學(xué)年論文公司混合并購(gòu)戰(zhàn)略的成本研究班級(jí)：２02３級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)1班姓名：王文娟指導(dǎo)老師:宋效中學(xué)號(hào)：目錄摘要引言公司混合并購(gòu)的現(xiàn)狀簡(jiǎn)介公司混合并購(gòu)的動(dòng)因分析多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略動(dòng)因?qū)崿F(xiàn)借殼上市的動(dòng)因減少進(jìn)入新行業(yè)壁壘的動(dòng)因提高公司收益穩(wěn)定性的動(dòng)因公司混合并購(gòu)戰(zhàn)略成本分析并購(gòu)的前期準(zhǔn)備成本并購(gòu)當(dāng)期的購(gòu)買(mǎi)成本并購(gòu)后的整合成本美國(guó)在線(xiàn)并購(gòu)時(shí)代華納的案例分析并購(gòu)過(guò)程與結(jié)果并購(gòu)動(dòng)因分析并購(gòu)戰(zhàn)略成本分析整合失敗的因素分析對(duì)我國(guó)的借鑒與啟示結(jié)束語(yǔ)參考文獻(xiàn)公司混合并購(gòu)戰(zhàn)略的成本研究摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司并購(gòu)成為實(shí)現(xiàn)資本重新配置的重要途徑,被越來(lái)越多的人熟悉。無(wú)論從頻率,還是從數(shù)額上來(lái)講,公司并購(gòu)在世界范圍內(nèi)都達(dá)成了空前的規(guī)模。世界性的汽車(chē)、石油、銀行、通信業(yè)等并購(gòu)一浪高過(guò)一浪?；旌喜①?gòu)以及混合并購(gòu)后的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的利弊及可行性目前仍在爭(zhēng)論不休。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理混合并購(gòu)多元化經(jīng)營(yíng)引言本文重要從戰(zhàn)略角度分析公司混合并購(gòu)戰(zhàn)略的成本,并準(zhǔn)時(shí)間順序從戰(zhàn)略動(dòng)因、前期準(zhǔn)備成本、購(gòu)買(mǎi)成本及整合成本分析公司混合并購(gòu)的戰(zhàn)略成本。并以的并購(gòu)作為案例。最后根據(jù)我國(guó)混合并購(gòu)的實(shí)際情況，分析了失敗者居多，并作了一些反思。公司混合并購(gòu)的現(xiàn)狀簡(jiǎn)介隨著經(jīng)濟(jì)全球化在全世界范圍內(nèi)的蔓延以及國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨劇烈,公司為了維護(hù)自身的生存和發(fā)展，并購(gòu)成了公司維護(hù)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段和措施。國(guó)際上，多元化經(jīng)營(yíng)率先在20世紀(jì)2023代左右美國(guó)掀起浪潮。1９９7年出現(xiàn)的東南亞金融危機(jī),以及202３年出現(xiàn)的以安然為代表的美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家的系列公司財(cái)務(wù)舞弊的事件，使理論界和公司界對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了進(jìn)一步的反思，但是多元化作為一種普遍的公司成長(zhǎng)方式,在大型公司的成長(zhǎng)中仍然占據(jù)著重要地位。近十年來(lái),我國(guó)并購(gòu)進(jìn)入了初始階段。中國(guó)一些公司紛紛選擇通過(guò)并購(gòu)方式來(lái)優(yōu)化資源配置、擴(kuò)大公司規(guī)模、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整,并購(gòu)活動(dòng)日趨頻繁。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)幾乎所有的行業(yè)都有一些公司采用了混合并購(gòu)，走上了多元化經(jīng)營(yíng)的道路。例如:家電行業(yè)的海爾，酒業(yè)的五糧液,甚至于電子信息產(chǎn)業(yè)的聯(lián)想等。