人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培育溝通主題 人才梯隊(duì)建設(shè)理念第一局部人才梯隊(duì)建設(shè)路徑其次局部梯隊(duì)人才培育內(nèi)容與方法第三局部溝通主題第一局部人才梯隊(duì)建設(shè)理念人才梯隊(duì)建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成摘要基于公司文化與人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略……人才規(guī)劃/盤(pán)點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評(píng)估甄選人才培育培育效果評(píng)估人才進(jìn)展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)總覽任職資格體系勝任力模型任職力量評(píng)價(jià)人才成長(zhǎng)路徑培訓(xùn)進(jìn)展體系梯隊(duì)人才治理企業(yè)文化與人才理念——根本理念打算人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其進(jìn)展的過(guò)程中所形成的組織成員所共同信仰的治理哲學(xué)、行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值體系的總和。表象行為\組織結(jié)構(gòu)和流程\形象表達(dá)的價(jià)值戰(zhàn)略\目標(biāo)\機(jī)制\制度\哲學(xué)（表述性解釋）基本信念視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺(jué)和認(rèn)知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注54321外部關(guān)注敏捷性穩(wěn)定性使命感全都性/

連續(xù)性適應(yīng)性參與性/

相容性1.授權(quán)員工

2.團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向

3.力量進(jìn)展

8791011121234564.核心價(jià)值觀

5.協(xié)作

6.協(xié)調(diào)與整合

7.愿景

8.目標(biāo)

9.戰(zhàn)略方向與意圖

10.組織學(xué)習(xí)

11.顧客至上

12.制造變革

信仰與

假設(shè)勝任力量分類—力量選項(xiàng)分類成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動(dòng)性/信息收集……成就與行動(dòng)族級(jí)別行為描述A.1~5……B.1~5……幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認(rèn)知族個(gè)人效能族人際理解溝通客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力/組織認(rèn)知關(guān)系建立……培養(yǎng)他人/權(quán)力運(yùn)用團(tuán)隊(duì)合作/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)……分析式思考概念式思考/專業(yè)知識(shí)……自我控制/自信/彈性組織承諾/個(gè)人特質(zhì)……勝任特征辭典結(jié)構(gòu)溝通主題其次局部人才梯隊(duì)建設(shè)路徑梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才治理人員盤(pán)點(diǎn)——XXX公司人才盤(pán)點(diǎn)例如梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展的幾個(gè)階段摘要參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤(pán)點(diǎn):業(yè)績(jī)、力量素養(yǎng)評(píng)估進(jìn)展?jié)摿εc方向培育與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培育進(jìn)展人才盤(pán)點(diǎn)溝通反響制：業(yè)績(jī)回憶任職力量評(píng)價(jià)培育使用方向培育與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大工程參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與進(jìn)展每個(gè)考核期完畢后的3個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才治理〔例如〕人才選拔溝通與反響人才選拔：依據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果和任職資格評(píng)估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與進(jìn)展：依據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)受和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)適宜的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員依據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)人員構(gòu)造與分布——職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、實(shí)踐閱歷值、教育背景、年齡構(gòu)造、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評(píng)估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動(dòng)離職緣由分析人才狀況分析人員盤(pán)點(diǎn)可參照信息點(diǎn)部門(mén)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別/職級(jí)崗位經(jīng)驗(yàn)教育背景培訓(xùn)狀況性格特點(diǎn)擅長(zhǎng)領(lǐng)域工作需改進(jìn)的方面綜合能力評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司緣由離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“進(jìn)展前景”是最普遍的緣由?，F(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)——離職的狀況分析〔例如〕XX分公司高層治理者12人，中層治理者34人，基層治理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)構(gòu)造不夠合理，基層治理人員數(shù)量嚴(yán)峻缺乏?，F(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)——人員梯隊(duì)構(gòu)造分析〔例如〕人員盤(pán)點(diǎn)——當(dāng)前人才狀況分析〔例如〕高層治理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層治理人員：閱歷、綜合素養(yǎng)和治理力量不平衡；后備人才缺乏；培育下屬和團(tuán)隊(duì)力量不強(qiáng)；部門(mén)合作意識(shí)薄弱。基層主管人員：數(shù)量偏少、構(gòu)造不合理、缺少篩選余地；素養(yǎng)偏低、缺少提升潛力和空間?；鶎訂T工：企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素養(yǎng)較低，難以選拔后備人才。梯隊(duì)人才的選拔—入選條件〔例如〕必備條件不得進(jìn)入狀況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過(guò)；優(yōu)先進(jìn)入條件年度業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀；直接主管推舉；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評(píng)價(jià)，擅長(zhǎng)解決問(wèn)題；樂(lè)于擔(dān)當(dāng)本崗位職責(zé)外的局部工作，并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果；任職資格考核沒(méi)有通過(guò)；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司懲罰；凡消失“不行進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位——分級(jí)分工及定義人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用梯隊(duì)人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫(kù)出庫(kù)治理等梯隊(duì)人才的選拔—人才選拔流程梯隊(duì)人才培育路徑〔例如〕首席執(zhí)行官治理全集團(tuán)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展的六個(gè)階段第1階段一線經(jīng)理治理他人部門(mén)總監(jiān)治理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理治理職能部門(mén)事業(yè)部總經(jīng)理治理事業(yè)部集團(tuán)高管治理業(yè)務(wù)群組第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段個(gè)人奉獻(xiàn)者治理自我小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展的四個(gè)階段第1階段治理自我治理他人治理部門(mén)首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段個(gè)人奉獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)分〔工作技能〕個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益或個(gè)人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)技能：制定計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)——工作項(xiàng)、分工、基本流程等人員選拔授權(quán)績(jī)效監(jiān)督、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)溝通與營(yíng)造組織氛圍為部門(mén)發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系個(gè)人奉獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)分〔時(shí)間治理〕個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人時(shí)間管理：遵守考勤時(shí)間——按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)——通常是短期時(shí)間安排時(shí)間管理：年度計(jì)劃——時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的專門(mén)時(shí)間為部門(mén)和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門(mén)、客戶和供應(yīng)商的溝通時(shí)間個(gè)人奉獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)分〔工作理念〕個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作理念：通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀工作理念：通過(guò)他人完成任務(wù)關(guān)注下屬員工的成功和部門(mén)的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠(chéng)實(shí)部門(mén)總監(jiān)的主要職責(zé)與力量表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過(guò)他人完成任務(wù)選拔培養(yǎng)他人——運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維——建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通從部門(mén)總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向制定職能活動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推動(dòng)業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開(kāi)拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的工作，學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)其價(jià)值兼顧多個(gè)部門(mén)的需求和利益與其他部門(mén)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)總監(jiān)以上人員治理不成熟的表現(xiàn)無(wú)法從工程運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不擅長(zhǎng)創(chuàng)立連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對(duì)其他部門(mén)不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛(ài)自己生疏的部門(mén)沒(méi)有擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更情愿扮演事必躬親的治理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源不能授權(quán)，情愿掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過(guò)多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不情愿與其他部門(mén)溝通傾聽(tīng)和表達(dá)溝通力量差梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開(kāi)發(fā)探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長(zhǎng)知人善任進(jìn)展他人鼓勵(lì)人心……任職要求卓有成效目標(biāo)治理體系建設(shè)績(jī)效改善……任職要求制造價(jià)值雙贏思維自我修煉培育經(jīng)理……任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新……任職要求人才梯隊(duì)建設(shè)模型〔例如〕技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、

