關(guān)的一系列問題。技術(shù)預測的發(fā)展在很大程度上受到實際需要的制約和影響。經(jīng)濟預測從大的方面來說，是為制定國民經(jīng)濟規(guī)劃、經(jīng)濟計劃和經(jīng)濟政策服務的。工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟預測主要是進行銷售預測、原材料預測、設(shè)備投資預測和人力預測。二、按時間的長短，預測可分為長期預測、中期預測和短期預測。長期預測、中期預測和短期預測。長期預測一般在5年以上，屬于長期宏觀預測；中期預測的時間在3個月到2年；短期預測的時間在3個月以內(nèi)，一般是一周或一個月。微觀預測以中、短期為主，宏觀預測以長期預測為主。中、短期預測常用時間系列法，長期預測常用因果關(guān)系法。不同期限的預測要采取不同方法。2.預測的方法從原則上來講，預測的對象和期限不同，所用的預測方法也不同。大體上可分為三大類：(1)外推法。這是利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。它是基于這樣的認識：承認事物發(fā)展的延續(xù)性，同時考慮到事物發(fā)展中隨機因素的影響和干擾。其最大優(yōu)點是簡單易行，只要有有關(guān)過去情況的可靠資料就可對未來做出預測。其缺點是撇開了從因果關(guān)系上去分析過去與未來之間的聯(lián)系，因而長期預測的可靠性不高。外推法在短期和近期預測中用的較多。其中常用的一種方法是時間序列法。時間序列法是按時間將過去統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)排列起來，看它的發(fā)展趨勢。時間序列最重要的特征是它的數(shù)據(jù)具有不規(guī)則性。為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術(shù)平均法和指數(shù)滑動平均法。移動算術(shù)平均法是假設(shè)未來的狀況與較近時期有關(guān)，而與更早的時期關(guān)系不大。一般情況下，如果考慮到過去幾個月的數(shù)據(jù)，則取前幾個月的平均值。指數(shù)滑動平均法只利用過去較近的一部分時間序列。當時間序列已表現(xiàn)出某種規(guī)律性趨勢時，預測就必須考慮這些趨勢的意義，因此要采用指數(shù)滑動平均法。(2)因果法。這類方法是研究變量之間因果關(guān)系的一種定量方法。變量之間的因果關(guān)系通常有兩類：一類是確定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系；另一類是不確定性關(guān)系，也稱相關(guān)關(guān)系。因果法就是要找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預測未來。沒有因果關(guān)系的預測只是形式上的一種預測，而找出因果關(guān)系的預測才是本質(zhì)的預測?；貧w分析就是從事物變化的因果關(guān)系出發(fā)來進行的一種預測方法，不僅剔除了不相關(guān)的因素，并且對相關(guān)的緊密程度加以綜合考慮，因而其預測的可靠性較高?；貧w分析的做法是：首先進行定性分析，確定有哪些可能的相關(guān)因素，然后收集這些因素的統(tǒng)計資料，應用最小二乘法求出各因素（各變量）之間的相關(guān)系數(shù)和回歸方程。根據(jù)這個方程就可預測未來。在技術(shù)預測中，多元回歸分析很有價值。(3)直觀法。主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預測。德爾菲法是其中之一，我國習慣稱德爾菲法為“專家預測法”，是美國蘭德公司在50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家意見更為可靠，以希臘歷史遺址德爾菲為代號而得名的。德爾菲法的要點是：①不記名投寄征詢意見。就預測內(nèi)容寫成若干條含義十分明確的問題，規(guī)定統(tǒng)一的評價方法，然后將這些問題郵寄給所選的有關(guān)專家，背對背地征詢意見。②統(tǒng)計歸納。收集各位專家的意見，然后對每個問題進行定量統(tǒng)計歸納。通常用回答的中位數(shù)反映專家的集體意見。③溝通反饋意見。將統(tǒng)計歸納后的結(jié)果再反饋給專家，每個專家根據(jù)這個統(tǒng)計歸納的結(jié)果，慎重地考慮其他專家的意見，然后提出自己的意見。然后，把收回的第二輪征詢的意見，再進行統(tǒng)計歸納，再反饋給專家。如此多次反復，一般經(jīng)過三、四輪，就可以取得較集中一致的意見用德爾菲法進行預測時應注意：第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。第二，問題的數(shù)量不要太多，一般以回答者可在2小時內(nèi)答完一輪為宜。要求專家們獨自回答。第三，要忠實于專家們的回答，調(diào)查者不得顯露自己的傾向。第四，對于不熟悉這一方法的專家，應事先講清楚意義與方法。還應給專家們以適當?shù)木衽c物質(zhì)的獎勵。決策者把德爾菲法當作技術(shù)預測的方法之一。勵志文章\曾仕強點評胡雪巖１.RM第五章決策一決策的定義，原則，依據(jù)；二決策的類型與特點；三決策的過程與影響因素；四決策的方法．一決策的定義，原則，依據(jù)

