(中央電大)?？啤豆芾韺W基礎》網上形考(任務一至四)試題及答案形考任務一 試題及答案一、單項選擇1.下列各選項中，(D)屬于管理的對象。D.組織資源和組織活動2.“凡事預則立，不預則廢”，說的是(A)的重要性。A.計劃3.人們常說“管理是一門藝術”，這強調的是(A)。A.管理的實踐性4.當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他行使的是 (C)的角色。C.精神領袖5.對于高層管理者來說，掌握良好的(D)是最為重要的。D.概念技能6.泰羅科學管理理論的中心問題是 (A)。A.提高勞動生產率 7.在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以(B)為重要標準。B.效率的邏輯 8.日本經濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是 (A)。A.形成了自己獨特的企業(yè)文化9.計劃工作的前提是 (A)。A.預測10.每一層級的管理者都參與組織計劃的制定，這就是計劃工作的(C)特征。C.普遍性11.當外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該 (A)。A.更短12.選擇方案就是根據評價結果，從各種可行方案中選出(D)的方案。D.最滿意13.當預測者能夠得到足夠的準確數據資料時，采用(D)是可取的方法。D.定量預測14.企業(yè)目標并不是一成不變的，應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標的(C)原則。C.權變性15.目標建立過程中要注意，目標數量要適中。一般地，要把目標限制在 (D)以內。D.5個二、多項選擇16.根據管理二重性的原理，與自然屬性相聯系的是 (AD)。A.社會化大生產D.生產力17.明茨伯格通過實證研究發(fā)現：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為（BCD）。B.信息傳遞角色C.決策制定角色D.人際關系角色18.管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能：如（ABC）。A.概念技能B.技術技能C.人際技能19.外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為（AD）。A.產業(yè)環(huán)境D.宏觀環(huán)境20.梅奧的人際關系學說的基本內容包括（BCD）。B.人是“社會人”而不是“經濟人” C.生產效率主要取決于工人的士氣D.企業(yè)中存在著非正式組織21.馬克斯?韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現目標。這些權力包括： （BCD）。B.傳統(tǒng)的權力C.理性 合法的權力D.超凡的權力22.1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽世界之作--《第五項修煉--學習型組織的藝術與實務》，下列選項中（ABCD是具主要內容。A.超越自我B.系統(tǒng)思考C.改變心智模式 D.建立共同愿景 23.物質文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現，包括 （ABCD）。A.廠容廠貌B.員工服飾C.產品設計D.產品質量24.計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括（BCD）。B.執(zhí)行計劃C.制定計劃D.檢查計劃執(zhí)行情況25.根據應用廣度的不同可以將計劃分為（CD）。C.作業(yè)計劃D.戰(zhàn)略計劃26.任何組織的經營目標都是多元化的，比如：（BCD）。B.高利潤C.提高員工福利待遇D.提高市場占有率27.以下選項中，（ABCD）S于備選方案的評價指標。A.收益B.成本C.風險D.期限28.按預測屬性的不同，可將預測劃分為（AD）。A.定性預測D.定量預測29.組織經營活動的復雜性決定了組織目標具有如下性質： （ACD）。A.多重性C.變動性D.層次性30.目標建立過程中應該（ABD）。A.盡可能量化企業(yè)目標B.期限適中D.把目標控制在五個以內三、判斷正誤31.控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。[答案]對32.處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。[答案]錯33.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內涵也是不完全相同的[答案]對34.泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。[答案]錯35.彼得?圣吉教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。[答案]錯36.現實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。[答案]對37.無論是定性預測還是定量預測都需要建立數學模型。[答案]錯38.企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。[答案]對39.著名管理學家彼得?德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。[答案]錯40.目標管理強調的是以成果為目標的管理。[答案]對四、案例分析文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華國際）堅持一手抓生產經營，一手抓企業(yè)文化建設。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認識到位隨著經濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經營管理。高度的重視帶來自覺的行動。20世紀90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經理胥明東說：“在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。”全公司各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先，建立考核機制。結合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產量、質量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產質等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才 560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。三、教育到位 銀華公司認為：企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現。銀華公司注重引導和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習，每月兩次。公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術培訓”、“成本核算培訓”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經理認為，企業(yè)文化建設之所以叫做—把手工程，是因為它同經濟工作一樣，投入是關鍵，沒有投入就沒有產出。投入包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。公司有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質量方針、質量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產量和質量數據。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題：1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？答：隨著經濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現了困難。通過調查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業(yè)文化。銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？答：從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。從教育方面，銀華公司注重引導和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學習。等等。加強投入，包括人、財、物的投入。怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用？答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產經營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協(xié)調并約束員工行為，在較高程度上實現員工個人目標與企業(yè)目標的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。形考任務二 試題及答案一、單項選擇1.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領。這就是戰(zhàn)略管理的(D)特征。D.全局性2.戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須 (B)，以明確每一階段的任務。B.編制具體的行動計劃3.就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是 (D)。D.密集型發(fā)展戰(zhàn)略4.