職能類第三梯隊(duì)儲(chǔ)藏人才庫(kù)技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營(yíng)銷類、制造類、職能類其次梯隊(duì)人才庫(kù)第一梯隊(duì)

治理干部

評(píng)估

績(jī)效

考核

領(lǐng)導(dǎo)力

模型

梯隊(duì)

人才

標(biāo)準(zhǔn)

任職

資格

體系

人才

成長(zhǎng)

輪崗

溝通

學(xué)問(wèn)

治理

體系

培訓(xùn)

體系

溝通主題第三局部梯隊(duì)人才培育內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培育摘要公司目標(biāo)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會(huì)不會(huì)？愿不愿意？員工思維組織能力員工能力員工治理XXX公司需要什么核心力量？任職資格、力量模型人才力量厘定/審核盤(pán)點(diǎn)將來(lái)3年人才需求數(shù)量員工力量提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借企業(yè)治理演化趨勢(shì)——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化進(jìn)展階段

關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化命令、掌握目標(biāo)治理進(jìn)展階段關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)治理進(jìn)展階段關(guān)注人的力量創(chuàng)新學(xué)問(wèn)鼓勵(lì)與啟發(fā)教練文化溝通

影響例如：杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶

質(zhì)量至上誠(chéng)信愿景共同

擔(dān)當(dāng)責(zé)任心/投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)

與授權(quán)主動(dòng)

速度學(xué)問(wèn)技能

才智全球化思維清晰的戰(zhàn)略思考例如：杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場(chǎng)和