一決策的定義：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程．二決策的原則：滿意原則，不是最優(yōu)原則．最優(yōu)原則需要的條件：１容易獲得決策所需要的全部信息；２真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案３準確預期到所有方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；現(xiàn)實中不具備這些條件．三決策的依據(jù)：信息的數(shù)量與質(zhì)量．二決策的類型與特點一決策的類型：不同的標準不同的分類：

1長期決策和短期決策;2戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務決策

3集體決策和個人決策；４初始決策與追蹤決策；５程序化決策與非程序化決策；６確定型決策，風險型決策和不確定型決策．二決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性。

三決策的過程與影響因素一決策的過程：１識別機會和確定問題；（依賴信息）２識別目標；３擬定備選方案；４評估方案；５作出決定；６實施方案；（制定相應的具體措施，確保方案被員工接受和了解，目標分解和管理，建立報告制度）７監(jiān)督和評估．決策的影響因素：（價值前提與事實前提）１環(huán)境；２過去的決策；３決策者對風險的態(tài)度；４倫理；５組織文化；６時間．四決策的方法一集體決策方法二有關(guān)活動方向的決策方法；三有關(guān)活動方案的決策方法．決策方法頭腦風暴法電子會議特爾菲法有關(guān)活動方向的決策方法：１經(jīng)營單位組合分析法；２政策指導矩陣；第六章、戰(zhàn)略性計劃一遠景和使命陳述；二戰(zhàn)略環(huán)境分析；三戰(zhàn)略選擇一遠景和使命陳述Vission&Missionstatement:我們想成為什么或使命是什么？遠景和使命陳述由兩個部分組成：核心意識形態(tài)和遠大的愿景．核心意識形態(tài)由核心價值觀，核心目標組成．遠大的愿景由１０到３０年的宏偉大膽冒險的目標（BHAG）和生動逼真的描述組成．核心意識形態(tài)由核心價值觀，核心目標組成．部分公司的核心價值觀：誠實與正直；共同的社會責任；基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿；公司各項工作的絕對優(yōu)秀．MERCK公司

Sony公司：弘揚日本文化，提高國家地位；作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情．

Disney:不許悲觀失望；弘揚和宣傳健康向上的美國文化；永遠保持Disney公司的神奇形象．核心目標：MERCK公司：我們的工作是維持和改善人類的生活．

Disney:給千百萬人帶來快樂．通用電氣公司的使命和價值觀通過技術(shù)與革新改善生活質(zhì)量對顧客、雇員、社會和股東的義務保持相互依存的平衡關(guān)系（沒有明確的等級之分）個人義務與機遇誠實與正直各目光遠大的公司的核心思想摩托羅拉公司本公司存在的目的是“光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務”不斷自我更新開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”不斷改進公司各項工作——包括產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量和顧客滿意度尊重每位雇員的個性誠實，正直，講究職業(yè)道德各目光遠大的公司的核心思想強生公司公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務和責任分成等級：顧客第一，雇員第二，整個社會第三，股東第四視貢獻不同，個人機遇和所得報酬也不同權(quán)力下放=創(chuàng)造力=效率192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對應公司普通市場目光遠大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠大的公司對應公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》二戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境分析：政治、文化、經(jīng)濟、技術(shù)二、行業(yè)環(huán)境三、戰(zhàn)略選擇一基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚；成長戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略；戰(zhàn)略聯(lián)盟；防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略第六章組織一組織設(shè)計概況;二組織設(shè)計的影響因素分析;三部門化;四集權(quán)與分權(quán);一組織設(shè)計概況組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工.一個人活動與集體活動.二管理幅度,管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài).

管理幅度:有限的直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量.

管理層次受管理幅度與組織規(guī)模影響.

扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)與錐形結(jié)構(gòu)形態(tài).扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)指在組織規(guī)模一定的情況下,管理幅度較大,管理層次少的組織.(優(yōu)點與缺點)錐形結(jié)構(gòu)形態(tài):管理幅度較小,管理層次少的組織.(優(yōu)點與缺點)三影響管理幅度的因素:1工作能力;2工作內(nèi)容和性質(zhì):

(1)主管所處的管理層次;(2)下屬工作的相似性;(3)計劃的完善程度;(4)非管理事務的多少.

3工作條件

(1)助手的配備情況;(2)信息手段的配備情況;(3)工作地點的相近情況

4工作環(huán)境

環(huán)境越不穩(wěn)定,管理幅度就越受限制.四、組織設(shè)計的任務

組織設(shè)計的任務是：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖與編制職務說明書．組織設(shè)計的步驟：１職務設(shè)計與分析；２部門劃分；依據(jù)一定的原則，將各個職務組合成為部門；３結(jié)構(gòu)的形成．五、組織設(shè)計的基本原則

（一）、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；要“事事有人做”，非“人人有事做”但是不能忽視人的因素．（二）、權(quán)責對等的原則；（三）、命令統(tǒng)一的原則；“組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導”

二組織設(shè)計的影響因素分析（一）、經(jīng)營環(huán)境對組織設(shè)計的影響；１對職務設(shè)計和部門設(shè)計的影響；２對個部門關(guān)系的影響；３對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響．（二）、戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響；戰(zhàn)略選擇對組織的影響在兩個層面：一不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動．從而影響管理職務的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的變化，影響組織工作重點的變化，從而影響部門之間關(guān)系的變化．

（三）、技術(shù)對組織設(shè)計的影響；１生產(chǎn)技術(shù)對組織的影響．伍德沃德：單件小批生產(chǎn)，大批大量生產(chǎn)，連續(xù)生產(chǎn)，它們相應的組織．２信息技術(shù)對組織的影響；使得組織結(jié)構(gòu)扁平化；對集權(quán)與分權(quán)的影響；加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)；給下屬更大的自主權(quán)．（四）、企業(yè)發(fā)展階段對組織設(shè)計的影響；美國學者J.ThomasCannon提出組織發(fā)展的五個階段：１創(chuàng)業(yè)階段，２職能發(fā)展階段；３分權(quán)階段；４參謀激增階段；５再集權(quán)階段（五）、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響規(guī)范化；分權(quán)化；復雜化；專職管理人員數(shù)量增加．三、部門化部門化就是將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的．部門劃分的標準：職能，產(chǎn)品以及地區(qū)職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化矩陣組織四、集權(quán)與分權(quán)權(quán)力：管理者影響別人的能力．三種類型的權(quán)力：專長權(quán)；個人影響權(quán)；制度權(quán)．制度權(quán)的實質(zhì)是決策權(quán)．即決定干什么，怎么干，什么時候干的權(quán)力．制度權(quán)與職位有關(guān)，與占據(jù)職位的人沒有關(guān)系．集權(quán)與分權(quán)是相對的．組織中集權(quán)的產(chǎn)生原因：１組織的歷史；２領(lǐng)導的個性；３政策的統(tǒng)一與行政的效率．集權(quán)的弊端：１降低決策的質(zhì)量；２降低組織的適應能力；３降低組織成員的積極性．分權(quán)的標志：１決策的頻度；２決策的幅度；３決策的重要性；４對決策的控制程度．分權(quán)的影響因素：促進的因素：組織的規(guī)模；活動的分散性；培訓人員的需要．不利因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏良好訓練的管理人員．分權(quán)的途徑：制度分權(quán)與授權(quán)第七章、人員配備一、人員配備的任務、程序和原則；二、管理人員的選聘；三、管理人員的考核；四、管理人員的培訓．一、人員配備的任務、程序和原則人員配備的任務：

可以從組織和個人這兩個角度去考察．（一）從組織需要的角度去考察１要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)；２為組織準備后備干部力量；３維護成員對組織的忠誠．（二）從組織成員配備的角度去考察．１通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價，承認和運用；２使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高．人員配備的工作內(nèi)容和程序：

（一）確定人員需要量；（二）選配人員；（三）制定和實施人員培訓計劃．人員配備的原則：

１因事?lián)袢说脑瓌t；２因材器使的原則；３人事動態(tài)平衡的原則．二、管理人員的選聘一管理人員需求量的確定

１組織現(xiàn)有的規(guī)模，機構(gòu)和崗位；２管理人員的流動率；３組織發(fā)展的需要．二管理人員的來源：

（一）外部招聘優(yōu)點：被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新鮮空氣．局限性：不熟悉組織內(nèi)部環(huán)境，沒有一定的人事基礎(chǔ)；組織對被聘者缺乏了解；對內(nèi)部人的打擊．（二）內(nèi)部提升三管理人員選聘的標準：

