項目五短期經(jīng)營決策任務(wù)一決策分析概述任務(wù)二短期經(jīng)營決策的相關(guān)理論任務(wù)三短期經(jīng)營決策實務(wù)

1項目一決策分析概述一、決策分析的含義：決策：是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標(biāo)，借助于科學(xué)的理論和方法，進(jìn)行必要的計算、分析和判斷，進(jìn)而從可供選擇的諸方案中，選取最滿意（可行）方案的過程。決策分析，是指為做出正確決策而對各種備選方案進(jìn)行比較分析，權(quán)衡利弊，從中選優(yōu)或決定取舍的整個過程。這個過程通常包括確定決策目標(biāo)、收集各備選方案的數(shù)據(jù)資料，分析比較和選定最優(yōu)方案等步驟。2二、決策分析的特點：（1）應(yīng)用范圍廣重大問題\日常經(jīng)營管理各行各業(yè)（2）科學(xué)性強(qiáng)借助數(shù)學(xué)模型對備選方案進(jìn)行計算比較（3）能動性強(qiáng)決策分析的主體是人（4）多目標(biāo)性多目標(biāo)性是趨向（5）后果的不確定性實際的多目標(biāo)決策問題常常伴隨著許多不確定性、隨機(jī)性3三、決策分析必須遵循的原則：（一）合法性、政策性原則：（二）責(zé)任性原則：（三）民主性原則：（四）相對合理性原則：（五）科學(xué)性原則：（六）效益性原則：4四、決策分析的程序：（一）研究經(jīng)濟(jì)形勢，明確經(jīng)營問題；（二）確定決策分析的目標(biāo)；（三）資料的收集、分類、分析、計算和評價（四）設(shè)計各種備選方案；（五）評價方案的可行性；（六）選擇方案；（七）組織方案的實施。5決策分析的分類1、重要程度2、決策時間長短3、決策的內(nèi)容4、決策條件的肯定程度5、決策方案之間的關(guān)系61、按決策本身的重要程度分類：1）戰(zhàn)略決策：指關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展方向、大政方針的全局性的重大決策；2）戰(zhàn)術(shù)決策：指為達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略決策目標(biāo)，對日常經(jīng)營活動所采用的方法與手段的局部性決策。72、按決策活動影響時間的長短分類：1）短期決策：含義：也稱短期經(jīng)營決策（簡稱經(jīng)營決策），是指在一個經(jīng)營年度或經(jīng)營周期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策。主要包括生產(chǎn)決策和定價決策等。主要特點是充分利用現(xiàn)有資源進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)決策，一般不涉及大量資金的投入，且見效快。82）長期決策：含義：又稱長期投資決策或資本支出決策，是指在較長時期內(nèi)（超過一年）才能實現(xiàn)的決策。是企業(yè)為改變或擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營能力或服務(wù)能力而進(jìn)行的決策。一般涉及固定資產(chǎn)擴(kuò)建、改建和更新等投資決策。特點：決策涉及金額大、時間長、見效慢；決策方案一旦執(zhí)行，事后很難改變，并將在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中較長期發(fā)揮作用；決策時必須考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險價值。93、按決策的內(nèi)容分類（1）生產(chǎn)決策是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方案及企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的狀況的確定企業(yè)的生產(chǎn)方向、生產(chǎn)目標(biāo)、生產(chǎn)方針及生產(chǎn)方案的過程或職能（2）定價決策是把產(chǎn)品銷售價格與產(chǎn)品銷售數(shù)量、產(chǎn)品成本放在一起綜合考慮，從而訂出一個能使企業(yè)獲得最大利潤的價格，這是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一個極為重要的問題。（3）固定資產(chǎn)投資決策是指對預(yù)計使用年限至少在一1年以上，單位價值必須在規(guī)定限期以上，其實物形態(tài)始終保持不變的長期資產(chǎn)所進(jìn)行的投資決策，如建造廠房、購買或更新生產(chǎn)設(shè)備等。104、按決策條件的肯定程度分類：確定型決策：指各種備選方案所需的條件都是已知的，且一個方案只有一個確定的結(jié)果。風(fēng)險型決策：指與決策相關(guān)因素的未來狀況不能完全確定，但能以概率表示其可能性大小，從而計算確定其期望值，并在此基礎(chǔ)上做出的決策。不確定型決策：是指影響決策相關(guān)因素的未來狀況不僅不能確定，而且發(fā)生的概率也無法預(yù)計，并在此情況下做出的決策。115、按決策方案之間的關(guān)系分類：接受或拒絕決策：又稱單一方案決策，是指只需對一個備選方案做出接受或拒絕的選擇，又叫接受或拒絕方案的決策。如虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)、是否接受特殊價格追加訂貨的決策等?；コ夥桨笡Q策：指在兩個或兩個以上的備選方案中選出唯一的一個最優(yōu)方案的決策。如零部配件取得方式的決策、開發(fā)新產(chǎn)品的品種決策、轉(zhuǎn)產(chǎn)或增產(chǎn)某種產(chǎn)品的決策等。組合方案決策：是指有幾個不同的方案可以同時采納，但在資源總量受到一定限制的情況下，如何將這些方案進(jìn)行優(yōu)化組合，從而使綜合經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最優(yōu)的決策。121、將決策分為確定型決策、風(fēng)險性決策和不確定決策是按（）進(jìn)行的分類。

A、決策本身的重要程度B、決策條件的肯定程度

C、決策規(guī)劃時期的長短D、決策解決問題的內(nèi)容2、習(xí)題P47頁多選1－4、6－8題

13任務(wù)二短期經(jīng)營決策的相關(guān)理論一、含義一般是指一個經(jīng)營年度或經(jīng)營周期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策。14二、短期經(jīng)營決策分析的前提條件（補(bǔ)充）：

