目錄一、汾酒歷史發(fā)展邏輯二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒組織結(jié)構(gòu)分析1一、汾酒歷史發(fā)展邏輯山西杏花村汾酒集團有限責任公司是國家520戶重點企業(yè)和山西省12戶授權(quán)經(jīng)營企業(yè)之一，是全省“513”工程農(nóng)產(chǎn)品加工龍頭企業(yè)。擁有“杏花村”、“竹葉青”兩個中國馳名商標，據(jù)世界品牌實驗室發(fā)布的2011年度《中國500最具價值品牌排行榜》，“杏花村”品牌價值以65.49億元位列第194位，是山西省唯一上榜品牌。汾酒文化源遠流長，和華夏文明、黃河文明、晉商文化同根同源、一脈相承。汾酒是中國白酒產(chǎn)業(yè)的奠基者，是傳承中華五千年酒文化的火炬手，是中國白酒釀造技藝的教科書，是中國白酒發(fā)展歷史的活化石，“國酒之源、清香之祖、文化之根”的歷史定位當之無愧，“中國酒魂”實至名歸。

3一、汾酒歷史發(fā)展邏輯

被評為“山西十佳旅游景點”，展現(xiàn)了公司酒文化的獨特魅力。1997年1995年杏花村商標被國家工商局認定為國家馳名商標。公司開發(fā)出高檔30年陳釀--青花瓷汾酒，挺進高檔酒市場，重塑了中華汾酒品質(zhì)卓越的良好形象。2002年“毒液”事件，經(jīng)過一些競爭對手煊染和有些媒體不負責任的報道，對杏花村汾酒（集團）公司，乃至整個山西釀酒業(yè)都造成了嚴重負面影響。1998年省政府對國有資產(chǎn)實行授權(quán)經(jīng)營，公司改制為山西杏花村汾酒集團有限責任公司。銷售額突破百億規(guī)模。2012年

山西杏花村汾酒廠改組為杏花村汾酒（集團）公司。

組建山西杏花村汾酒廠股份有限公司，并公開上市發(fā)行，全國第一家白酒上市企業(yè)。1993年4一、汾酒歷史發(fā)展邏輯汾酒文化有力復蘇人力資源戰(zhàn)略實施科技研發(fā)扎實推進內(nèi)部管理不斷夯實市場營銷步步為營5一、汾酒歷史發(fā)展邏輯市場營銷步步為營。大力推行渠道扁平化管理、實施深度營銷、掌控核心終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化積極推進經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌的重大轉(zhuǎn)變銷售業(yè)績和品牌形象大幅提高。同時公司高層集體行動展開了一系列高效的公關(guān)、慰問、推介活動在政府、部隊、大型企事業(yè)單位中產(chǎn)生了積極影響。汾酒文化有力復蘇。2010年汾酒成功實施了文化力向銷售力和品牌力的兩個轉(zhuǎn)化。人力資源戰(zhàn)略實施。對職能部門領(lǐng)導崗位、分廠廠長等重要崗位實行競聘上崗。建立了充滿活力、能上能下的用人機制。同時下放職權(quán)激活層級管理采用了“誰用人、誰提名、誰考核”的靈活用人機制。加強各類人才的儲備和培養(yǎng)與清華大學、山西大學、江南大學等名校深度合作聯(lián)手育人。初步建立起了符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求的人力資源管理體系，為汾酒集團的跨越發(fā)展提供了強有力的人才支撐。

科技研發(fā)扎實推進。加強基礎(chǔ)研究與中國農(nóng)科院作物所聯(lián)合開展“竹葉青酒功能與活性成分研究”與中國人民解放軍總醫(yī)院等開展了竹葉青酒人體功能試驗。加強科研力向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，研發(fā)出至尊國藏汾酒、醇柔老白汾酒、封壇老白汾酒、國釀竹葉青酒、精釀竹葉青酒、特釀竹葉青酒等新品并成功上市。集團公司被授予山西省質(zhì)量大獎、科技創(chuàng)新優(yōu)秀團隊等殊榮。內(nèi)部管理不斷夯實。以加強勞動紀律、工作紀律、工藝紀律等“三紀”為重點以工作的制度化、標準化、規(guī)范化、流程化等“四化”為抓手使細節(jié)化管理工作不斷向縱深推進。同時積極推行不怕困難、不怕惹人、不負眾望、不辱使命的“四不”精神強化目錄一、汾酒歷史發(fā)展邏輯二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒組織結(jié)構(gòu)分析6二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析1汾酒的品牌核心價值體系2汾酒的3大品牌要素3