以下圖1描述了202３-2０2３年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。公司混合并購(gòu)的動(dòng)因分析多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略動(dòng)因混合并購(gòu)者的動(dòng)因之一是購(gòu)買(mǎi)未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì),一方面,從事多元化的經(jīng)營(yíng)，優(yōu)勢(shì)在于可以分散公司收到預(yù)期利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一個(gè)公司決定擴(kuò)大其在某一特定行業(yè)的經(jīng)營(yíng)時(shí)，一個(gè)重要戰(zhàn)略是并購(gòu)那個(gè)行業(yè)中的現(xiàn)有公司，而不是依靠自身內(nèi)部發(fā)展。當(dāng)一個(gè)行業(yè)受到不利的沖擊時(shí)，也許另一個(gè)行業(yè)正好收益，多元化的經(jīng)營(yíng)縮小了風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，從事多元化經(jīng)營(yíng),優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在可以共享資源。如管理經(jīng)驗(yàn)，不同行業(yè)間的公司并購(gòu)是把一管理資源過(guò)剩的公司轉(zhuǎn)移到另一個(gè)管理資源需求的公司。經(jīng)營(yíng)管理才干,特別是高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)上，可以充足運(yùn)用這些管理資產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)借殼上市的動(dòng)因目前,我國(guó)上市公司的審批較嚴(yán)格,上市公司的殼資源比較短缺。某些并購(gòu)不是獲得目的公司自身，而是為了獲得目的公司的上市資格。通過(guò)買(mǎi)殼上市，公司可以在資本市場(chǎng)上直接籌集更多的資金，可以大大提高公司及其品牌的市場(chǎng)知名度，這些恰是目前許多公司瞄準(zhǔn)上市公司的一個(gè)很重要的因素。東源電器對(duì)潤(rùn)銀化工的并購(gòu)就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。減少進(jìn)入新行業(yè)壁壘的動(dòng)因公司在進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域時(shí),假如通過(guò)在這個(gè)行業(yè)投資擴(kuò)建的方式，必須充足考慮到這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入壁壘。行業(yè)進(jìn)入壁壘重要有:產(chǎn)品差異使用戶(hù)從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)另一種產(chǎn)品時(shí),必須支付高昂的轉(zhuǎn)化陳本，公司必須打破原有行業(yè)對(duì)銷(xiāo)售渠道的壟斷,才干獲得有效的銷(xiāo)售渠道；新公司所欠缺的其他條件，譬如該行業(yè)的專(zhuān)門(mén)技術(shù)、政府優(yōu)惠政策、地理位置等。除此之外,還必須考慮到由于新增生產(chǎn)力而在行業(yè)內(nèi)部導(dǎo)致生產(chǎn)力過(guò)剩,從而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)。而采用并購(gòu)時(shí)，不僅進(jìn)入壁壘大大減少，并且沒(méi)有新增新生產(chǎn)力,引起價(jià)格戰(zhàn)的也許性就小了。因此，并購(gòu)是進(jìn)入新行業(yè)的不錯(cuò)選擇。提高公司收益穩(wěn)定性動(dòng)因公司收益對(duì)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)一定成都的敏感,但不同公司的收益對(duì)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的反映不同。