（一）決策方案不涉及追加長期項目的投資；（二）經(jīng)營問題已經(jīng)明確，決策目標(biāo)基本形成；（三）所需預(yù)測資料齊備；（四）各種備選方案均具有技術(shù)可行性；（五）凡涉及到市場購銷的決策，均以市場上具備提供資料或吸收有關(guān)產(chǎn)品的能力為前提；（六）各期產(chǎn)銷平衡；（七）銷量、價格、成本等變量均在相關(guān)范圍內(nèi)波動。15三、短期經(jīng)營決策應(yīng)考慮的收入和成本1、相關(guān)收入和相關(guān)成本是指與特定決策方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在短期經(jīng)營決策中必須予以充分考慮的收入（成本）162、經(jīng)營決策常用的成本概念（1）相關(guān)成本（relevantcost）：機(jī)會成本、差別成本、邊際成本、重置成本、付現(xiàn)成本、專屬成本、可避免成本、可延緩成本等。171、機(jī)會成本（opportunitycosts）：機(jī)會成本，是指在決策過程中，由于選擇了最優(yōu)方案，而放棄的次優(yōu)方案所可能獲得的潛在利益。機(jī)會成本僅僅是被放棄方案的潛在利益，而非實際支出，因而不能登記入賬；機(jī)會成本相對于被舍棄的方案而存在，對其計量也取決于被舍棄的方案；在短期經(jīng)營決策中，機(jī)會成本也是較為常見的相關(guān)成本。18題（）是指在決策中選擇某一方案，放棄另一方案而喪失的可望獲得的潛在收益。A.付現(xiàn)成本B.產(chǎn)品成本C.時期成本D.機(jī)會成本192、差別成本（incrementcost，differentialcost）：差別成本又稱“差量成本”、“差額成本”，通常指一個備選方案的預(yù)期成本同另一個備選方案的預(yù)期成本之間的差異數(shù)（用于生產(chǎn)決策、定價決策等）。表5－1外購或自制甲零件成本計算表成本外購自制差量成本采購成本1200×5＝6000

變動成本

1200×3＝3600

固定成本

500

總成本600041001900203、邊際成本（marginalcost）：（1）含義：是指產(chǎn)量每增加或減少一個單位所引起的成本變動數(shù)額。表5－2產(chǎn)量、總成本與邊際成本表產(chǎn)量/件總成本/元邊際成本/元100800－10180221028042103806210480821059181101069202107922221（2）邊際成本與差別成本、變動成本的區(qū)別與聯(lián)系：聯(lián)系：如果把不同產(chǎn)量作為不同方案來理解，邊際成本實際就是不同方案形成的差別成本；在“相關(guān)范圍”內(nèi)，產(chǎn)量增加或減少一個單位的差別成本就是單位產(chǎn)品的變動成本，也是邊際成本。22區(qū)別：單位變動成本反映的是增加單位產(chǎn)量所追加成本的平均變動；邊際成本是反映每增加1個單位產(chǎn)量所追加的成本的實際數(shù)額；差量本是可供選擇的不同備選方案之間預(yù)計成本的差額。234、重置成本（replacementcosts）：又稱“現(xiàn)時成本”。是指按照現(xiàn)在的市場價購買目前所持有的某項資產(chǎn)所需支付的成本。某些情況下的決策分析只能以重置成本作為相關(guān)成本。P87[例5－4]5、付現(xiàn)成本（out-of-pocketcost）又稱現(xiàn)金支出成本，是指由于某項決策而引起的，需要在近期內(nèi)、未來用現(xiàn)金支付的成本。P87[例5－5]246、專屬成本是指可以明確歸屬于企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品，或為企業(yè)設(shè)置的某個部門而發(fā)生的固定成本。為彌補(bǔ)生產(chǎn)能力不足，增加有關(guān)裝置、設(shè)備、工具等長期資產(chǎn)而發(fā)生的。257、可避免成本（avoidablecosts或escapablecosts），是指通過某項決策行動可以改變其數(shù)額的成本。也就是說，如果某一特定方案采用了，與其相聯(lián)系的某項支出就必然發(fā)生；反之，如果某項方案沒有采用，則某項支出就不會發(fā)生。268、可延緩成本（postponablecost）：可延緩成本，是指在短期經(jīng)營決策中，對其暫緩開支不會對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不利影響的那部分成本。27（2）無關(guān)成本（irrelevantcost）：是指凡不受決策結(jié)果影響，與決策關(guān)系不大，已經(jīng)發(fā)生或注定要發(fā)生的成本。如，沉沒成本、共同成本、聯(lián)合成本、不可避免成本、不可延緩成本等。如果無論是否存在某決策方案，均會發(fā)生某項成本，那么，就可以斷定該項成本是上述方案的無關(guān)成本。在短期經(jīng)營決策中，不能考慮無關(guān)成本，否則，可能會導(dǎo)致決策失誤。相關(guān)成本與無關(guān)成本是相對的。由于決策的對象不同，決策的期間不同，決策的范圍不同，同一成本有時屬于相關(guān)成本，有時卻屬于無關(guān)成本。28沉沒成本（sunkcost）：也稱“沉落成本”、“過去成本”、“旁置成本”、“難以挽回的成本”，或者稱其為“無關(guān)成本”。是指那些由過去決策導(dǎo)致發(fā)生的，已經(jīng)支付且無法為目前的決策所能改變的成本。對于當(dāng)前決策具有非相關(guān)性。29重置成本、付現(xiàn)成本、沉沒成本三者之間的關(guān)系：沉沒成本、重置成本、與付現(xiàn)成本是從不同時間（過去、現(xiàn)在、未來）發(fā)生的成本對決策產(chǎn)生不同影響的角度來說明的。沉落成本是指由于過去決策所引起，并已經(jīng)支付過款項而發(fā)生的成本；重置成本是指某項資產(chǎn)以現(xiàn)時價格衡量的成本；付現(xiàn)成本是指未來需以現(xiàn)金支付的成本。30聯(lián)合成本：是指為多種產(chǎn)品的生產(chǎn)或為多個部門的設(shè)置而發(fā)生的，應(yīng)由這些產(chǎn)品或這些部門共同負(fù)擔(dān)的成本。共同的：設(shè)備折舊費(fèi)、輔助車間成本31不可避免成本（unavoidablecosts或noescapablecosts），是指某項決策行動不能改變其數(shù)額的成本。也就是同某一特定決策方案沒有直接聯(lián)系的成本。其發(fā)生與否，并不取決于有關(guān)方案的取舍。即在短期經(jīng)營決策中，若削減其開支就會對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不利影響的那部分成本。32不可延緩成本（unpostponablecost），是指一旦采用，必須立即實施，否則，將對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運(yùn)行產(chǎn)生重大不良影響的決策方案有關(guān)的成本。即在短期經(jīng)營決策中，對其暫緩開支就會對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不利影響的那部分成本。331、（）一般屬于無關(guān)成本的范圍。