汾酒的品牌戰(zhàn)略1汾酒的品牌核心價值體系二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析傳承國寶清香久遠使命用心釀造誠信天下核心價值觀清香汾酒文化汾酒綠色汾酒經(jīng)營理念打造世界酒文化第一品牌愿景2汾酒的3大品牌要素核心戰(zhàn)略定位基本發(fā)展觀基本指導思想以“國酒之源、清香之祖、文化之根”為形象表述，以“打造全產(chǎn)業(yè)鏈，綠色釀酒企業(yè)，用清香、文化、綠色汾酒釀造純凈生活”為實質(zhì)內(nèi)涵。以產(chǎn)品和生產(chǎn)導向面向市場和客戶導向，以“經(jīng)營產(chǎn)品”向“經(jīng)營品牌和文化”為轉(zhuǎn)變方向以“把汾酒打造成具有國際影響力、核心競爭力、最具文化力”的山西名片、打造成“世界酒文化第一品牌”、加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運作有機結(jié)合為目標追求二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析通過對汾酒品牌資產(chǎn)的檢視，汾酒集團提出了200億元甚至是500億元的銷售目標，并提出要把汾酒打造成為世界第一酒業(yè)品牌，利用歷史和文化的品牌優(yōu)勢，最終把汾酒集團打造成一個創(chuàng)新、誠信、開放、基業(yè)長青的跨國的酒業(yè)集團。4汾酒的品牌戰(zhàn)略

汾酒的主銷品牌包括：杏花村、汾酒、竹葉青三個，其余包括啤酒、葡萄酒等；多品牌運作：分別占領(lǐng)高、中、低價格帶，品牌認知清晰；多品牌運作有利于降低企業(yè)風險、擴大品牌影響力，拉升整體銷量，提高市場占有率；

同時多品牌運作所帶來前置性投入的加大，在一定程度上制約企業(yè)資金鏈，影響企業(yè)運營。二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析汾酒汾酒竹葉青青汾特制保健白汾國藏···三春杏花村精制一壇香陳釀····杏花春系列其它目錄一、汾酒歷史發(fā)展邏輯二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒組織結(jié)構(gòu)分析11三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析13三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析高中低高中低老白汾青汾轉(zhuǎn)變從金字塔型向橄欖型轉(zhuǎn)變，重點做老白汾、青花瓷等中高端產(chǎn)品。省內(nèi)以20年陳釀汾酒為主，省外以青花為主，主要是30年青花汾酒。公司為了更好的放量，又增加一款20年青花汾酒，但沒有重點推薦。竹葉青是從銷售收入1.4億起步，做到今年4-5個億，公司目標是爭取在2015年超過15個億，做好的話力爭到20個億。竹葉青的毛利沒有汾酒高，目前需要解決消費者定位的問題。未來要進一步明確產(chǎn)品定位和市場定位。