外部導(dǎo)向想象力

和士氣專業(yè)力量吸引網(wǎng)羅人才培育企業(yè)治理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、學(xué)問(wèn)治理聘請(qǐng)治理培訓(xùn)生——嚴(yán)格選拔新人+長(zhǎng)期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+導(dǎo)師+評(píng)估接班人打算——多位后備新人選拔+培育+實(shí)習(xí)+評(píng)估治理者的成長(zhǎng)需要多種方法的結(jié)合治理者培訓(xùn)需求展望趨勢(shì)1：組織需要的治理者主要由技術(shù)專家做起，工程、人員、資金統(tǒng)籌治理與實(shí)際操作，是治理的實(shí)際內(nèi)涵。趨勢(shì)2：組織快速進(jìn)展要求構(gòu)造扁平化，權(quán)利下放的趨勢(shì)導(dǎo)致專職“中層治理者”漸漸消逝，被“兼職治理者”取代。結(jié)果1：更多的人需要擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)；結(jié)果2：商業(yè)教育和治理教育需求普及化——查爾思·漢迪《經(jīng)理人制造》優(yōu)秀經(jīng)理人的成長(zhǎng)需要商業(yè)教育與治理培育的長(zhǎng)期結(jié)合培訓(xùn)參與在崗或脫崗的治理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制上級(jí)主管或指定導(dǎo)師在工作中常常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)展反響。見(jiàn)習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大增加工作范圍，擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗調(diào)換崗位，或是在部門(mén)內(nèi)擔(dān)當(dāng)不同的工作，豐富學(xué)問(wèn)和技能。工程參與參與公司的重要工程，豐富員工學(xué)問(wèn)和技能，熬煉員工技術(shù)和治理力量。自我學(xué)習(xí)通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高學(xué)問(wèn)和技能等。項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊(duì)人才選拔認(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大梯隊(duì)人才培育方法〔例如〕梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)進(jìn)展路徑〔例如〕XXX公司人才梯隊(duì)建設(shè)治理應(yīng)涉及的任務(wù)〔建議〕核心力量要素研討提煉力量詞典與行為指針開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)各崗位人員力量匹配表開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)梯隊(duì)人才勝任力模型〔分類分級(jí)描述〕培育內(nèi)容匹配〔任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級(jí)系統(tǒng)〕培訓(xùn)體系建設(shè)〔課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評(píng)估、實(shí)施治理、資源治理等〕梯隊(duì)人才培育方法與培育周期、相關(guān)培育責(zé)任單位等連接人才晉升通道人才保存打算人才鼓勵(lì)打算人才考核與淘汰機(jī)制等面對(duì)將來(lái)的人才隊(duì)伍任職資格體系/梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素考核/選拔梯隊(duì)人才培育干部任免干部提名360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免、推舉企業(yè)文化年綜合考評(píng)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素養(yǎng)評(píng)價(jià)溝通/反響制度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估任職資格/勝任力評(píng)價(jià)培育使用方向薪酬調(diào)整進(jìn)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批

后備人才庫(kù)人才標(biāo)準(zhǔn)人才盤(pán)點(diǎn)梯隊(duì)人才培育模型〔例如〕本工程人才梯隊(duì)建設(shè)工作后期安排人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作方法針對(duì)高端崗位--人才盤(pán)點(diǎn)與選拔--培訓(xùn)與培育--跟進(jìn)與評(píng)估針對(duì)中端崗位--蓄水池員工的選育用留針對(duì)高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程人才盤(pán)點(diǎn)人才選拔跟蹤培育效果評(píng)估全程治理營(yíng)造關(guān)注和培育人才的氣氛搭建人才進(jìn)展晉升通道貫徹人才遴選、培育機(jī)制配套的人才治理措施人才盤(pán)點(diǎn)的工具—綜合素養(yǎng)評(píng)價(jià)表效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理初步形成評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)提煉的科學(xué)化評(píng)價(jià)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任力量，形成綜合素養(yǎng)評(píng)價(jià)表初稿。經(jīng)過(guò)調(diào)研和訪談對(duì)初稿中的勝任力量范圍進(jìn)展修訂，形成修訂稿。經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測(cè)后確定，形成定稿。形成標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)量表及操作手冊(cè)，用于指導(dǎo)不同級(jí)別的HR及治理者進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)過(guò)程操作，保證結(jié)果的真實(shí)有效。人才盤(pán)點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)指標(biāo)專項(xiàng)工作日常工作計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績(jī)考評(píng)風(fēng)格優(yōu)勢(shì)方面待改進(jìn)方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級(jí)內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式人員盤(pán)點(diǎn)評(píng)價(jià)角度：價(jià)值觀才干知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰C合素質(zhì)評(píng)價(jià)每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評(píng)價(jià)”和“業(yè)績(jī)考評(píng)”為依據(jù)的人員盤(pán)點(diǎn)，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊(duì)。效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A綜合素養(yǎng)到達(dá)預(yù)期b超越目標(biāo)a123456789工作業(yè)績(jī)?nèi)瞬胚x拔的工具—國(guó)美九格圖效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理低于預(yù)期c人才選拔的工具—評(píng)價(jià)中心效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理評(píng)價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評(píng)價(jià)測(cè)評(píng)對(duì)象治理力量素養(yǎng)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評(píng)價(jià)活動(dòng)。由人資中心開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)工具：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組爭(zhēng)論案例分析等邀請(qǐng)公司總裁及副總裁擔(dān)當(dāng)評(píng)價(jià)中心主考官進(jìn)展培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評(píng)價(jià)流程評(píng)價(jià)中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單梯隊(duì)人才的跟蹤培育效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理1為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員2建立培育檔案3進(jìn)展共性測(cè)評(píng)通過(guò)評(píng)估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)展共性測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)結(jié)果反響給培育對(duì)象，幫助其更好的生疏自己。同時(shí)，將測(cè)評(píng)結(jié)果存入培育檔案，作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。依據(jù)不同的梯隊(duì)人員分類由不同級(jí)別的人資部門(mén)指定責(zé)任人擔(dān)當(dāng)梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對(duì)應(yīng)。梯隊(duì)人才的跟蹤培育效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理4為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師

