中國·北京高效執(zhí)

行企業(yè)的核心競爭力是什么？???現(xiàn)實：無錫尚德破產(chǎn)是因為缺乏核心技術和人才嗎？摩托羅拉被兼并是因為啥？華為戰(zhàn)勝四大家族的三大家族因為啥？歷史：羅馬帝國和大宋王朝都敗給了野蠻小民族，為什么？

企業(yè)的競爭實質(zhì)是執(zhí)行力的競爭 執(zhí)行決定著一切戰(zhàn)略與設計的成敗

執(zhí)行實現(xiàn)既定目標的具體過程 執(zhí)行力

確保執(zhí)行完成的能力與力度執(zhí)行與執(zhí)行力執(zhí)行力分為兩個層次：組織執(zhí)行力個人執(zhí)行力執(zhí)行系統(tǒng)：

組織執(zhí)行力提升的基礎與路徑

執(zhí)行系統(tǒng)：管理系統(tǒng)的核心組成需求理論管理系統(tǒng)金字塔：北洋水師與日本水師文化系統(tǒng)激勵系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)組織系統(tǒng)戰(zhàn)略系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)優(yōu)化工程以管理系統(tǒng)為支撐的執(zhí)行系統(tǒng)目標機制運管機制考核機制激勵機制治理機制告訴人們做什么目標機制讓員工清楚的理解執(zhí)行目的是執(zhí)行系統(tǒng)的第一步同時，讓員工知道通過完成什么樣的具體指標就是達成了目標明確目標的基本要求（SMART原則）（Special）

執(zhí)行目標必須是具體的（數(shù)字+形象）（Measurable) 執(zhí)行目標必須是可以衡量的（指標化，量化）（Attainable）

執(zhí)行成果必須是可以達到的（經(jīng)過論證，有方法）（Realistic）

執(zhí)行過程必須是現(xiàn)實的（有資源計劃支持）（Timed）

執(zhí)行要求必須是有時間限制的（時間節(jié)點）目標分解為指標：可供考核的具體指標對公司確定的總目標拆分和細化為具體的行為指標，以便使員工執(zhí)行

如對“成為行業(yè)領軍企業(yè)”，“成為行業(yè)前3位”“總體銷售收入”等企業(yè)目標的分解目前最常用的就是KPI指標分解方法了KPI是一種關鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：一種美式說法，關鍵績效指標即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美國哈佛大學商學院的說法。另一種是來自英式，KeyProcessIndication?，F(xiàn)在，國內(nèi)主要采用美式說法。

何謂關鍵？關鍵指標就是最能支撐總體目標的具體執(zhí)行目標并在執(zhí)行過程中轉(zhuǎn)化為兩類指標：一類是與崗位職責相關的指標；一類是與上級要求完成任務的指標。選擇KPI的主要工具之一：魚骨圖魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖可以用來進行目標分解，主要做法：找出針對總體目標實現(xiàn)的關鍵成功因素，繼而確定公司級關鍵績效指標（KPI），再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI。魚骨圖實例KPI指標的簡易提取方法：工作板塊法方法1：三元法：KPI+行為指標+否定性指標方法2：二元法：直接指標+衍生指標（扣分）國富案例：某電網(wǎng)公司基層供電局的目標管理與績效考核模型分解出來的KPI如何分類？也就是說，我們應該從哪些角度入手去挖掘、篩選KPI呢？魚骨圖方法：關鍵成功要素，最能支撐總目標的指標。這些指標又該如何分類呢？目前，世界上最成熟的指標分類方式是平衡計分卡（BSC），根據(jù)平衡計分卡選擇的指標構(gòu)成了一副目標實現(xiàn)路徑圖，俗稱戰(zhàn)略地圖。國富案例：一家鋰電池公司的戰(zhàn)略地圖讓人們知道如何做運管機制運營機制是確保戰(zhàn)略目標及經(jīng)營目標實現(xiàn)的系統(tǒng)組織架構(gòu)任用制度責任體系運營機制的三大構(gòu)成要素構(gòu)建運營機制六定法則：定部，定崗，定編，定人，定責，定法中國民營企業(yè)：有老板無組織 特種兵老板，蘇北A鋼貿(mào)集團的崩潰 轉(zhuǎn)業(yè)兵老板，華為的成長與組織建設組織：領導力的最高境界是構(gòu)建一個強大的組織一群凡人聚合起來做超人的事而形成的集體。任何企業(yè)為了達成自己的目標，必須匯集并整合眾人的力量，建立能夠凝聚力量的行為架構(gòu)和規(guī)則