因此，一個(gè)周期波動(dòng)較大的公司通過(guò)并購(gòu)一個(gè)周期較穩(wěn)定的公司,實(shí)現(xiàn)投資組合的多元化,除了可以分散個(gè)別公司自身的特有風(fēng)險(xiǎn)外，還可以在一定條件下，通過(guò)一定限度的風(fēng)險(xiǎn)抵消,減少投資組合的投資風(fēng)險(xiǎn),以增長(zhǎng)其自身的穩(wěn)定性,由此增長(zhǎng)其收益和銷(xiāo)售的穩(wěn)定性。公司混合并購(gòu)的戰(zhàn)略成本分析并購(gòu)的前期準(zhǔn)備成本公司并購(gòu)實(shí)行錢(qián)的準(zhǔn)備成本指公司在進(jìn)行并購(gòu)前,一方面對(duì)并購(gòu)公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查ＨＹPERLINＫ""\ｏ"財(cái)務(wù)分析"分析,對(duì)其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、財(cái)務(wù)狀況等方面進(jìn)行論證,對(duì)并購(gòu)中的成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)進(jìn)行研究,以擬定并購(gòu)行為是否可行。在這一過(guò)程中發(fā)生的各種直接和間接費(fèi)用,涉及開(kāi)辦費(fèi)、研發(fā)支出、征詢(xún)費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。準(zhǔn)備成本是公司并購(gòu)成本中的重要組成部分。這個(gè)成本從本質(zhì)上講，就是公司的機(jī)會(huì)成本。并購(gòu)當(dāng)期的購(gòu)買(mǎi)成本公司并購(gòu)當(dāng)期的購(gòu)買(mǎi)成本是指,公司擬定目的公司后，并購(gòu)公司向目的公司股東以鈔票、股票等支付方式獲得其控制權(quán)，涉及支付給目的公司原股東的成本和對(duì)目的公司原有債務(wù)的承擔(dān)，考慮并購(gòu)成本的同時(shí)要充足考慮并購(gòu)收益。此外，并購(gòu)融資成本也是購(gòu)買(mǎi)成本的重要部分。并購(gòu)融資成本是指在合并或并購(gòu)一個(gè)公司時(shí)，一個(gè)公司為了購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)公司而獲取的資金。它可以是外部融資也可以是內(nèi)部融資,實(shí)質(zhì)上是運(yùn)用各種金融工具。從各種也許的融資來(lái)源籌集到資金。它是在尋找最優(yōu)資本結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的資本結(jié)構(gòu)。融資成本重要涉及融資支付的各項(xiàng)手續(xù)費(fèi)、利息支出、交易費(fèi)用。假如涉及到海外融資,還要承擔(dān)匯率變動(dòng)的成本。中介機(jī)構(gòu)費(fèi)用也不容忽視,它重要涉及信息收集、資產(chǎn)評(píng)估、融資策略、法律審查等諸多方面的內(nèi)容。并購(gòu)后的整合成本整合成本是指公司獲得目的公司控制權(quán)后對(duì)目的公司的整合成本。雙方簽約后,進(jìn)行進(jìn)行接管,并在資源、客戶(hù)、戰(zhàn)略、文化等方面對(duì)目的公司進(jìn)行整合。并購(gòu)只是公司生存的手段,而并購(gòu)后的整合才是公司發(fā)展壯大的必然規(guī)定,整合是公司并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。資源整合,在戰(zhàn)略思維的層面上,資源整合就是系統(tǒng)論的思維方式。把公司外部既參與共同使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)意義的合作伙伴整合成一個(gè)客戶(hù)服務(wù)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果。只有在并購(gòu)后對(duì)目的公司的戰(zhàn)略進(jìn)行整合，使其符合整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才干使收購(gòu)方和目的公司互相配合，使目的公司發(fā)揮出更大的效應(yīng)，促進(jìn)整個(gè)公司的發(fā)展。