A、歷史成本

B、機(jī)會成本

C、聯(lián)合成本

D、專屬成本

2、下列各項中屬于生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)成本的有（）

A、增量成本

B、機(jī)會成本

C、專屬成本

D、沉沒成本

練習(xí)冊P44單選1－834四、短期經(jīng)營決策分析方法（一）差量分析法：

1、差量分析法的基本原理：差量分析法是根據(jù)兩個備選方案的“差量收入”與“差量成本”的比較來確定哪個方案為優(yōu)的方法。如果“差量收入”大于“差量成本”，則前一個方案較優(yōu)；反之，若“差量收入”小于“差量成本”，則后一個方案為優(yōu)。35差量分析法依據(jù)的主要觀念：在進(jìn)行決策分析時，只考慮受方案選擇影響的那些收入和成本，而對其他所有不相關(guān)的因素均不予考慮。進(jìn)而言之，差量分析中起作用的只是能引起方案總收入和總成本增減變動的那些因素。作為差量分析的特例，如果兩個備選方案的相關(guān)預(yù)期收入相等，或不涉及收入，則只需比較其相關(guān)成本，并注意盡量省去發(fā)生額相同，不影響“差量”的部分，以便簡化計算。36差量分析法只能回答特定的兩個方案中哪個較好，如果存在兩個以上的備選方案，要從中選取最優(yōu)方案，就需分別兩個、兩個地進(jìn)行比較分析，在多次“短中取長”的基礎(chǔ)上，再次兩個、兩個地“長中取長”，直至選出最優(yōu)方案。差量分析法是決策分析中最常用的方法。37例5－7某企業(yè)計劃生產(chǎn)A產(chǎn)品或生產(chǎn)B產(chǎn)品。A,B兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷售量分別為200件和100件；銷售單價分別為32元和50元：單位變動成本分別為15元和24元。根據(jù)以上資料，做出生產(chǎn)哪種產(chǎn)品對企業(yè)較為有利的決策。差量成本＝15×200－24×100＝600元差量收入＝32×200－50×100＝1400元差量收益＝1400－600＝800元選A38（二）邊際貢獻(xiàn)分析法：1、邊際貢獻(xiàn)分析法的基本原理：含義：通過對比各備選方案所提供的邊際貢獻(xiàn)總額的大小來確定最優(yōu)方案的決策方法。應(yīng)用條件：一般不改變生產(chǎn)能力，各備選方案的固定成本相同，無專屬固定成本發(fā)生。如有專屬成本發(fā)生，則應(yīng)從計算出的邊際貢獻(xiàn)總額中扣除，方可進(jìn)行比較。39適用范圍：主要適用于不改變生產(chǎn)能力和經(jīng)營規(guī)模條件下的有關(guān)經(jīng)營問題的決策分析。評價依據(jù)：一般以方案所能提供的邊際貢獻(xiàn)總額或單位資源（如單位工時、單位直接材料等）提供的邊際貢獻(xiàn)額作為評價的依據(jù)。與差量分析法相比，邊際貢獻(xiàn)分析法直觀、易懂，且不受方案個數(shù)的限制，不必將各備選方案兩個兩個地比較。401、單位資源邊際貢獻(xiàn)分析法：適用條件：當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)只受到某一項資源（如某種原材料、人工工時或機(jī)器臺時等）的約束，并已知備選方案中各種產(chǎn)品的單位貢獻(xiàn)邊際和單位產(chǎn)品資源消耗額（如材料消耗定額、工時定額）。單位資源邊際貢獻(xiàn)=單位邊際貢獻(xiàn)/單位產(chǎn)品 資源消耗定額單位資源邊際貢獻(xiàn)是個正指標(biāo)，哪個方案的該項指標(biāo)大，哪個方案為優(yōu)。412、邊際貢獻(xiàn)總額分析法：含義：是以有關(guān)方案的邊際貢獻(xiàn)總額指標(biāo)作為決策評價指標(biāo)的一種方法。邊際貢獻(xiàn)總額是個正指標(biāo)，哪個方案的該項指標(biāo)大，哪個方案為優(yōu)。42例1：某企業(yè)擬利用剩余生產(chǎn)能力30000機(jī)器工時開發(fā)新產(chǎn)品，可供選擇開發(fā)的產(chǎn)品有甲、乙、丙三種，有關(guān)資料如下表所示。假定三種產(chǎn)品的市場銷量都無問題，請判斷應(yīng)開發(fā)哪種新產(chǎn)品才能為企業(yè)帶來最大經(jīng)濟(jì)效益？項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品單位售價（元）單位變動成本（元）單位產(chǎn)品所需機(jī)器工時100405060302080552543解：Tcm(甲)=30000/50×(100－40)=36000Tcm(乙)=30000/20×(60－30)=45000Tcm(丙)=30000/25×(80－55)=30000或：三種產(chǎn)品的單位機(jī)器工時所提供的邊際貢獻(xiàn)分別為：甲產(chǎn)品：(100－40)/50=1.2乙產(chǎn)品：(60－30)/20=1.5丙產(chǎn)品：(80－55)/25=144練習(xí)1：某企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)計劃中有三種備選方案，有關(guān)資料如下表所示。根據(jù)上述資料分析確定應(yīng)生產(chǎn)何種新產(chǎn)品。項目新產(chǎn)品A新產(chǎn)品B新產(chǎn)品C單位標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器工時預(yù)計新產(chǎn)品單價單位變動成本2060505827024438固定成本總額1400備注用于新產(chǎn)品開發(fā)的機(jī)器工時最多為1000，其它因素?zé)o限制。45（三）成本無差別點分析法是指某個業(yè)務(wù)水平上，兩個不同方案的總成本相等，但當(dāng)高于或低于該業(yè)務(wù)量水平時，不同方案就具有了不同的業(yè)務(wù)量優(yōu)勢區(qū)域，利用不同方案的不同業(yè)務(wù)量優(yōu)勢區(qū)域進(jìn)行最優(yōu)化方案的選擇方法。46例5－9某廠生產(chǎn)A種產(chǎn)品，有兩種工藝方案可供選擇：

