第十一章控制工作第十一章結構框圖控制控制概述控制工作過程控制工作類型控制工作原則控制技術方法控制的含義控制的重要性控制系統(tǒng)內容前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制控制關鍵點原則及時性原則例外原則控制趨勢原則預算控制非預算控制確定控制標準衡量實際成效分析衡量結果采取糾正措施一、控制的含義及其重要性控制是指接受企業(yè)內外的有關信息，按規(guī)定的目標、標準和方法對組織活動進行監(jiān)督、檢查和發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作能按既定的計劃進行或適當?shù)卣{整計劃，以達到管理工作的預期目的?？刂婆c計劃密不可分、互為依存：

沒有計劃，控制沒有目標和標準；沒有控制，計劃得不到保障。一個組織如果沒有嚴密的控制系統(tǒng)，沒有迅速糾錯的功能體系，是非?？膳碌氖虑?！控制的必要性環(huán)境變化管理權力分散工作能力的差異盡管計劃可以制定出來，組織機構可以調整得非常有效，員工的積極性也可以調動起來，但是，仍然不能保證所有的行動都按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到。-斯蒂芬?羅賓斯巴林銀行倒閉

1995年2月27日，國際金融界傳來令人震驚的消息，具有232年悠久歷史的英國巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅28歲的期貨交易員尼克李森的違規(guī)操作。1763年成立的巴林銀行，是全球最古老的商業(yè)銀行，1995年尼克李森弄垮了巴林銀行，虧空高達億萬英鎊，成為當年全球最轟動的金融風暴。

1992年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權交易部門，并出任總經(jīng)理。在期貨交易中，出錯在所難免，按規(guī)定，對出現(xiàn)的各種錯誤，銀行必須迅速妥善處理，并轉入電腦中一個被稱為“錯誤帳戶”的帳戶中，然后向總部匯報。李森于1992年在新加坡任期貨交易員時，巴林銀行已有一個“99905”的錯誤帳戶，1992年夏天，倫敦總部全面負責清算工作的經(jīng)理要求李森另行設立一個“錯誤帳戶”，記錄較小的錯誤，并自行處理，以免麻煩倫敦總部，李森很快就設立了“88888”的錯誤帳戶。但幾周以后，倫敦總部又打來電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按老規(guī)矩辦事，所有的錯誤記錄仍經(jīng)由“99905”直接向倫敦報告。這個被人忽略的帳戶，為李森日后制造假帳提供了機會。他從1992年7月起，在其中記錄了從2萬英鎊起，到幾百萬、幾千萬的虧空，直至8.6億英鎊。在這其間，由于李森同時任交易部和清算部主任，給他瞞天過海提供了便利，總部雖然多次來查帳，但都被李森搪塞過去了；即使在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計和稅務部發(fā)函巴林，提出他們對維持“88888”帳戶所需資金問題的一些疑慮，而且此時李森已要求倫敦每天匯入1000多萬英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒有引起足夠的重視。最令人難以置信的是，巴林在1994年底發(fā)現(xiàn)資產負債表上顯示5000萬英鎊的差額后，仍然沒有警惕到其內部管理控制的松散和疏忽。在發(fā)現(xiàn)問題至巴林倒閉的兩個月里，有很多巴林的高級人員和資深專家曾對此加以關注，更有巴林總部的審計部門正式加以調查。但是這些調查，都被李森以極輕易的方式蒙騙過去。連李森本人也說：“對于沒有人來制止我這件事，我覺得不可思議，倫敦的人應該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們仍然支付這些錢。”二、控制系統(tǒng)內容控制的目標體系控制的主體控制的方法和手段控制的客體誰來履行控制的職責要求控制在怎樣的范圍怎樣控制控制的客體（控制什么）人財物時間信息組織各個層次，如部門、車間、班組等組織內不同業(yè)務階段和業(yè)務內容，如產、供、銷影響員工業(yè)績的方面，如能力、行為、態(tài)度等全面控制整個組織各個方面三、控制工作的類型按控制點的位置分：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制按控制方式分：集中控制、分散控制、分層控制按控制的主體分內部控制、外部控制三種控制類型位置輸入轉換過程輸出前饋控制反饋控制現(xiàn)場控制前饋控制feedforwardcontrol含義：組織在一項活動開始之前進行的控制活動內容：確定活動的成果及資源投入的限制優(yōu)點：防患于未然，減少損失缺點：比較復雜，不容易實現(xiàn)現(xiàn)場控制concurrentcontral含義：組織在一項活動進行中的控制活動內容：對現(xiàn)場進行的活動給予指導和監(jiān)督，及時糾正工作中的偏差優(yōu)點：在發(fā)生重大問題前及時糾正缺點：受管理者水平限制，應用范圍有限反饋控制feedbackcontrol含義：組織在一項活動結束之后進行的控制活動內容：根據(jù)事先確定的標準對實際工作績效進行比較、分析和評價優(yōu)點：比較簡單，容易實現(xiàn)缺點：偏差、損失已產生

三種控制的主要區(qū)別三種控制的主要區(qū)別

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輸入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為輸入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為輸入信息現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為輸入信息

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目的不同前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制四、控制工作的過程——前提有計劃有組織有領導科學的、切實可行的計劃專司控制職能的組織機構暢通的信息反饋渠道控制要以計劃為依據(jù)，有計劃、有組織、有領導地進行四、控制工作的過程(一)1、確定控制標準標準是評定工作成效的尺度，包括：實物標準、貨幣標準、時間標準、定性標準一磅肉的脂肪含量必須少于19%小面包的寬度只能是3.5英寸每個漢堡中的洋蔥不能超過0.25盎司食品出爐后存放時間：油炸食品7min，漢堡包10min，咖啡30min——超過規(guī)定時間，扔掉四、控制工作的過程（二）2、衡量實際成效找出實際業(yè)績與控制標準間的差距3、進行偏差分析找出產生偏差的原因，包括：偶然性偏差、系統(tǒng)性偏差4、采取糾正措施改進工作方法、改進組織和領導工作、調整或修正原有計劃或標準

控制工作的基本過程五、控制工作的原則控制關鍵點原則及時性原則靈活應變原則客觀準確原則經(jīng)濟性原則例外原則控制趨勢原則獲利能力市場地位生產率產品領導地位人員發(fā)展員工態(tài)度公共責任短期目標與長期目標的平衡訪問者在網(wǎng)站停留的時間關鍵