海爾公司原來以生產冰箱為主，后來又引進空調生產線，這是 (D)的發(fā)展戰(zhàn)略。D.關聯多元化5.經常重復發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于(A)。A.程序化決策6.(A)決策方法也叫思維共振法、暢談會法。A.頭腦風暴法7.某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產品單位售價為55元，那么，當該企業(yè)的產量達到20萬件時，其總成本為(B)萬元。B.11008.某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為(B)。B.丙9.在管理學中，組織的靜態(tài)方面含義就是(B)。B.組織結構10.責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結構設計的(B)原則。B.責權利對等11.以下組織結構形式中，(B)最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關項目。B.矩陣制結構12.某公司為了完成一項緊急任務，從各部門抽調有關人員成立了臨時科研小組，任務完成后小組自動解散。這種組織結構就是(D)。D.矩陣制組織結構13.根據每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B）原則。B.量才使用14.述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于 （C）。C.自我考評15.有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（B）.B.職務輪換二、多項選擇16.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（AB）。A.科學B.藝術17.確定組織的宗旨應避免（AD）。A.空泛D.狹窄18.公司在為是否進入某一產業(yè)做決策時，需要考慮的問題有：（ACD）。A.該產業(yè)的盈利能力C.公司是否擁有優(yōu)勢資源 D.該產業(yè)是否具有吸引力19.組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型：（ABD）。A.穩(wěn)定型戰(zhàn)略 B.發(fā)展型戰(zhàn)略 D.收縮型戰(zhàn)略 20.目前，新希望集團從生產飼料起家，后來又進入了房地產、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（CD）。C.無關聯多元化D.復合多元化21.關聯多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵是新業(yè)務與原有業(yè)務之間在（ABCD痔方面，有一定的關聯性。A.顧客基礎B.銷售渠道C.生產系統(tǒng)D.產品的核心技術 22.由基層管理人員負責制定，對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策，屬于（BD）。B.業(yè)務性決策D.日常管理決策23.定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，進行決策的方法。主要的定性方法有： （BCD）。B.頭腦風暴法C.哥頓法D.德爾菲法24.德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查，包括兩個基本點，即（AD）。A.反饋D.函詢25現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性，也就是說（ABD）都要隨環(huán)境的變化而變動。A.組織的部門機構B.職位的安排 D.職責的規(guī)定 26.事業(yè)部制組織結構又可以稱作（ABD）0A.多部門結構B.M型結構D.產品部式結構27.直線職能制組織結構比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它 （ABD）。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B.注重專業(yè)化管理 D.分工非常細密28.從組織需要的角度為其配備適當的人，這些人應該是（ACD）。A.有知識的人C.對組織忠誠的人D.有能力的人29.確定主管人員的需要量應該考慮以下因素： （BCD）。B.組織現有的規(guī)模和崗位C.管理人員的流動率 D.組織發(fā)展的需要30.管理人員的內部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如：（ABCD}A.保證選聘工作的準確性B.調動內部成員的工作積極性 C.被聘者可以迅速展開工作 D.吸收外部人才三、判斷正誤 31.目標和目的就是為實現組織的戰(zhàn)略遠景而設定的一套中短期的定性指標。[答案]錯32.只經營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經營的大型企業(yè)，其業(yè)務層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。[答案]對33.組織實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)。[答案]錯34.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。[答案]錯35.相對于個人決策，群體決策的效率較低。[答案]對36.頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用。[答案]對37.組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關。[答案]錯38.考評方法和考評系統(tǒng)設計的合理與否，直接影響了管理人員考評結果的合理與否。[答案]對39.貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據。[答案]對40.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。[答案]對四、案例分析 41.準確決策與盲目投資大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，由于種種原因，2013年停產近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，老鄭認真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉 3／4，充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。老鄭還在全廠推行了“一廠多制”的經營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務 ）的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產線，顯示一下新班子的政績。老鄭根據職工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成 98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足 500萬元，便使其生產能力提高了一倍。目前該廠已形成年產 800萬件衛(wèi)生瓷、200萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產能力。2015年，國內生產廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經過認真調查論證，認為中低檔瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔產品不符合國情。于是，該廠新上了20多個中低檔產品，這些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60％以上。與大平陶瓷廠形成鮮明對比的是，上佳陶瓷公司，該公司也是一家中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺高筑。2010年，該公司原計劃投資 1200萬元建立大斷面窯生產線，但是為趕市場潮流，公司管理層不經論證就將其改建為輥道窯生產線，共投資 1700萬元。由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損。在產銷無望的情況下，只好重新投入 1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達 3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經營決策六項，資產損失近千萬元。大平陶瓷廠由衰變強和上佳陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題：1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？答：決策過程：識別問題--確定決策目標 --擬訂可行方案—分析評價方案 --選擇方案--實施方案關鍵步驟是選擇方案。案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因?？茖W決策需要注意哪些問題？答：科學性的決策，要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。形考任務三試題及答案一、單項選擇1.領導者的權力來源包括職位權力和(B)兩個方面。B.自身影響力2.管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，其中，(A)又稱俱樂部式領導者，這種領導方式對業(yè)績關心少，對人關心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。A.1-9型3.當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是(B)。