新方案：固定成本總額450000元，單位變動成本300元

舊方案：固定成本總額300000元，單位變動成本400元

確定選擇新方案還是舊方案Y＝a+bX成本無差別點450000+300x＝300000+400xX=1500產(chǎn)量出現(xiàn)等于、大于、小于1500件三種情況時，比較它們單位成本孰低。47結(jié)論：當(dāng)預(yù)計業(yè)務(wù)量>成本無差別點業(yè)務(wù)量時，應(yīng)以固定成本總額較高而單位變動成本較低的方案為優(yōu)；當(dāng)預(yù)計業(yè)務(wù)量<成本無差別點業(yè)務(wù)量時，應(yīng)以固定成本總額較低而單位成本較高的方案為優(yōu)。48（四）相關(guān)成本分析法是在各個備選方案收入相同的前提下，只分析每個備選方案新增加的變動成本和固定成本，也就是計算每個方案的增量成本和專屬成本，兩項之和即為相關(guān)成本在收入相同的前提下，相關(guān)成本最低的方案利潤最高，可選。應(yīng)用條件：各備選方案業(yè)務(wù)量確定49例5－10某企業(yè)生產(chǎn)需要一種A零件，年需要量500件，可以由本企業(yè)生產(chǎn)，也可以外購。如果由企業(yè)生產(chǎn)，單位變動成本26元，而且需要購買一臺專用設(shè)備，每年的專屬成本2000元，如果外購單價為35元。具體分析如5－4A零件自制或外購成本表：成本自制（元）外購（元）變動成本500×26＝1300500×35＝17500專屬成本2000成本合計150001750050練習(xí)2：某企業(yè)尚有一定閑置設(shè)備臺時，擬用于開發(fā)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有Ａ、Ｂ兩個品種可供選擇。Ａ產(chǎn)品的單價為１００元／件，單位變動成本為６０元／件，單位產(chǎn)品臺時消耗定額為２小時／件，此外，還需消耗甲材料，其單耗定額為５千克／件；Ｂ產(chǎn)品的單價為１２０元／個，單位變動成本為４０元／個，單位產(chǎn)品臺時消耗定額為８小時／個，甲材料的單耗定額為４千克／個。假定甲材料的供應(yīng)不成問題。要求：用邊際貢獻(xiàn)分析法作出開發(fā)哪個品種的決策，并說明理由。51練習(xí)P459－15題52一、生產(chǎn)決策新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策虧損產(chǎn)品的決策是否接受特殊價格追加訂貨的決策有關(guān)產(chǎn)品是否深加工的決策零、部、配件取得方式的決策非確定條件下的決策53（一）新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策情況一

在新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策中，如果有關(guān)方案均不涉及追加專屬成本，可以用單位資源貢獻(xiàn)邊際分析法直接進(jìn)行決策。如果已知業(yè)務(wù)量，可以采用貢獻(xiàn)邊際總額分析法進(jìn)行決策。

【例5－11】

【例5－12】

區(qū)分兩種情況決策54新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策情況二當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策方案中涉及追加專屬成本時，可以考慮使用差別損益分析法進(jìn)行決策。【例5－12】

55（二）是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策在相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力無法轉(zhuǎn)移的情況下：

虧損產(chǎn)品的貢獻(xiàn)邊際總額＞0【例5－13】

繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品56是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策在相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力可以轉(zhuǎn)移的情況下：虧損產(chǎn)品的貢獻(xiàn)邊際總額＞機(jī)會成本【表5－11】

繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品57（三）是否接受特殊價格追加訂貨的決策情況一（簡單情況）

如果追加訂貨量小于或等于企業(yè)的絕對剩余生產(chǎn)能力，絕對剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，要求追加訂貨的企業(yè)沒有提出任何特殊的要求，不需要追加投入專屬成本，在這種情況下，只要追加訂貨的單價大于該產(chǎn)品的單位變動生產(chǎn)成本，就應(yīng)當(dāng)接受追加訂貨。

【例5－14】

區(qū)分三種情況決策58是否接受低價追加訂貨的決策情況二（復(fù)雜條件）如果企業(yè)的絕對剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，在這種情況下，出現(xiàn)機(jī)會成本，可以采用差別損益分析法進(jìn)行決策。

【表5－13】

59是否接受低價追加訂貨的決策情況三如果追加訂貨沖擊正常任務(wù)，此時存在減少正常任務(wù)的機(jī)會成本。若剩余生產(chǎn)力的設(shè)備可以出租？

如果因為被沖擊的正常任務(wù)無法正常履行合同，需要支付違約金，應(yīng)視為追加訂貨的專屬成本?！颈?－14】

【表5－15】

60（四）半成品是否深加工的決策1、半成品是否深加工的決策，是對那種既可以直接出售，又可以經(jīng)過深加工變成產(chǎn)成品之后再出售的半成品的決策。61無論何種情況下的決策，半成品成本均屬于沉沒成本，決策中不予考慮。只有追加的加工成本才屬于決策的相關(guān)成本。

具體決策時區(qū)分不同情況進(jìn)行【例5－15】

622、聯(lián)產(chǎn)品是否深加工的決策

聯(lián)產(chǎn)品是指通過對同一種原料按照同一工藝過程加工，所產(chǎn)出的性質(zhì)相近、價值相差不多的多種產(chǎn)品的統(tǒng)稱。【例5－16】

聯(lián)合成本為無關(guān)成本，不予考慮可分成本為相關(guān)成本，必須考慮63（五）零部件自制或外購的決策

情況一：

如果企業(yè)已經(jīng)有能力自制零部件，且零部件全年需用量為固定常數(shù)。則與自制能力有關(guān)的固定生產(chǎn)成本屬于沉沒成本，決策中不考慮，可采用相關(guān)成本法決策?！纠?－17】