１管理的欲望；２正直誠信的品質(zhì)；３冒險的精神；４決策的能力；５溝通的技能．四管理人員選聘的程序和方法

１公開招聘；２粗選；３對粗選合格的人進行知識和能力的考核（情景模擬，無領(lǐng)導小組討論）；４民意測驗；５選定管理人員．三、管理人員的考核一管理人員考核的目的和作用

１為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；２為人事調(diào)整提供依據(jù)；３為管理人員培訓提供依據(jù)；４有利于促進組織內(nèi)部的溝通．二考核的內(nèi)容四、管理人員的培訓一培訓與管理隊伍的穩(wěn)定

（１）培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職業(yè)．（２）管理干部的穩(wěn)定性，促進企業(yè)放心進行人力投資，愿意花錢培訓．二管理人員培訓的目標

１傳遞信息；２改變態(tài)度；３更新知識；４發(fā)展能力．三管理人員培訓方法：

１工作論換；２設(shè)置助理職務；３臨時職務與彼得原理；第八章組織力量的整合教學目標：明確組織組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一體；直線與參謀的關(guān)系；委員會的特點教學要求：明確非正式組織的作用與影響；學會有效利用非正式組織；理解直線與參謀的關(guān)系和矛盾；正確發(fā)揮參謀的作用；清楚委員會的優(yōu)缺點。教學內(nèi)容：正式組織與非正式組織；直線與參謀；委員會教學重、難點：正式組織與非正式組織8.1正式組織與非正式組織正式組織：組織設(shè)計建立的合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系形成的即是正式組織。這種組織有明確的目標、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織：組織成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機性的群體趨向固定，成為非正式組織正式組織與非正式組織的存續(xù)條件正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)和精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標準，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)范。對于自覺遵守和維護規(guī)范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵；而不愿遵守和維護規(guī)范的成員，則會通過嘲譏諷、孤立等手段予以懲罰。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。非正式組織的影響非正式組織的積極作用（1）可以滿足職工的需要（2）會使組織成員之間的相互關(guān)系更加融洽、和諧，從而易于產(chǎn)生和加強合作精神。