做大事，要組織：一個乞丐的啟示關鍵：架構(gòu)服務于目標組織是目的服務的組織架構(gòu)是組織目的的直接體現(xiàn)因此，設計組織架構(gòu)首先要明確組織的愿景及目標為組織的發(fā)展和相關人員安排預留空間蒙牛集團蒙牛集團總部常溫液奶事業(yè)本部低溫鮮奶事業(yè)本部奶酪事業(yè)本部冰淇淋事業(yè)本部奶源事業(yè)本部蒙牛阿拉乳制品有限公司原蒙牛集團組織框架國富案例32現(xiàn)在調(diào)整后的蒙牛集團組織框架蒙牛集團營銷管理系統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)奶源管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)研發(fā)管理系統(tǒng)財務管理系統(tǒng)行政管理系統(tǒng)常溫液奶低溫鮮奶奶酪奶粉典型的矩陣式組織架構(gòu)組織架構(gòu)運行的關鍵是責任體系

崗位職責的體現(xiàn)：崗位說明書，崗位操作流程

國富案例：一家食品公司的組織系統(tǒng)效能提升，職能診斷，工作分析組織架構(gòu)與崗位責任，一線店員的績效提升高層角色職能部門崗位責任一線操作

運營機制中關鍵的一環(huán)：過程跟蹤與監(jiān)控運營跟蹤基本形式就是會議：老三會：晨會，夕會，例會新三會：質(zhì)詢會，頭腦會，改進會會議的有效程序國富案例：AA新材的會議優(yōu)化，建設老板駕駛艙

個性化的，量身定做的駕駛艙視圖，更貼近企業(yè)的核心業(yè)務和管理老板駕駛艙可以為決策者提供統(tǒng)一平臺、集中資源、全面監(jiān)控；提升管理效率、降低管理成本；形成數(shù)據(jù)分析和風險預警，提供更佳的決策支持。如：設備控制分析；過程控制分析；車間級制造執(zhí)行分析；企業(yè)資源計劃分析；企業(yè)管理系統(tǒng)及決策支持分析。跟蹤機制之一：質(zhì)詢會系統(tǒng)什么是質(zhì)詢會？質(zhì)詢：就是質(zhì)疑和詢問。質(zhì)詢會與一般工作例會的不同：1、有工具，結(jié)果定義清楚，聚焦結(jié)果，不跑題；2、是公開質(zhì)詢的的方式，沒有私下溝通，部門配合問題現(xiàn)場解決；3、可以跟蹤過程結(jié)果，保證最終結(jié)果實現(xiàn)；4、可以分階段實現(xiàn)公司業(yè)績目標和戰(zhàn)略目標。質(zhì)詢會的三類型周報周計劃樣表

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周質(zhì)詢會的程序

事前：提交周報、周計劃，總裁及上級審查事中：COO主持，質(zhì)詢結(jié)果，做出評價事后：改進措施，提高能力，承諾新結(jié)果匯報人匯報程序與話術一、周計劃話術：1、我下周的計劃結(jié)果有幾個2、重點是什么？3、請總裁與COO、各位同事質(zhì)詢，多不多，少不少，對不對？4、請問總裁，是否通過？二、周報話術：1、我上周的結(jié)果有幾項2、沒有完成的有幾項？3、沒有完成的原因、新措施、新承諾4、我的重點結(jié)果完成情況5、請總裁與各位質(zhì)詢。6、請問總裁，是否通過？告訴人們做出怎樣的結(jié)果、做到什么程度考核機制考核的目的