64零部件自制或外購的決策

情況二：

如果企業(yè)尚不具備自制能力，且零部件的全年需用量不確定的情況下，可采用成本無差別點法進(jìn)行決策?！纠?－18】

65（六）非確定條件下的決策

是指在決策的結(jié)果無法預(yù)料和各種自然狀態(tài)的概率無法預(yù)測的條件下，只能依據(jù)經(jīng)驗并有限地結(jié)合宣分析方法做出的決策?！纠?－19】

【例5－20】【例5－21】（1）大中取大決策法（2）大中取小決策法（3）小中取大決策法66二定價決策選擇最適當(dāng)?shù)匿N售價格水平以便提供較大效益的一種短期決策?？紤]：

產(chǎn)品銷售價格產(chǎn)品銷售數(shù)量產(chǎn)品成本67（一）以成本為導(dǎo)向的定價決策方法【例5－22】

1、完全成本法下：單位產(chǎn)品價格＝單位產(chǎn)品制造成本×(1+加成率)加成率=（目標(biāo)利潤+非制造成本）/產(chǎn)品制造成本總額68以成本為導(dǎo)向的定價決策方法2、變動成本法下：單位產(chǎn)品銷售價格＝單位變動生產(chǎn)成本×(1+加成率)【例5－23】

加成率=（目標(biāo)利潤+固定成本總額）/產(chǎn)品變動成本總額69例1：公司正研究制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品A產(chǎn)品的售價，A產(chǎn)品預(yù)計產(chǎn)銷量為1000件，會計部門提供的A產(chǎn)品修改設(shè)計后的預(yù)計成本資料如下表所示：該公司A產(chǎn)品的開發(fā)投資額為500000元，公司預(yù)期的投資報酬率為14%。要求：對該產(chǎn)品進(jìn)行定價。例2：資料同上，采用變動成本加成定價法確定A產(chǎn)品的銷售價格。70成本項目單位成本總成本直接材料50直接人工44變動制造費(fèi)用36固定制造費(fèi)用7070000變動銷售及管理費(fèi)用20固定銷售及管理費(fèi)用101000071例1：A產(chǎn)品的目標(biāo)利潤=500000×14%=70000（元）加成率=（20000+10000+70000）/{1000×（50+44+36+70）=50%A產(chǎn)品的銷售價格=（50+44+36+70）×（1+50%）=300（元）例2：A產(chǎn)品的目標(biāo)利潤=500000×14%=70000（元）加成率=（70000+10000+70000）/{1000×（50+44+36+20）=100%A產(chǎn)品的銷售價格=（50+44+36+20）×（1+100%）=300（元）72（二）以市場需求為導(dǎo)向的定價方法：又叫按需定價的方法。是指在優(yōu)先考慮社會市場供求關(guān)系和消費(fèi)者可能對價格的接受程度的基礎(chǔ)上，做出定價決策的方法。1、邊際分析法：是指通過分析不同特定價格與銷售量組合條件下的產(chǎn)品邊際收入、邊際成本和邊際利潤之間的關(guān)系，做出相應(yīng)定價決策的一種定量分析方法。 *如果確實無法找到能使“邊際利潤等于零”的售價，也可以根據(jù)“邊際利潤為不小于零的最小值”這個條件，來判斷最優(yōu)售價的位置。73（1）公式法：優(yōu)點：以微分極值原理為理論依據(jù)，可直接對收入與成本函數(shù)求導(dǎo)，計算結(jié)果比較精確。缺點：售價與銷量的函數(shù)關(guān)系及總成本函數(shù)關(guān)系不易確定；只有可微函數(shù)才能求導(dǎo)，對于非連續(xù)函數(shù)則無法用公式法，只能借助列表法才能求得最優(yōu)售價。（2）列表法：74例1：某產(chǎn)品售價與銷量的關(guān)系式為：p=60-2x;單位變動成本與銷量的關(guān)系式為：b=20+0.5x,固定成本a=70萬元。要求：用公式法計算銷量—售價的最優(yōu)組合（求最優(yōu)售價）。75解：總收入模型：TR=px=(60-2x)x邊際收入：MR=60-4x總成本模型：TC=a+bx=70+(20+0.5x)x邊際成本：MC=20+x令：MR=MC求得最優(yōu)銷量x=8（件）代入p=60-2x，求得最優(yōu)售價p=44（萬元/件）可實現(xiàn)的最大利潤為：P0=(p-b)x-a=(44-20-0.5*8)*8-70=90（萬元）76（三）以特殊要求為導(dǎo)向的定價決策方法：是指在充分滿足企業(yè)除社會需求或成本補(bǔ)償以外的其他特殊要求的前提下，做出定價決策的方法。1、保利定價法：是指在已知的目標(biāo)利潤或目標(biāo)貢獻(xiàn)邊際、預(yù)計銷量和相關(guān)成本指標(biāo)的基礎(chǔ)上計算保利價格的一種定價方法。保利價格=單位變動成本+（固定成本+目標(biāo)利潤）/預(yù)計銷量=單位變動成本+目標(biāo)貢獻(xiàn)邊際/預(yù)計銷量77例：在一定時期內(nèi)，某企業(yè)采用自銷方式銷售的某種產(chǎn)品的相關(guān)固定成本為50000萬元，預(yù)計銷量為100000件；采用代銷方式的相關(guān)固定成本為30000萬元，預(yù)計銷量為50000件。目標(biāo)利潤為200000萬元，單位變動成本為50萬元。要求：利用保利定價法做出自銷或代銷的決策。解：自銷方式下的保利價格=50+（200000+50000）/100000=52.5（萬元）代銷方式下的保利價格=50+（200000+30000）/50000=54.6（萬元）因為自銷方式下的價格更具有市場競爭力，所以，應(yīng)當(dāng)采用自銷方式。783、極限定價法：是指企業(yè)把事先確定的一定單位成本標(biāo)準(zhǔn)作為定價決策的最低價格極限的一種定價方法。在企業(yè)生產(chǎn)能力有剩余且無法轉(zhuǎn)移時，追加訂貨的最低極限價格就是單位變動成本；對于那些實在難以找到銷路的倉儲積壓物資和產(chǎn)品，甚至可以規(guī)定它們在一定時期內(nèi)平均負(fù)擔(dān)的倉儲保管成本和損耗費(fèi)以及有關(guān)的資金占用成本的合計數(shù)作為確定極限價格的依據(jù)。只要出售價格不低于這種極限價格，對企業(yè)而言，就是有利可圖的或蒙受的損失最小。79三、定價決策的策略：（一）定價決策的策略的含義：是指企業(yè)在進(jìn)行定價決策時，按照一定經(jīng)驗，最終做出特定價格定性選擇分析所依據(jù)的原則或技巧，簡稱定價策略。（二）定價決策的方法與定價決策的策略的主要區(qū)別：第一，性質(zhì)不同。前者屬于定量分析，后者屬于定性分析；第二，依據(jù)不同。前者必須依靠定價模型，后者則主要憑經(jīng)驗。80定價策略的類型：（1）撇油策略：指對于那些初次投放市場尚未形成競爭的新產(chǎn)品以高價銷售，以保證初期高額獲利，隨著市場銷量提高、競爭加劇而逐步降價的策略，又叫先高后低策略；（2）滲透策略。指以較低價格為新產(chǎn)品開拓市場，爭取顧客，贏得競爭優(yōu)勢后再逐步提價的策略，又叫先低后高策略。814、定價策略及應(yīng)用（1）產(chǎn)品生命周期定價策略導(dǎo)入期市場撇脂定價市場滲透定價成長期市場滲透定價成熟期競爭加劇，價格適當(dāng)下調(diào)衰退期考慮削價銷售產(chǎn)品82撇油策略著眼于短期收益，滲透策略著眼于長期利益，各有利弊。對于那些同類競爭產(chǎn)品差異性較大、能滿足較大市場需要、彈性小、不易仿制的新產(chǎn)品，最好按撇油法定價；而對于那些與同類產(chǎn)品差別不大、需求彈性大、易于仿制、市場前景光明的新產(chǎn)品則應(yīng)考慮按滲透法定價。83（2）心理定價策略：