山西黑龍江吉林遼寧河北福建江西安徽湖北湖南廣東廣西河南內(nèi)蒙古陜西寧夏甘肅青海四川貴州云南西藏新疆山西20年陳釀汾酒30年青花汾酒目錄15一、汾酒歷史發(fā)展邏輯二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒組織結(jié)構(gòu)分析四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局16山西省內(nèi)除汾酒外，缺乏強勢品牌，相對較為知名的有汾陽王、梨花春和恒山老白干等少數(shù)幾個品牌基本以中低端路線為主，是在營收、品牌還是渠道各方面均無法與汾酒抗衡，難以撼動汾酒省內(nèi)壟斷地位。汾酒在省內(nèi)已實現(xiàn)渠道全覆蓋，一級地市級經(jīng)銷商全品系代理，二批商基本是縣級，緊接銷售終端。合理的利益分配機制保障渠道商利益，渠道日趨扁平化。下階段工作是精細化耕作，完成渠道的充分下沉，晉北少數(shù)地級市尚未形成優(yōu)勢市場。困擾公司很久的竄貨問題大為改善，條形碼等識別技術(shù)都已具備，對銷售人員的考核逐步細化，銷售人員薪酬激勵機制也在改善，對經(jīng)銷商違規(guī)的處罰力度不斷加強。四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局17省內(nèi)市場較之洋河，何如？洋河和汾酒作為二線白酒的代表公司，許多方面有相似之處：一、在省內(nèi)具有壟斷地位，大本營市場穩(wěn)固，省內(nèi)營收占比60%-70%；二、品牌力強大，具有泛區(qū)域化甚至全國化市場拓展的能力。對比汾酒和洋河省內(nèi)收入情況，11年汾酒省內(nèi)實現(xiàn)營收27億，洋河省內(nèi)收入80.6億，汾酒僅相當于洋河三分之一。增速方面汾酒也持續(xù)低于洋河，11年汾酒省內(nèi)收入增速39.6%，而洋河達到58.1%，增速差距環(huán)比有所收窄。四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局18對比山西省和江蘇省歷年GDP及增速，11年山西省GDP1.12萬億，相當于江蘇省22.8%，人均GDP大概是江蘇省一半，兩省經(jīng)濟總量對比基本與兩家酒企省內(nèi)收入相稱。10-11年山西省經(jīng)濟增速略高于江蘇，且晉商文化源遠流長，將進一步提振汾酒消費升級潛力。綜上所述，我們認為隨著山西省白酒消費水平的不斷提高和汾酒經(jīng)營能力的好轉(zhuǎn)，山西市場的后發(fā)優(yōu)勢將逐漸顯現(xiàn)，汾酒和洋河省內(nèi)營收增速差距將有望繼續(xù)縮小，汾酒也有潛力復制洋河省內(nèi)高速成長軌跡。四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局19泛山西市場空間巨大，挾優(yōu)勢品牌逐步發(fā)力汾酒省外拓展重點在環(huán)山西區(qū)域市場，主要包括內(nèi)蒙、北京、河北、河南、陜西，其中大部分省份銷售已經(jīng)突破億元大關(guān)，公司下一步目標是將億元市場（山東、河南等）培育成2億甚至5億市場，將南方一些省份打造成億元市場。省外市場配套渠道也逐步改善，未來會投入更多人力和物力，提供相關(guān)的政策支持，逐漸實現(xiàn)渠道扁平化，同時公司加大對省內(nèi)外竄貨現(xiàn)象的打擊力度，穩(wěn)定價格體系。廣告配套營銷方面原來是央視為主，由于現(xiàn)在央視黃金時段不讓做白酒，部分轉(zhuǎn)為對主要地方衛(wèi)視王牌欄目進行贊助，如北京臺的檔案節(jié)目，地方衛(wèi)視的整點報時等。四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局20白酒消費釀造南北有別，利好清香酒省外擴張由于對窖泥和氣候的要求較高，濃香酒和醬香酒的傳統(tǒng)釀造區(qū)域以黃河以南為主，歷史上南方經(jīng)濟發(fā)展落后于中原地區(qū)，水土保持較好，潮濕性氣候也有利于窖泥中微生物的滋養(yǎng)。故在中原和北方地區(qū)歷史上更習慣消費清香型白酒，如二鍋頭、汾酒和老白干酒均有較高知名度和市場份額。北方釀酒企業(yè)相對較少，很多省份也缺乏本土強勢品牌，縱觀各大型酒企，四川和安徽省白酒品牌最多，貴州、江蘇湖南和湖北次之，而反觀黃河流域及以北地區(qū)白酒品牌則比較稀少。以環(huán)山西市場為例，河南市場本土品牌有宋河、寶豐、杜康等，山東則是景芝、扳倒井和蘭陵，河北有老白干、劉伶醉和板城燒鍋，大部分都是二線或區(qū)域化品牌，對優(yōu)勢品牌的抵抗力總體低于南方各省，利好汾酒省外拓展。目錄21一、汾酒歷史發(fā)展邏輯二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒組織結(jié)構(gòu)分析五、汾酒渠道模式分析22銷售逐步向深度分銷轉(zhuǎn)變，銷售效率有望提升公叵癿銷售力決定二一個公叵癿銷售體制和管理體制癿效率。國內(nèi)白酒行業(yè)癿銷售體制隨著供需狀況癿發(fā)化而逐步演發(fā)，按渠道癿發(fā)換基本可以歸類為供銷時代（1995年以前），買斷時代（1995年-2000年），終端為王時代（2000年-2004年），消費者為中心時代（2004年至今）。白酒行業(yè)癿銷售體制從單一批収全面走向復合型多元化模式。特別是在洋河將原來在快速消費品領(lǐng)域廣泛應(yīng)用癿深度分銷模式引入其銷售模式之后，白酒廠家對銷售終端癿直接掌控成為銷售有效性癿蘭鍵，以消費者為中心癿深度分銷模式在白酒行業(yè)內(nèi)部開始擴展。五、汾酒渠道模式分析23山西汾酒由二歷史原因，其銷售體制的發(fā)展落后于行業(yè)的平均水平，公司在2001-2008年逐步發(fā)展大規(guī)模的工商聯(lián)合開發(fā)品牌（類似于買斷時代），在這種模式的初期為公司帶來了較快的銷售規(guī)模的增長，但在后期該種模式已經(jīng)不適應(yīng)行業(yè)的發(fā)展和消費者需求的發(fā)化，尋致市場混亂、串賬嚴重，價格體系崩潰，公司2008年銷量和收入大幅度下滑。工商聯(lián)合開發(fā)的買斷模式已經(jīng)完全落后于白酒行業(yè)整體的發(fā)展水平,公司于2008年開始全面的銷售體制改革，主要內(nèi)容包括：