很多公司忽略并購(gòu)后的文化整合導(dǎo)致達(dá)不到公司并購(gòu)的盼望值。美國(guó)在線(xiàn)并購(gòu)時(shí)代華納混合并購(gòu)案例分析并購(gòu)過(guò)程與結(jié)果2023年1月10日，世界最大的傳媒娛樂(lè)公司——時(shí)代華納公司和十佳最大的網(wǎng)絡(luò)商——美國(guó)在線(xiàn)公司同時(shí)宣布兩大公司將進(jìn)行合并，以建立一個(gè)青大的、綜合互聯(lián)網(wǎng)和傳媒優(yōu)勢(shì)的“航空母艦型公司集團(tuán)”。新公司將被命名為“美國(guó)在線(xiàn)——時(shí)代華納公司”,但２０23年9月１8日，美國(guó)在線(xiàn)-時(shí)代華納公司董事會(huì)投票一致決定，從公司的名字中去掉“美國(guó)在線(xiàn)”字樣,將公司改名為時(shí)代華納,這標(biāo)志著這次整合最終以敗北告終。并購(gòu)動(dòng)因分析對(duì)美國(guó)在線(xiàn)而言,時(shí)代華納擁有全美第二大有線(xiàn)電網(wǎng)，其電纜進(jìn)一步全美1/5的家庭假如用作網(wǎng)絡(luò)運(yùn)送,速度可提高100倍,與此同時(shí),時(shí)代華納旗下CNN、《時(shí)代》雜志、《財(cái)富》雜志、華納音樂(lè)、華納兄弟為代表的媒體音樂(lè)、電影等資源都是互聯(lián)網(wǎng)的寶貴財(cái)富。對(duì)于時(shí)代華納而言，與美國(guó)在線(xiàn)的聯(lián)姻,可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的奔騰,它擁有的２０23萬(wàn)注冊(cè)用戶(hù)可以成為自己產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)。戰(zhàn)略成本分析這次并購(gòu)以換股的方式進(jìn)行,美國(guó)在線(xiàn)和時(shí)代華納的股東將其所持股票換成新成立的美國(guó)在線(xiàn)-時(shí)代華納公司的股票。美國(guó)在線(xiàn)和時(shí)代華納分別成為全資子公司。時(shí)代華納按1:１.5的比率置換新公司的股票,美國(guó)在線(xiàn)的股東換股比率為：1：1。合并后,原美國(guó)在線(xiàn)的股東持有新公司５5%的股票，原時(shí)代華納公司的股東持有新公司４5%的股票。美國(guó)在線(xiàn)以股票低估25％的代價(jià)買(mǎi)下了時(shí)代華納。本次合并后公司價(jià)值最終達(dá)成3500億,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了兩個(gè)公司市場(chǎng)價(jià)值簡(jiǎn)樸相加。整合失敗的因素分析合并后,美國(guó)在線(xiàn)和時(shí)代華納在業(yè)務(wù)方面兩家仍基本上表現(xiàn)為合并前的狀況,很少有互相滲透的業(yè)務(wù)。美國(guó)在線(xiàn)和時(shí)代華納的經(jīng)營(yíng)方式存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺少行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗(yàn)，雙方一直存在隔閡和沖突。合并后，兩家沒(méi)有很好的解決兩種公司文化的沖突，集中兩種公司文化的演繹，構(gòu)造更優(yōu)秀的公司文化。合并后，由于經(jīng)營(yíng)策略整合不力,結(jié)果導(dǎo)致投入過(guò)多而損失慘重。由于足資管理上存在大量?jī)?nèi)耗和摩擦，美國(guó)在線(xiàn)-時(shí)代華納的管理層一直貌合神離，2０23年１月１2日,斯蒂夫·凱斯決定辭去公司董事長(zhǎng)的職務(wù)。以此為分水嶺,美國(guó)在線(xiàn)-時(shí)代華納并購(gòu)事實(shí)上已經(jīng)成敗局。對(duì)我國(guó)的借鑒與啟示美國(guó)在線(xiàn)與時(shí)代華納的案例，我認(rèn)為，必須高度重視網(wǎng)絡(luò)傳播事業(yè)建設(shè)。聯(lián)網(wǎng)已成為重要的思想輿論陣地和國(guó)際輿論陣地斗爭(zhēng)的新領(lǐng)域,我國(guó)必須集中力量建立一批有影響力的網(wǎng)站。但是案例,我們看到：兩個(gè)“巨無(wú)霸”整合后的“傳媒航母”并沒(méi)有像人們預(yù)期的那樣形成規(guī)模效益，而是在機(jī)制內(nèi)不出現(xiàn)大量的摩擦和內(nèi)耗。