尾數(shù)定價分級定價聲望定價習(xí)慣定價招徠定價84（3）折扣定價策略現(xiàn)金折扣數(shù)量折扣累計數(shù)量折扣安一次購買數(shù)量大小折扣非累計數(shù)量折扣85本章重點問題短期經(jīng)營決策必須考慮的重要因素相關(guān)成本與無關(guān)成本的種類虧損產(chǎn)品、低價追加訂貨的決策半成品、聯(lián)產(chǎn)品深加工的決策零部件自制或外購的決策不確定條件下的決策方法最優(yōu)售價的決策結(jié)論利潤無差別點法在調(diào)價決策中的應(yīng)用86案例1：某公司下屬A、B兩個電子分部。B分部未能充分利用其生產(chǎn)能力，目前正有機(jī)會為非正常服務(wù)市場上的一位顧客生產(chǎn)10000單位的某種產(chǎn)品，該產(chǎn)品要用A分部生產(chǎn)的某種電子元件。B分部生產(chǎn)的每件產(chǎn)品需要2個這樣的電子元件，不過，顧客愿意支付的價格遠(yuǎn)低于正常價格。為了能從這份訂單上獲得合理的利潤，B分部需要A分部在價格上作出讓步。B分部已提出按零部件的完全制造成本來支付價款，還提供了該份特殊訂單的單位成本和價格等有關(guān)數(shù)據(jù)（不包括電子元件的成本），資料如下（單位：元）：87單價：32減：成本直接材料17直接人工7變動性制造費(fèi)用2固定性制造費(fèi)用3毛利3電子元件的正常單價是1.6元，其全部制造成本為1.25元（變動成本1.05元，固定成本0.20元）。B分部宣稱每個電子元件支付1.60元會使其發(fā)生虧損。由于A分部的生產(chǎn)能力未能充分利用，其對這次報價也很感興趣（這份訂單沒有超出其剩余生產(chǎn)能力）。88要求：（1）A分部應(yīng)該以1.25元的單價接受這份訂單嗎？如果接受這份訂單，其分部利潤將會變動多少？如果A分部同意按完全成本供應(yīng)電子元件，B分部的利潤會變動多少？（2）假如A分部要求按1.40元的單價提供電子元件，并聲稱沒有談判的余地，B分部應(yīng)該接受這一價格嗎？如果B分部接受了該價格，A分部的利潤將會變動多少？（3）假設(shè)A分部的生產(chǎn)能力已充分利用，拒絕低于全價供應(yīng)該電子元件，那么，B分部還應(yīng)接受這份訂單嗎？89案例2：BBC公司的總經(jīng)理十分擔(dān)心公司最大的一個分部的前景。該分部上季度的收益表如下所示（單位：元）：銷售收入3751500減：產(chǎn)品銷售成本2722400毛利1029100減：銷售和管理費(fèi)用1100000利潤（損失）（70900）由于這是該分部連續(xù)第九個季度出現(xiàn)虧損，總經(jīng)理考慮撤獻(xiàn)給分部。為了做出正確決定，他收集了以下資料：901）該分部只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，以100元的價格向公司外部出售。2）該分部把50%的產(chǎn)品以83元的價格（全部制造成本加成25%）出售給另一個分部，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格根據(jù)公司政策制定。如果該分部撤銷，那么使用方分部必須以100元的價格從外部購買。3）單位產(chǎn)品分配固定性制造費(fèi)用20元。4）如果該部關(guān)閉，生產(chǎn)設(shè)施沒有其它用途。公司將把設(shè)施和設(shè)備出售，所得收入將用于投資，每年可獲利100000元。915）在固定銷售和管理費(fèi)用中，有30%是公司總部分?jǐn)偟馁M(fèi)用。6）產(chǎn)品對外銷售時，單位變動性銷售費(fèi)用為5元，如果產(chǎn)品對內(nèi)銷售，將不會發(fā)生這些費(fèi)用，該分部沒有變動管理費(fèi)用。要求：（1）編制能更準(zhǔn)確地反映該分部業(yè)績的收益表。（2）總經(jīng)理應(yīng)該撤銷該分部嗎？如果撤銷該分部，對公司利潤有何影響？92案例3：滬港機(jī)械有限公司生產(chǎn)一種外銷產(chǎn)品，需要G、H兩種組件，每周需要量G為2400件，H為3000件。若向外商購買，G組件每件4.52美元，H組件為5.47美元。若企業(yè)自制，每種組件均需經(jīng)過第一和第二兩個生產(chǎn)部門制造才能完成。兩個生產(chǎn)部門每周正常工作時間都為90小時，其中，第一生產(chǎn)部門有設(shè)備36臺，每周可以運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)時是3240小時，第二生產(chǎn)部門有設(shè)備54臺，每周可以加工的機(jī)時是4860小時。G、H兩種組件在兩個生產(chǎn)部門加工所耗用的機(jī)時、兩個生產(chǎn)部門在正常生產(chǎn)時間和加班時間每機(jī)時加工成本（包括直接人工和變動制造費(fèi)用）及兩種組件每單位各自消耗的直接材料如下表所示：93G組件H組件合計第一生產(chǎn)部門（機(jī)時）1.512.5第二生產(chǎn)部門（機(jī)時）123合計（機(jī)時）2.535.5正常時間加班時間第一生產(chǎn)部門（人民幣元/機(jī)時）9.614.4第二生產(chǎn)部門（人民幣元/機(jī)時）812G組件H組件直接材料（人民幣元/件）4.614.994要求：假定1美元的匯率為人民幣8.5元，滬港公司的李經(jīng)理對自制或外購，還是部分自制、部分外購，是否需要安排全部員工加班或部分員工加班感到困惑，你能根據(jù)以上資料幫助李經(jīng)理做出正確的決策嗎？95案例4：北方雪車公司生產(chǎn)兩種型號的雪車外銷。該公司共有四個部門：車體制造、引擎生產(chǎn)、A型裝配、B型裝配。各部門每月生產(chǎn)能力如下表所示：若僅生產(chǎn)A型雪車，車體制造部門每月可生產(chǎn)30000部雪車，引擎生產(chǎn)部門可生產(chǎn)33333套引擎。