將原來工商開發(fā)商全部轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商，基本統(tǒng)一了市場上同類產(chǎn)品的售價，使市場銷售體系恢復正常；將原來工商聯(lián)合開發(fā)的品牌數(shù)量進行壓縮，淘汰收益較差的品牌可以減少公司同類產(chǎn)品之間的競爭，有利于主要品牌的做大作強；公司統(tǒng)一供給開發(fā)品牌的原酒供應(yīng)價格負責所有產(chǎn)品包括開發(fā)品牌的包裝材料的制作和供應(yīng)。此此保證了市場上公司產(chǎn)品癿產(chǎn)品貨量和包裝貨量，產(chǎn)品貨量參差不齊的現(xiàn)象出現(xiàn)較大癿好轉(zhuǎn)。五、汾酒渠道模式分析242008年完成初步的改革之后，公司的銷售迅速實現(xiàn)回升，2009年的銷售收入就恢復到了2007年的水平。2009年在改變消原來的工商聯(lián)合開發(fā)模式之后，近兩年公司繼續(xù)對公司的銷售體系進行改革和改善，向著目前行業(yè)內(nèi)部最有效率的深度分銷模式轉(zhuǎn)發(fā)，到2012年公司的銷售模式轉(zhuǎn)變效果如下：省內(nèi)基本實現(xiàn)深度分銷和對終端的控制。目前省內(nèi)有40多個一級經(jīng)銷商覆蓋到所有地級市。每個地級市設(shè)有一個城市經(jīng)理，并有200多人跑終端進行市場維護，并在11年實現(xiàn)終端人員覆蓋至省內(nèi)所有縣級區(qū)域。；省外市場仍以經(jīng)銷商代理為主，逐步從省級代理向地級代理過渡，深度分銷仍需發(fā)展。省外按照市場成熟層次和収展?jié)摿ΜF(xiàn)分為北京、陜西、河南、山東、廣東、內(nèi)蒙、上海、江蘇、天津、河北、遼寧11個省區(qū)，和東北、華中、東南、華南、西北、西南6個大區(qū)。經(jīng)銷商從原來的省級總經(jīng)銷過渡至地級區(qū)域代理。五、汾酒渠道模式分析25隨著公司對銷售體制改革的深入以及深度分銷模式的逐步應(yīng)用，公司的銷售人員數(shù)量不占總員工的比重近幾年來獲得逐步癿提升，從2007年的169人增加到2011年的702人，占比也從4.2%上升到10.7%。26五、汾酒渠道模式分析公司目前的銷售體制雖然較前幾年有了較大癿改善和提升幫助公司實現(xiàn)較快的市場開拓和較高的業(yè)績增長，但公司目前的銷售體制從效率來講不目前洋河股份等較為先進的深度分銷體制仍有較大的差距，我們認為通過進一步癿深度分銷體制癿運用，公司未來在以下兩個方面將有突破可能：