整合媒體應(yīng)當(dāng)走如何的機(jī)制創(chuàng)新道路正是我國(guó)正在進(jìn)行的傳媒集團(tuán)化進(jìn)程中必須面對(duì)的重要課題。在當(dāng)代傳媒產(chǎn)業(yè)中，單一管理模式治理媒體集團(tuán)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束,探索以產(chǎn)業(yè)特性為出發(fā)點(diǎn)的人性化、科學(xué)化管理模式實(shí)在媒體管理中必然的價(jià)值取向。對(duì)的結(jié)識(shí)媒體道德觀，保持公司原有核心競(jìng)爭(zhēng)力,我們要時(shí)刻思考和總結(jié)，以謀得更好結(jié)果。2023年，Ａ股市場(chǎng)掀起了一場(chǎng)并購(gòu)熱潮,不少上市公司都在停牌籌劃并購(gòu)重組事項(xiàng)。并購(gòu)案例數(shù)和雙方并購(gòu)的金額紛紛達(dá)成最高點(diǎn),堪稱(chēng)“中國(guó)并購(gòu)大年”。在清科研究的范圍內(nèi),２0２3年中國(guó)市場(chǎng)全年并購(gòu)12３2起同比上升24.3％,涉及的并購(gòu)金額達(dá)９３２.03億美元,同比增長(zhǎng)８３.6％其中國(guó)內(nèi)并購(gòu)1094起,同比增長(zhǎng)3０.７%。交易量占所有案例數(shù)的88．８%，共涉及交易金額4１7.40億美，較２023大漲141．6%，占總交易金額的44.８%海外并購(gòu)９9起較２02３年的112下跌11.6%案例數(shù)占比為８．0%并購(gòu)金額同比上漲29.1%達(dá)成384.95美元，在總交易額的占比高達(dá)４1.2%；外資并購(gòu)總計(jì)3９起案例，表現(xiàn)微降７.7%,總體占比僅為3.2%并購(gòu)交易金額１29．68美元，同比激增254.5%,占比13.8%。以下表1和表2分別顯示了２02３年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)季度分布和２023年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)類(lèi)型分布表1２0２3年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)季度分布表22023年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)類(lèi)型分布但是在業(yè)界人士看來(lái),并購(gòu)?fù)〈笥诔晒?，方正證券的總裁何其聰曾說(shuō)：“并購(gòu)失敗的案例達(dá)成7０%以上。”事實(shí)上,在公司并購(gòu)的過(guò)程中,任何一項(xiàng)未被重視的因素都容易誘發(fā)失敗的發(fā)生。比如在海外并購(gòu)方面,公司往往對(duì)稅務(wù)問(wèn)題親考慮，因而付出慘重的代價(jià)。上市公司應(yīng)理性對(duì)待并購(gòu),忌追熱而上。從證監(jiān)會(huì)近日的動(dòng)作也可以看出，監(jiān)管層對(duì)并購(gòu)承租的審核將更為嚴(yán)格,因此公司應(yīng)慎重對(duì)待并購(gòu)重組事宜。結(jié)束語(yǔ)公司在并購(gòu)中如何控制戰(zhàn)略成本,是公司界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。但是一方面由于戰(zhàn)略成本理論體系自身的不成熟,許多重要的問(wèn)題還沒(méi)有建立起完善的理論框架和方法;另一方面由于我國(guó)混合并購(gòu)面臨內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的諸多風(fēng)險(xiǎn),如何結(jié)合我國(guó)混合并購(gòu)的具體情況構(gòu)建有效的混合并購(gòu)戰(zhàn)略成本評(píng)估體系，具有廣闊的研究空間。本文由于受主觀和客觀因素的影響，對(duì)混合并購(gòu)未能構(gòu)成較完善的框架，還需要進(jìn)一步的研究。參考文獻(xiàn)[1]張曉峰、歐群芳:公司并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合·商業(yè)研究2023[2］朱海峰;公