換句話說，若車體部門生產(chǎn)能力為30000單位A型車體，每一A型車體需要1單位生產(chǎn)能力，而每一B型車體則僅需5/7單位生產(chǎn)能力；同理，若引擎部門生產(chǎn)能力為33333單位A型引擎，則每一B型引擎即需2單位生產(chǎn)能力。下表為兩種規(guī)格雪車的售價及成本資料。96部門A型B型車體制造3000042000引擎生產(chǎn)3333316667A型裝配22500-B型裝配-1500097單位毛益單位：元A型B型售價生產(chǎn)成本原材料車體引擎配件直接人工車體引擎配件1913295263102451250572210238299844520445160062129498A型B型制造費(fèi)用車體引擎配件生產(chǎn)成本總計毛益126204904201202489040890588150397注：約有40%的制造費(fèi)用為變動成本，因此，在目前產(chǎn)品組合（A型3333部，B型15000部）中，總制造費(fèi)用約為10220000元，其中變動制造費(fèi)用為4088000元。99目前北方公司生產(chǎn)多少雪車就能售出多少，可謂供不應(yīng)求，最近幾個月產(chǎn)銷數(shù)量分別為A型3333部，B型15000部，這一產(chǎn)品組合已將引擎部門及B型裝配部門的生產(chǎn)能力完全耗用，其余兩個部門尚有剩余生產(chǎn)能力。北方公司主管不太清楚現(xiàn)有產(chǎn)品組合是否最佳，由于最近數(shù)月獲利情況不佳，對此問題大家更表關(guān)切。在一次主管會議中，銷售經(jīng)理提議：“若將銷售費(fèi)用（約為銷售額的4%）扣除，A型雪車幾乎無利可圖，因此，若停止A型產(chǎn)品生產(chǎn)，不會有任何損失，但會增加可用生產(chǎn)能力?！?00會計部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為現(xiàn)有產(chǎn)品組合為最佳組合：“不管你怎么看它，由于B型產(chǎn)品具有較高毛利，故應(yīng)盡可能生產(chǎn)B型雪車。但從目前形勢來看，若不生產(chǎn)A型車，則引擎部門將有剩余生產(chǎn)能力，此舉實不經(jīng)濟(jì)，故應(yīng)在全力生產(chǎn)B型雪車之外，再生產(chǎn)適量A型雪車，以充分利用引擎部門的生產(chǎn)能力?！眴栴}：以目前生產(chǎn)能力為限，采用圖解法分析北方公司最佳產(chǎn)品組合是什么？101例：某企業(yè)需用甲零件10000件，既可外購，也可自制，自制時可利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)。自制成本預(yù)算如下：單位直接材料為1元／件，單位直接人工成本為1.5元／件，變動性制造費(fèi)用總額為4000元，應(yīng)分?jǐn)偟墓潭ㄖ圃熨M(fèi)用為3500元。外購單價為3元／件。要求：根據(jù)以下不相關(guān)條件作出自制或外購的決策分析。１）若外購，剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移；２）若外購，剩余生產(chǎn)能力可用于出租，并可獲取租金收入2000元。102１）自制相關(guān)總成本＝(1+1.5+4000/10000)×10000=29000外購相關(guān)總成本＝3×10000=30000差量成本＝-1000２）自制相關(guān)總成本＝(1+1.5+4000/10000）×10000+2000=31000外購相關(guān)總成本＝3×10000=30000差量成本＝1000或者直接利用單位相關(guān)成本比較。103練習(xí)1：某企業(yè)每年需用Ａ零件2000件，原由金工車間組織生產(chǎn)，年總成本為19000元，其中，固定生產(chǎn)成本為7000元。如果改從市場上采購，單價為8元，同時將剩余生產(chǎn)能力用于加工Ｂ零件，可節(jié)約外購成本2000元。要求：為企業(yè)作出自制或外購Ａ零件的決策，并說明理由。104練習(xí)2：某公司生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，某季度的分部損益表（單位：元）如下：A產(chǎn)品在生產(chǎn)中使用一種外購部件，單價為25元，每季度需用2000個。公司考慮由自己生產(chǎn)該部件，單位變動成本為7元（直接材料2元，直接人工3元，變動制造費(fèi)用2元），現(xiàn)有兩個生產(chǎn)該部件的備選方案：1）租賃場地和設(shè)備。其中，場地設(shè)備租賃費(fèi)每季度27000元，監(jiān)管人員工資每季度10000元，沒有其他固定費(fèi)用。2）停止生產(chǎn)B產(chǎn)品，公司即可不花任何成本就能改裝設(shè)備并利用現(xiàn)有場地生產(chǎn)該部件，直接固定費(fèi)用包括監(jiān)管費(fèi)38000元，其中設(shè)備折舊費(fèi)8000元。105要求：（1）公司應(yīng)自制還是外購該部件？如自制，應(yīng)選擇哪一方案？（2）假設(shè)停止B產(chǎn)品的生產(chǎn)，將使A產(chǎn)品銷售量降低6%，這對決策有何影響？（3）在要求（2）的情況下，假設(shè)部件每季度的需要量為2800個，又應(yīng)如何決策？106A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計銷售收入15000080000230000減：變動成本8000046000126000邊際貢獻(xiàn)7000034000104000減：直接固定成本200003800058000分部利潤50000（4000）46000減：共同固定成本30000凈利潤16000107（3）半成品出售與進(jìn)一步加工的選擇：例：某企業(yè)生產(chǎn)半成品A，按每件10元的價格直接出售，年產(chǎn)銷量為10000件，單位變動制造成本為6元/件，其中，直接材料3元/件，直接人工2元/件，變動制造費(fèi)用1元/件；單位變動銷售費(fèi)用為0.25元/件；固定性制造費(fèi)用和銷售費(fèi)用分別為15000元和5000元?