長遠目的 戰(zhàn)略實施 實現(xiàn)目標

改善工作狀態(tài) 完成工作目標 糾偏系統(tǒng) 直接目的 找出差距 監(jiān)測系統(tǒng)員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質(zhì)對任務的認識工作績效外在報酬內(nèi)在報酬感覺到的公平獎賞獎賞的效值績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素滿意度考核與個人努力、業(yè)績聯(lián)系不緊密績效評估憑感覺評估結(jié)果應用不顯著，不能激勵員工積極性考核機制的意義接受者心態(tài)行為動力狀態(tài)結(jié)果效能心態(tài)行為考核分為兩類：績效考核，行為考核沒有有效考核，就沒有有效管理，更不可能有高效執(zhí)行績效考核中的五大死局死局1：考核變成打分游戲死局2：為了考核結(jié)果而短期行為死局3：考出來的結(jié)果不是考核者想要的死局4：不了解情況的考了解情況的死局5：考核與獎罰一掛鉤就引發(fā)不滿，形成差不多結(jié)局如何解決績效考核問題方法1：考核指標少而精+行為積分控制方法2：科學量化，數(shù)據(jù)量化+比較量化+分值量化方法3：打分模式，誰給誰打分，打分的規(guī)則方法4：KPI的本質(zhì)：公司目標+上級任務+個人職責方法5：績效考核與行為考核均需與薪酬獎罰系統(tǒng)結(jié)合方法6：擔心多做多錯，結(jié)果60

+過程40，行為分值太低淘汰方法7：指標考核的內(nèi)在聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖的意義國富案例：鋰電池公司核心員工的績效考核變革

指標分層

企業(yè)應建立一套從集團到分公部門、再到個人的、清晰定義并量化的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負責人部門經(jīng)理企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標財務性指標財務指標下達非財務性指標管理系統(tǒng)優(yōu)化班組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務指標、市場占有率)后向指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標示例指標分崗：將指標進行進一步分解，落實到具體的部門和核心崗位關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自終端甲渠道的銷售收入增加來自終端乙渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入終端甲平均銷售收入終端乙平均銷售收入商務渠道銷售收入純流通市場銷售收入終端甲銷售收入終端乙銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當期來自新渠道的銷售收入增加銷售收入1.1.1關鍵績效指標1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要負責部門代理渠道丙銷售收入代理渠道丁銷售收入增加來自商務渠道的銷售收入核心指標一般指標銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部銷售部銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心公司、銷售部銷售部、市場部示例指標分解：KPI分解到部門示意圖公司KRA公司KPI研發(fā)部工程部技術與芯類市場部渠道部（含各事業(yè)部）商務部南通工廠財務中心海外事業(yè)部人力部行政部采購中心培訓中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產(chǎn)品創(chuàng)新新品研發(fā)計劃完成率OO新產(chǎn)品成功率OOOO品牌品牌認知度O#市場占有率OO渠道與終端單店銷售額##O#終端形象O#O#導購能力O##優(yōu)秀供應產(chǎn)品質(zhì)量#OO訂單滿足率（計劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉(zhuǎn)率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化######O##O##OO#考核與激勵OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達標率OOOOOOOOOOOOOOO利潤與成長銷售增長率##O#O盈利能力（利潤）#OO##示例指標分庫：各職位設計的績效指標庫分類KPI／GS項定義與公式數(shù)據(jù)來源衡量標準責任崗位權重考核人考核頻次財務新品銷售計劃完成率新品實際銷售回款／新品計劃回款×100%財務部