本著隔級(jí)關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級(jí)上級(jí)作為其導(dǎo)師。

5承受各種形式的培訓(xùn)EDP，行動(dòng)學(xué)習(xí)法等6內(nèi)部兼職、輪崗等多種培育形式的實(shí)施由培育對(duì)象的輔導(dǎo)員依據(jù)其所在部門(mén)的狀況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則：必需保證培育人員具備了擬輪崗位的任職資格和力量，能夠勝任。輪崗后的兩個(gè)月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對(duì)培育人員在新崗位的勝任狀況加以關(guān)注。梯隊(duì)人才的跟蹤培育效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理作為梯隊(duì)人員整個(gè)培育期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度賜予培育對(duì)象反響和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過(guò)程，主要工作任務(wù)包括：綜合測(cè)評(píng)和共性測(cè)評(píng)的結(jié)果反響每個(gè)階段培育形式和培育任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行狀況的跟蹤和監(jiān)視每個(gè)季度對(duì)培育對(duì)象的上下級(jí)進(jìn)展訪談，與培育對(duì)象總結(jié)季度的培育打算完成狀況，將其上下級(jí)的意見(jiàn)進(jìn)展技巧性的反響傾聽(tīng)培育人員對(duì)組織的建議并對(duì)相關(guān)部門(mén)進(jìn)展反響，協(xié)調(diào)安排培育人員的輪崗和兼職對(duì)整個(gè)培育過(guò)程進(jìn)展記錄，維護(hù)和準(zhǔn)時(shí)更新培育檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)主要從業(yè)務(wù)層面對(duì)培育對(duì)象進(jìn)展指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包括：日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)展一次定期溝通，對(duì)培育對(duì)象兩個(gè)月來(lái)的進(jìn)步進(jìn)展總結(jié)，指出其工作中的缺乏之處與輔導(dǎo)員保持溝通，供給培育建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)展反響導(dǎo)師的職責(zé)效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理梯隊(duì)人才的跟蹤培育123456789101112建立培養(yǎng)檔案進(jìn)行個(gè)性測(cè)評(píng)責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對(duì)所輔導(dǎo)的對(duì)象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實(shí)施一門(mén)專業(yè)課程的開(kāi)發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評(píng)估以一年為一個(gè)培育周期，從第1個(gè)月到第12個(gè)月的培育安排如下：梯隊(duì)人才的跟蹤培育梯隊(duì)人才的培育效果評(píng)估效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理由高管治理部和績(jī)效治理部主導(dǎo)，各級(jí)人資體系協(xié)作實(shí)施時(shí)間節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門(mén)以一年為一個(gè)培育周期，一個(gè)培育周期完畢后，對(duì)全部培育對(duì)象進(jìn)展盤(pán)點(diǎn)和綜合評(píng)估結(jié)合次年的人才盤(pán)點(diǎn)工作，以培育檔案為根底，以訪談等形式為輔進(jìn)展綜合評(píng)估評(píng)估方式梯隊(duì)人才的培育效果評(píng)估效果評(píng)估跟蹤培育人才選拔人才盤(pán)點(diǎn)全程治理通過(guò)評(píng)估將全部培育對(duì)象分為以下幾類已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無(wú)適宜崗位的尚需連續(xù)培育的培育期內(nèi)表現(xiàn)較差，協(xié)作度低，不符合梯隊(duì)人才要求的第一類和其次類人員培育周期完畢，可將培育檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導(dǎo)員進(jìn)展持續(xù)關(guān)注；第四類人員進(jìn)入下一個(gè)培育周期連續(xù)培育；第五類人員淘汰出梯隊(duì)名單。蓄水池人才培育工程的整體思路精準(zhǔn)定位找到最合適的人分步培訓(xùn)加速成長(zhǎng)精益培養(yǎng)樹(shù)立典范與榜樣嚴(yán)格考核好