(3)可以幫助正式組織起到一定的培養(yǎng)作用

(4)會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護正常的活動秩序。非正式組織可能造成的危害（1）非正式組織目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求組織成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。有效利用非正式組織首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。9.2直線與參謀組織中的管理人員是以直線主管和參謀兩類不同身份來從事管理工作的，他們的作用不同，對組織活動的展開和目標的實現(xiàn)是必要的。直線關(guān)系含義：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。特點：直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系。這種指揮和命令的關(guān)系越明確，即各管理層次直線主管的權(quán)限越清楚，就越能保證整個組織的統(tǒng)一指揮。直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計的一個重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系。參謀關(guān)系含義：隨著先進的科學技術(shù)和現(xiàn)代化的生產(chǎn)方法與手段在企業(yè)的運用，企業(yè)活動的過程越來越復雜。組織和協(xié)調(diào)這個活動過程的直線管理人員，需設(shè)置一些助手，利用不同助手的專門知識來彌補自己知識的不足，來協(xié)助他們的工作。這些具有不同專門知識的助手通常成為參謀人員。特點：參謀的設(shè)置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負擔。雖然直線主管會授予他們部分職能權(quán)力，但是，他們的主要職責和特征，仍然是同層次直線主管的助手，主要任務是提供某些專門服務，進行某些專項研究，以提供某些對策建議。直線與參謀的關(guān)系直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；參謀關(guān)系是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。區(qū)分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現(xiàn)中的作用。對組織目標的實現(xiàn)負有直線責任的部門成為直線機構(gòu)；為實現(xiàn)組織基本目標協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。直線與參謀的矛盾從直線經(jīng)理方面說，他們認為參謀干預了自己的工作，對他們不滿；由于參謀人員只有服務和建議的權(quán)力，對直線經(jīng)理的工作沒有任何約束力，因此，直線人員對參謀的作用忽視，使參謀的專業(yè)知識不能得到充分的利用。從參謀人員的角度來說，會因為直線主管的輕視而產(chǎn)生不滿。引起直線與參謀矛盾的原因直線管理者對參謀人員的抵觸；高層主管對直線下屬的支持。參謀人員過高估計了自己的作用。正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系授予必要的職能權(quán)力向參謀人員提供必要的條件9.3委員會委員會是集體工作的一種形式。組織中存在多種多樣的委員會，他們在綜合各種知識，促進信息溝通，加強操作人員與管理人員之間以及管理人員，特別是高層管理人員之間的協(xié)調(diào)，發(fā)揮著重要的作用。運用委員會的理由綜合各種意見，提高決策的正確性。協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作。代表各方面的利益，誘導成員的貢獻。組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。委員會的局限性時間上的延誤決策的折衷性權(quán)力和責任的分離提高委員會的工作效率審慎使用委員會工作的形式選擇合格的委員會成員確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模發(fā)揮委員會主席的作用考核委員會的工作。第九章、領(lǐng)導一領(lǐng)導的定義，領(lǐng)導與管理者；二領(lǐng)導效能；三領(lǐng)導理論；一領(lǐng)導的定義，領(lǐng)導與管理什么是領(lǐng)導？指導和影響群體或組織成員為實現(xiàn)目標而作出努力和貢獻的過程．領(lǐng)導過程的特點：１是群體或組織成員的追隨與服從；２是將領(lǐng)導者的作風，意愿轉(zhuǎn)化為被領(lǐng)導者的作風意愿的過程；３領(lǐng)導是領(lǐng)導者，被領(lǐng)導者及環(huán)境的函數(shù)．領(lǐng)導的作用：指揮，協(xié)調(diào)與激勵三個方面．領(lǐng)導與管理不是一回事．管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令的行為．領(lǐng)導更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上．領(lǐng)導與管理是可以分離的．二、領(lǐng)導效能定義：領(lǐng)導者影響下屬實現(xiàn)目標的實際效果．評價領(lǐng)導效能的標準：１目標實現(xiàn)的程度；２員工的激勵水平．三、領(lǐng)導理論領(lǐng)導理論的代表：特性理論，風格理論，行為理論，權(quán)變理論．特性理論：傳統(tǒng)特性理論與現(xiàn)代特性理論（實踐中形成，可以培訓來培養(yǎng)）．天生的領(lǐng)袖中：帝、堯、舜、孔、孟…西：蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德…近代：華盛頓、林肯、希特勒、邱吉爾風格理論：代表人：勒溫和利克特勒溫的領(lǐng)導風格理論．以權(quán)利定位為變量把領(lǐng)導分為：獨裁式領(lǐng)導，民主式領(lǐng)導，放任式領(lǐng)導．低工作高關(guān)心人高工作高關(guān)心人低工作低關(guān)心人高工作低關(guān)心人高關(guān)懷低高倡導圖6-2

俄亥俄州立大學領(lǐng)導方

格情境論／權(quán)變論興起領(lǐng)導能力隨著情境不同而不同不同情境需要不同領(lǐng)導特質(zhì)行為論忽視個人為具認知能力之有機體重點：領(lǐng)導效能視領(lǐng)導者行為與情境配合程度而定領(lǐng)導行為與領(lǐng)導效能之間存有中介變項Fiedler權(quán)變模式領(lǐng)導風格：工作導向v.s.關(guān)係導向領(lǐng)導情境：１領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的關(guān)系；２任務結(jié)構(gòu)；３職位權(quán)力Hersey和Blanchard的情境領(lǐng)導理論領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

該理論是由坦南鮑姆和施米特提出來的。這一理論認為，領(lǐng)導方式是一個連續(xù)變量，從“獨裁式”的領(lǐng)導方式到極度民主化的“放任式”領(lǐng)導方式之間存在著多種的領(lǐng)導方式，不能抽象地講某一種領(lǐng)導方式好，而另一種不好。好與不好只是相對而言，具體要取決于各種客觀的因素。這一理論列舉出了七中有代表性的模式。

（1）經(jīng)理作出決定并宣布；（2）經(jīng)理說服下級接受決定；（3）經(jīng)理提出計劃，但征求意見；（4）經(jīng)理提出初步的決策方案，同下級交換意見；（5）經(jīng)理提出問題，征求意見，然后作出決定；（6）經(jīng)理規(guī)定界限，請小組作決定；（7）經(jīng)理允許下級在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。

路徑—目標理論羅伯特·豪斯認為：領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致?！奥窂健繕恕敝赣行У念I(lǐng)導者能夠明確地指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進行?！奥窂健繕恕崩碚摙兕I(lǐng)導者對績效予以更有吸引力的獎酬，就可以改