設計部經(jīng)理、主設計師10%

季度開發(fā)環(huán)節(jié)的成本總額樣布費用＋外聘人員費用＋差旅費＋報刊雜志費

15%

客戶產(chǎn)品風格、款式的市場滿意度

營銷部、銷售網(wǎng)絡

設計部經(jīng)理、主設計師、陳列設計主管、時尚買手10%

季度設計開發(fā)環(huán)節(jié)的客戶投訴處理滿意度實際扣分＝客戶投訴級別分×（1-處理結(jié)果滿意度）

客戶投訴級別分：重大-3分／次；一般-2分／次；輕微-1分／次；

處理結(jié)果滿意度：0～0.9營銷部

設計部經(jīng)理、主設計師5%

季度內(nèi)部運營新款上市率上市新款數(shù)／設計開發(fā)的新款數(shù)×100%財務部

設計部經(jīng)理、主設計師15%

季度產(chǎn)品設計計劃按期完成率按期完成的項目／總計劃項目×100%

設計部經(jīng)理、主設計師10%

季度產(chǎn)品設計開發(fā)過程的程序文件完善和執(zhí)行有效性；完整性×30%＋適用性×30%＋執(zhí)行效果×40%質(zhì)量部

設計部經(jīng)理、主設計師10%

季度設計質(zhì)量標準完善和執(zhí)行有效性；完整性×30%＋適用性×30%＋執(zhí)行效果×40%質(zhì)量部

設計部經(jīng)理、工業(yè)師主管、主設計師10%

季度產(chǎn)品設計輸出的準確性、規(guī)范性和生產(chǎn)適用性準確性×50%＋規(guī)范性×30%＋生產(chǎn)適用性×20%生產(chǎn)部、質(zhì)量部

設計部經(jīng)理、主設計師10%

季度學習與發(fā)展關鍵職位員工流失率當期流失關鍵員工數(shù)／期初關鍵員工數(shù)×100%人力資源部

設計部經(jīng)理5%

季度

合計100%

示例考核的結(jié)果必須由相應的激勵機制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機會種類制訂依據(jù)職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔負特定責任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側(cè)重點業(yè)有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓機會中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵55行為評價的軟性指標：通過積分對員工行為進行量化考核并正向引導和激勵

快樂豆文化：湖南設計院職業(yè)化行為的積分制行為導向制度化管理業(yè)務推進創(chuàng)新變革集體榮譽團隊合作關注過程著眼長期強調(diào)能力人性關懷例外貢獻行為導向積分關注完善基礎管理自主學習能力提升特色文化示例56通過積分兌現(xiàn)設計，達到員工激勵的最佳效果兌換方式：福利：積分可按照1分等于XX元進行獎勵兌換兌換周期：積分以年度為單位進行清理，即每年兌現(xiàn)一次評價分析方式橫向比較分析：積分結(jié)果可進行比較分析，激勵排名靠前者縱向比較分析：針對歷年積分表現(xiàn)的比較分析，提升激勵評價結(jié)果的應用可作為評優(yōu)、評先進、晉升、培訓、評職稱等方面的依據(jù)福利應用具體說明評價分析示例讓人們知道為誰干，干好干壞會如何激勵機制美國實戰(zhàn)管理專家米契爾·拉伯福將自己的感悟?qū)懗隽艘槐拘徒凶觥妒澜缟献顐ゴ蟮墓芾碓瓌t》

拉伯福認為，當今許多企業(yè)之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。拉伯福說，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們只會去做受到獎勵的事情?！比说墓ぷ鲃恿Γ屢d都頭疼

激勵的三種主要方式：金錢-競爭-分享分享1：利潤分成，成吉思汗的模式分享2：權力分享，劉邦的分封模式財散人聚，分錢的技術激勵機制中的六大死局死局1：薪酬待遇好了，積極性和主動性沒了死局2：能與老板談判的，薪酬漲；不能談判的，薪酬不變死局3：提成隨著收入漲，肥和尚窮廟，老板員工都失衡死局4：密薪變成了公開薪水，員工心態(tài)裂變死局5：漲薪的要求永遠不停息死局6：職能部門嫌工資低，人才留不?。粻I銷與生產(chǎn)覺得職能部門不干活，工資太高。相互配合度差，相互抱怨多國富案例：J電工上市以后的困惑怎么辦？

進行薪酬制度設計干好了再說目標設定限度提成同級薪酬相同只有固定工資直接固定轉(zhuǎn)績效只給經(jīng)理團隊提成年度年功工資個別單獨發(fā)紅包年底才給紅包