省內(nèi)市場癿持續(xù)深化帶來收入的持續(xù)提升；銷售費用管理和使用效率的提升將幫助公司開啟2013效益年。五、汾酒渠道模式分析27深度分銷體制在山西省內(nèi)持續(xù)深化，省內(nèi)銷售有較大提升空間目前國內(nèi)深度分銷最為成功的是洋河股份，通過其在基地市場江蘇省的市場深耕，其2011年在江蘇地區(qū)的銷售收入達到80.5億元，而山西省也是公司的基地市場，2011年貢獻的收入為27億元。我們認為雖然汾酒目前在山西省內(nèi)的市場占有率仍低于洋河股份，但從品牌優(yōu)勢角度看，汾酒在山西省內(nèi)不其他地產(chǎn)品牌相比具有絕對優(yōu)勢，類比山西和江蘇的人口規(guī)模以及人均GDP，我們認為未來通過深度分銷體制的持續(xù)公司在山西省內(nèi)的收入有望增長到40億元左右，為公司未來收入增長提供助力。五、汾酒渠道模式分析28銷售體制效率提升開啟公司效益年隨著公司銷售體制改革的深入，銷售費用的使用效率有望逐步提升。自2010年新一屆高管團隊上任之后,公司就以規(guī)模、效益和銷量三項作為對公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求。另一方面，我們類比較為相近的一線白酒的銷售費用率，現(xiàn)在公司20%上下的銷售費用率仍處于較高的水平，特別我們可以看到公司與深度分銷體制實施最為成功和徹底的洋河股份相比，我們認為隨著公司深度分銷模式的逐步推廣和深化，以及公司銷售體制改革帶來銷售費用使用效率的提高，預(yù)計2013年之后銷售費用率可能會出現(xiàn)一定幅度的下降。五、汾酒渠道模式分析29五、汾酒渠道模式分析30目錄31一、汾酒歷史發(fā)展邏輯二、汾酒品牌戰(zhàn)略分析三、汾酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析四、汾酒區(qū)域戰(zhàn)略布局五、汾酒渠道模式分析六、汾酒組織結(jié)構(gòu)分析六、汾酒組織結(jié)構(gòu)分析32集團公司上市公司定制商集團部分品牌自主品牌定制品牌銷售公司出口公司片區(qū)經(jīng)理總經(jīng)銷商二批經(jīng)銷商大區(qū)經(jīng)理（華北、華東、華南、華中、西南、西北、東北、東南、竹葉青九個大區(qū)）片區(qū)經(jīng)理（省級）一批經(jīng)銷商（地級市）定制商（自有渠道）商超餐飲商超餐飲商超餐飲團購團購省內(nèi)省外組織架構(gòu)上：原來省內(nèi)公司采取的是“銷售公司—總代—區(qū)代”的渠道模式；改革后省內(nèi)市場建成“片區(qū)經(jīng)理—總經(jīng)銷商—二批經(jīng)銷商（地市級）”三級網(wǎng)絡(luò)。公司通過增加銷售人員加強了對下游渠道的管控。六、汾酒組織結(jié)構(gòu)分析33渠道上：從60多個省代到現(xiàn)在全國600多個一級代理商，廠商與客戶之間建立了利益與責任的互換機制，渠道扁平化，市場穩(wěn)定性得到增強、應(yīng)變能力倍增，另外加強廠商的直供能力，確保費