，F(xiàn)有另一生產(chǎn)方案可供選擇，即，將半成本A進(jìn)一步加工為產(chǎn)成品B，按每件14元的價格出售，產(chǎn)銷量不變。但需追加以下成本和費(fèi)用。要求：作出是否進(jìn)一步加工的決策。108需追加的成本和費(fèi)用項目單位產(chǎn)品成本（元/件）總額（元）直接人工變動性制造費(fèi)用變動性推銷費(fèi)用固定性制造費(fèi)用固定性推銷費(fèi)用1.250.250.5050004000109解：差量收入=（14－10）×10000=40000（元）差量成本=（1.25+0.25+0.5)×10000+5000+4000=29000（元）差量利潤=40000－29000=11000（元）110練習(xí)：某企業(yè)每年生產(chǎn)１０００件甲半成品。其單位完全生產(chǎn)成本為１８元（其中單位固定性制造費(fèi)用為２元），直接出售的價格為２０元。企業(yè)目前已具備將８０％的甲半成品深加工為乙產(chǎn)成品的能力，但每深加工一件甲半成品需要追加５元變動性加工成本。乙產(chǎn)成品的單價為３０元。假定乙產(chǎn)成品的廢品率為１％。要求：請考慮以下不相關(guān)的情況，為企業(yè)作出是否深加工甲半成品的決策，并說明理由。１）深加工能力無法轉(zhuǎn)移；２）深加工能力可用于承攬零星加工業(yè)務(wù)，預(yù)計可獲得邊際貢獻(xiàn)19800元；３）同（１），如果追加投入5000元專屬成本，可使深加工能力達(dá)到100%，并使廢品率降低為零。111（4）是否停產(chǎn)“虧損”產(chǎn)品的問題：A.相對剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移時：在這種情況下，只要虧損產(chǎn)品滿足以下任何一個條件，就不應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)：該虧損產(chǎn)品的單價大于其單位變動成本；該虧損產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)大于零；該虧損產(chǎn)品的收入大于其變動成本；該虧損產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)大于零；該虧損產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率大于零；該虧損產(chǎn)品的變動成本率小于1。112B.相對剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移時：只要該虧損產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)大于與相對剩余生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移有關(guān)的機(jī)會成本，就不應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)。113例：某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C共三種產(chǎn)品，有關(guān)資料如下表所示。要求：1）若虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，作出虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析；2）若虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，可考慮轉(zhuǎn)產(chǎn)D產(chǎn)品，該產(chǎn)品預(yù)計銷量為600件，單價50元/件，單位變動成本30元/件，據(jù)此確定能否轉(zhuǎn)產(chǎn)。114項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售量（件）銷售單價（元/件）單位變動成本（元/件）100020950060464002515固定成本總額（元）18000（按各種產(chǎn)品的銷售金額比例分配）115解：1）A、B、C三種產(chǎn)品分配的固定成本分別為：6000、9000、3000盈虧情況分別為：5000、-2000、1000停產(chǎn)虧損產(chǎn)品的：差量收入=-30000 差量成本=-23000 差量利潤=-70002） 差量收入=50×600－30000=0 差量成本=30×600－23000=-5000 差量利潤=5000116練習(xí)：某企業(yè)組織多品種經(jīng)營，其中有一種變動成本率為80%的產(chǎn)品于2000年虧損了10000元，其完全銷售成本為110000元。假定2001年市場銷路、成本水平均不變。要求：請就以下不相關(guān)的情況為企業(yè)作出有關(guān)該虧損產(chǎn)品的決策，并說明理由。117１）假定與該虧損產(chǎn)品有關(guān)的生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移。2001年是否繼續(xù)生產(chǎn)該產(chǎn)品？２）假定與該虧損產(chǎn)品有關(guān)的生產(chǎn)能力可用于臨時對外出租，租金收入為25000元。2001年是否繼續(xù)生產(chǎn)該產(chǎn)品？３）假定條件同（１），但企業(yè)已具備增產(chǎn)一倍該虧損產(chǎn)品的能力，且無