薪酬設計中最常見的問題

薪酬制度設計的基本套路第一步：確定公司薪酬戰(zhàn)略任何薪酬都是與目標相關聯(lián)，既不能有絕對的高薪，也不能有絕對的低薪。平安馬明哲的超高薪美國總裁中國央企，薪酬設計戰(zhàn)略往往考慮到社會影響，其基本薪酬部分均不太高，但是往往相應的福利待遇很誘人。華為的薪酬戰(zhàn)略-網(wǎng)絡電信設備人才，一倍工資，資金緊張。薪酬制度：追趕型企業(yè)－領先型企業(yè)－穩(wěn)定型企業(yè)第二步：確定薪酬政策向誰傾斜？營銷－生產(chǎn)－技術？向薪傾斜？向酬傾斜？傾斜基點：能力，業(yè)績？還是職責？三類人：上山-下山-平路控制：比例控制：浮動比例總額控制：一家紅木家具公司第三步：進行工作分析（JAS）薪水發(fā)多少合適？這首先取決于一個人干什么工作，工作需要什么樣的基礎？崗位：一個一個工作構(gòu)成的某項工作落在了哪個崗位上，人來完成的所以，觀察崗位，了解工作工作分析：觀察法－記錄法－工作寫實－專家測評因此，薪酬設計就是要對各層級管理者和員工進行工作分析，工作分析就是對工作需要的知識、技能、責任的分析。第四步：進行崗位價值評估工作分析在前，崗位價值評估在后，崗位職責明確任務清單與崗位職責的確認任職資格的確認點因素法：4大類28個要素，簡易，適合崗位數(shù)量在150個以下海氏法：3因素8維度46等級，復雜，適合崗位數(shù)量在150個以上的國富因值法：點因素與海式的有機融合，適合性強國富因值法的關注三大要素：業(yè)績實現(xiàn)能力解決問題的能力責任擔當能力評估的崗位價值貢獻度大家都認為都認為這個崗位重要，結(jié)果得分低也有崗位重要，但是分數(shù)有點高的離譜原因：評估人主觀－對于重要的理解，工具局限性，替代性如何解決？一種：系數(shù)修正增加和減少系數(shù)－替代系數(shù)二種：老板決定－特殊處理－例外管理一家電纜公司的薪酬設計與崗位價值評估第五步：薪酬調(diào)查進行了上述分析和評估，還需薪酬調(diào)查內(nèi)部調(diào)查：解決內(nèi)部公平問題外部調(diào)查：解決外部公平問題國家－地區(qū)－城市－行業(yè)－類似行業(yè)－類似人才薪酬激勵本質(zhì)：創(chuàng)造不滿足

國富案例：J電工管理系統(tǒng)再造企業(yè)背景：體育老師創(chuàng)業(yè)，親朋好友上陣電纜電線代理，并購電纜企業(yè)2010年12月31日上市，融資12億元，收入18.9億元六大問題顯現(xiàn)：1.核心骨干”卸甲不歸田“2.中層干部出工不出力，怨聲載道3.基層骨干整批跳槽對手4.內(nèi)部協(xié)調(diào)變成爭吵5.關鍵崗位有崗無人，有些崗位有人誤事專家診斷：三大根源。激勵機制改革是核心1.失去奮斗動力2.股權分配失衡3.薪酬制度粗糙解決方案：重構(gòu)激勵系統(tǒng)1.重啟愿景，優(yōu)化激勵階梯2.第二輪股權改革，業(yè)績至上3.實施PK+競聘4.崗位價值評估，建立科學薪酬制度2012年2月2011年2月24681012141618202224264.8億營業(yè)總收入總資產(chǎn)利潤總額J電工主要財務數(shù)據(jù)對比19.3億15.3億1.3億26.1億22.0億五類薪酬模式：市場型人才薪酬模式：談判（諸葛亮）結(jié)果型人才薪酬模式：結(jié)果計酬，提成計件，競爭上崗（馬超）技術型人才薪酬模式：崗位價值評估，結(jié)構(gòu)工資（魯肅）研發(fā)型人才薪酬模式：能力和資歷，結(jié)構(gòu)工資（張昭）經(jīng)營型人才薪酬模式：結(jié)果計酬，股權激勵（周瑜）

