績(jī)效指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)起源于美國(guó)，其源頭有19世紀(jì)末期美國(guó)鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析20世紀(jì)初期美國(guó)銀行的企業(yè)信用分析傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不足逐漸暴露，企業(yè)界在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長(zhǎng)能力指標(biāo)20世紀(jì)90年代，績(jī)效評(píng)價(jià)被引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域卡普蘭和諾頓于1992年提出平衡記分卡思想，并對(duì)它如何支持支持戰(zhàn)略提出了創(chuàng)造性的觀點(diǎn)第二節(jié)、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)

績(jī)效指標(biāo)常見(jiàn)的分類(lèi)有以下三種：軟指標(biāo)和硬指標(biāo)軟指標(biāo)指主要通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)方能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)硬指標(biāo)指那些可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)得分43210相關(guān)部門(mén)滿意度90%以上的部門(mén)非常滿意70%～90%的部門(mén)非常滿意70%以上的部門(mén)非常滿意50%～0%的部門(mén)基本滿意不足50%的部門(mén)基本滿意考核工作有效性提前計(jì)劃時(shí)間25%以上完成，效果非常好提前計(jì)劃時(shí)間10%～25%完成，效果良好在計(jì)劃時(shí)間完成，效果良好落后計(jì)劃時(shí)間10%～25%完成，效果較差落后計(jì)劃時(shí)間25%以上完成，效果差軟、硬指標(biāo)結(jié)合的一個(gè)示例“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類(lèi)績(jī)效指標(biāo)特質(zhì)類(lèi)指標(biāo)關(guān)注員工的素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評(píng)價(jià)中更為常用行為類(lèi)績(jī)效指標(biāo)關(guān)注績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，適用于通過(guò)單一方式或程序化的方式達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的職位結(jié)果類(lèi)指標(biāo)更多關(guān)注績(jī)效結(jié)果或績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)越出于管理金字塔的頂層，績(jī)效評(píng)價(jià)中結(jié)果指標(biāo)就越多，行為指標(biāo)就越少將結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)合使用績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)需要考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題：績(jī)效指標(biāo)的選擇和各個(gè)指標(biāo)之間的整合；需要遵循五個(gè)原則：定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則少而精的原則可測(cè)性的原則獨(dú)立性與差異性的原則目標(biāo)一致性的原則績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)的選擇依據(jù)

績(jī)效指標(biāo)的選擇包括一下三個(gè)方面績(jī)效評(píng)價(jià)的目的被評(píng)價(jià)人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系

績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)系統(tǒng)性目標(biāo)一致性績(jī)效目標(biāo)之間的目標(biāo)一致性績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的目標(biāo)一致性績(jī)效指標(biāo)體系的框架績(jī)效考核指標(biāo)包含三個(gè)方面企業(yè)層面部門(mén)層面職位層面績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系5.提取績(jī)效指標(biāo)的方法

績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面：部門(mén)和員工的工作任務(wù)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；從中提取評(píng)價(jià)指標(biāo)的方法主要有以下六種工作分析法個(gè)案研究法典型任務(wù)（事件）研究資料研究業(yè)務(wù)流程分析法專(zhuān)題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法問(wèn)卷調(diào)查法績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系某公司推銷(xiāo)員績(jī)效考評(píng)要素調(diào)查表績(jī)效考評(píng)指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容對(duì)需要程度的判定1、出勤率實(shí)際出勤時(shí)數(shù)/應(yīng)出勤時(shí)數(shù)×100%1□2□3□4□5□2、銷(xiāo)售額考評(píng)期內(nèi)各類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售總金額=∑銷(xiāo)量×價(jià)格1□2□3□4□5□3、銷(xiāo)售費(fèi)用推銷(xiāo)產(chǎn)品過(guò)程中全部費(fèi)用總和1□2□3□4□5□4、不良債權(quán)率不良債權(quán)發(fā)生額/銷(xiāo)售總額1□2□3□4□5□5、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率(報(bào)告期銷(xiāo)售額/基期銷(xiāo)售額)×100%-100%1□2□3□4□5□6、顧客投訴率投訴件次/接待顧客總?cè)藬?shù)×100%1□2□3□4□5□7、年度接待客戶數(shù)本年度通過(guò)各種方式接待客戶總數(shù)1□2□3□4□5□8、商品知識(shí)更新程度所有產(chǎn)品新知識(shí)培訓(xùn)考試成績(jī)優(yōu)良1□2□3□4□5□9、推銷(xiāo)術(shù)創(chuàng)新程度寫(xiě)出年度報(bào)告說(shuō)明自己在推銷(xiāo)技術(shù)上的新觀念、新方法及其取得的成效1□2□3□4□5□注：備選項(xiàng)中的：1代表必須進(jìn)行考評(píng)；2代表較為需要考評(píng)；3代表可以進(jìn)行考評(píng)；4代表不太需要考評(píng)；5代表根本不需要考評(píng)。6.建立績(jī)效指標(biāo)體系的基本步驟通過(guò)工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)粗略劃分績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重通過(guò)各個(gè)管理階層員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系修訂績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系7.設(shè)定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗(yàn)法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專(zhuān)家直觀判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法等級(jí)序列法一種簡(jiǎn)單易行的方法，通常需要一個(gè)評(píng)價(jià)小組對(duì)各種評(píng)價(jià)指標(biāo)的相對(duì)重要性進(jìn)行判斷對(duì)偶加權(quán)法將各考評(píng)要素進(jìn)行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重倍數(shù)加權(quán)法該方法首先要選擇出最次要的考評(píng)要素，以此為1，然后將其他考評(píng)要素的重要性與該考評(píng)要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理權(quán)值因子判斷表法組成專(zhuān)家評(píng)價(jià)小組制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表由各專(zhuān)家分別填寫(xiě)評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表對(duì)各位專(zhuān)家所填的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－如何建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系1.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分類(lèi)

根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為以下兩種描述性標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)區(qū)分被評(píng)價(jià)者能力或者特質(zhì)詫異的行為因素需要借助行為指標(biāo)和相應(yīng)的描述性標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分優(yōu)劣量化標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)計(jì)量化標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要考慮兩個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點(diǎn)等級(jí)間的差距績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－與績(jī)效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的步驟描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟（以行為標(biāo)準(zhǔn)的制定為例）對(duì)不同績(jī)效水平的員工的工作行為進(jìn)行長(zhǎng)期而連續(xù)的觀察和詳細(xì)的記錄分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績(jī)效差異的一系列關(guān)鍵行為或代表性行為將選擇的行為分配到已有的行為指標(biāo)下運(yùn)用凝練明了的陳述句對(duì)篩選出的一系列行為進(jìn)行詳細(xì)、客觀的描述對(duì)各個(gè)行為指標(biāo)下的行為分等分級(jí)，建立具有參照性的行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－與績(jī)效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟以公司層面、部門(mén)層面和職位層面的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，初步確定各個(gè)層面的量化考核標(biāo)準(zhǔn)參考企業(yè)最近幾年的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)上述績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整將調(diào)整后的各級(jí)量化考核標(biāo)準(zhǔn)分發(fā)給各級(jí)管理人員和相關(guān)員工各級(jí)管理人員及其下屬就各級(jí)量化考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論企業(yè)匯總各級(jí)的量化標(biāo)準(zhǔn)，形成最終的量化考核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－與績(jī)效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合SMART原則績(jī)效管理

LHR二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系－－與績(jī)效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理