激勵機制之高級激勵方式：股權激勵股權激勵就是分享激勵在商界的終極方式

是激勵系統(tǒng)的核武器，用好則威力無比

用不好，則可能連使用者都“炸死”了

國富案例：公司股權激勵的正反教材

薪酬激勵&股權激勵

短期&長期

不確定&更穩(wěn)定

重激發(fā)&重凝聚

重生存&重發(fā)展

現(xiàn)金挑戰(zhàn)&利益挑戰(zhàn)國富案例：聯(lián)想股權激勵機制設計股權機制設計核心與步驟：第一階段：利潤分紅階段：集團股權分紅，30%中科院；30%：聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者；40%骨干；第二階段：虛擬股權階段：聯(lián)想集團核心團隊給予虛擬股權，部分在一定條件下可變實股；第三階段：實股期權階段：聯(lián)想集團上市，實股期權實現(xiàn)第四階段：真實股權階段：成立聯(lián)想控股，核心骨干在聯(lián)想集團持大股（楊元慶逐漸成為個人最大股東）股權激勵機制設計的“七定法則”定類：給哪個類型的股權定人：給哪些人股份股權定量：總數(shù)量與個體數(shù)量定價：股份價值明確標價定時：明確約定起止時間定規(guī)：明確具體約束條件153426定變：明確權利變更條件７股權激勵：激勵對象

大三類：能臣、功臣、親人

小三類：昨日黃花、當紅小生、未來之星

大三類股權激勵特征：

能臣-身股為主，銀股為輔，期權為核

功臣-銀股為主，期權為輔，身股補充

親人-看是能臣還是功臣，僅僅是親人，銀股為主。小三類股權激勵特征：

昨日黃花，功臣+親人，銀股為主

當紅小生，能臣+功臣，身股為主

未來之星，可能的能臣+功臣，期權為主

國富案例：Y白酒經(jīng)銷商核心員工股權激勵方案設計背景：2010年，獲得白酒總代理，創(chuàng)業(yè)期，無充分現(xiàn)金獎勵如何凝聚核心人才 國富方案：商業(yè)模式創(chuàng)新+激勵機制創(chuàng)新，讓核心員工和下一級代理成為利益共同體。 5年股權激勵整體規(guī)劃第一輪股權激勵初步思路：身股為主店面和分公司激勵：各個專賣店（經(jīng)銷商）、直營店、分公司進行身股股權激勵；總部：中高層關鍵管理崗位的身股股權激勵。需要注意的是：可以獨立核算的利潤中心就在該利潤中心這一層面分紅，不能獨立核算的部門可以在集團公司匯總利潤后再按比例分紅。第二輪股權激勵初步思路：銀股為主店面身股轉(zhuǎn)銀股的股權激勵或者是實行員工創(chuàng)業(yè)計劃；總部實行身股轉(zhuǎn)銀股計劃。如果公司若實行上市前的股權激勵，可以實行帶有期權的激勵模式。以直營店股權激勵方案為例身股激勵方案（第一輪）激勵對象（定人）：店經(jīng)理定類：身股+身股期權根據(jù)門店去年盈利的情況，分為A、B、C三類店A類：效益店（凈利潤50萬以上的店鋪，不含50萬）

?

管理團隊身股分紅基數(shù)僅限于本部門實現(xiàn)的純利潤（或超額利潤）的20%?門店分紅的基本條件是：必須完成本門店目標利潤任務90%以上，才取得分紅權?店經(jīng)理身股分紅占分紅總額的40%（計算：本部門利潤X20%X40%）B類：成長店（凈利潤0--50萬之間店鋪）?

管理團隊身股分紅基數(shù)僅限于本部門實現(xiàn)的純利潤的20%?

門店分紅的基本條件：必須完成本門店目標利潤任務90%以上，才取得分紅權。?

店經(jīng)理身股分紅占分紅總額的50%（計算：本部門利潤X20%X50%）C類：培養(yǎng)店（虧損店鋪）?

虧損店鋪以獎金形式對店長進行激勵。?

店鋪扭虧為盈以后，劃入B類店進行身股分配。店面實行第一輪身股股權激勵2年后的2012年，第二輪身股轉(zhuǎn)銀股激勵