B.轉移法4.(B)認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現的需要。B.需要層次理論 5.根據強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結果，這就是(D)。D.消極強化6.溝通的深層次目的是(A)。A.激勵或影響人的行為7.(C)的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。 C.書面溝通8.下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是(A)。A.地位差異9.人們只記憶經過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產生的溝通障礙是由于個體障礙中的(A)原因造成的。A.選擇性知覺 10.控制是一種動態(tài)的、適時的信息（D）過程。D.反饋11.管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（B）。B.前饋控制12.在控制標準中，諸如單位產品產出所需工時數、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產量、貨運噸公里油耗等標準屬于（A）。A.實物標準13.某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標為1600萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的（C）要求。C.可行性14.基層管理者常用的控制方法是（A）。A.直接監(jiān)督或巡查15.（D）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉情況，進而使管理者了解企業(yè)的經營管理水平。D.運營能力二、多項選擇16.領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（ABC）。A.獎勵權力B.法定權力C.處罰權力17.美國管理學家菲德勒認為，（ABD）是決定領導有效性的主要環(huán)境因素。A.上下級關系B.任務結構D.職位權力18.領導者在領導過程中需要具備多種能力，它們是：（ABCD）oA.行為能力B.認知能力C.情感能力D.意志能力19.當一個人的需要得不到滿足，會產生挫折感，受挫后的防范措施一般有（BC）。B.消極防范的措施C.積極進取的措施 20.需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（ABD）。A.避免人身傷害，失業(yè)保障B.年老時有所依靠D.生活要得到基本保障21.在雙因素理論中，（ABD）體現的是保健因素。A.要給職工提供適當的工資和安全保障B.對職工的監(jiān)督要能為他們所接受D.要改善他們的工作環(huán)境和條件 22.強化理論中的強化類型有（ABCD）oA.懲罰B.積極強化C.自然消退D.消極強化23.通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環(huán)節(jié)是（AC）。A.信息的傳遞C.對信息的理解24.按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（CD）等類型。C.口頭溝通和書面溝通D.非語言方式溝通和電子媒介溝通 25.按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（AC）。A.正式溝通C.非正式溝通26.企業(yè)中應當承擔控制職責的人員包括（ABD）。A.企業(yè)高層管理人員B.企業(yè)中層管理人員D.企業(yè)基層管理人員27.有效的現場控制，需要具備一定的條件，如下列（ABD）。A.較高素質的管理者 B.適當的授權D.下屬人員的積極參與和配合28.下列選項，（ABD）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標準類型。A.銷售額B.工資總額D.成本總額29.為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應遵循以下基本原則（ABD）。A.控制關鍵點原則B.目標明確原則D.及時性、經濟性原則30.一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（ABD）等問題展開。A.質量B.采購D.成本三、判斷正誤31.領導效率的高低取決于領導者個體素質的高低。[答案]錯32.在一個領導班子里，帥才應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。[答案]錯33.成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。[答案]對34.合理化建議是職工參與管理的一種形式，據美國一家公司估計，生產率的提高有 20%得益于工人提出的建議，其余 80%來自技術的進步。管理人員應該把主要精力放在那 20%上。 [答案]對35.人們常常會說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這說明錯誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經常出現。[答案]對36.在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。[答案]錯37.溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。[答案]錯38.控制工作只是上級主管人員或主要是中層主管人員的職責。[答案]錯39.一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。[答案]對40.產品質量是工作質量的體現，也是工作質量的基礎和保證。[答案]錯四、案例分析（20分）讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經委辦的第三期基層管理短訓班學習。聽到了不少專家、學者所做的關于現代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關于群體決策的講演。孟教授強調說，根據大量國內外研究結果及實踐表明，只要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領導也會樂于采納。就是說，應當充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們工作的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓班結束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自動化程度相當高的新設備，幾年前制定的老生產定額看來已過時，顯然已不適應新情況?，F在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領導在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現在既然授權他們自己來設置定額，經集體討論決定，新定額應比原來的降低 10％。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛 !問題：1.孟教授講的領導應發(fā)揚民主，給員工決策權的說法對嗎？為什么？答：從以下兩個角度中的任何一個來回答均可：個人決策與群體決策的關系。領導風格與民主管理。2.真正的民主管理應具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？答：根據領導權變理論，領導方式必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。該工段不具備這些條件。形考任務四試題及答案一、名詞解釋 前饋控制：它又稱為預先控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中。簡言之，前饋控制就是“防患于未然”。沖突：它是組織發(fā)展過程中不可避免的現象，它主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。溝通：兩個或兩個以上的人交流并理解信息的過程 ,其目的是為了激勵或者影響他人的行為。人員配備：根據組織結構所規(guī)定的職務的數量和要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔、使用、考評和培養(yǎng)，以適合的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現組織的既定目標的活動?，F場控制：它又稱為即時控制，是指現場控制是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。管理：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。競爭戰(zhàn)略：也就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題就是在特定的產業(yè)領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，即是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。決策：是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。事業(yè)部制組織結構：亦稱 M型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。零基預算法：零基預算法就是，在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算?？刂疲嚎刂剖枪芾碚邔τ媱澋膱?zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現偏差，及時采取糾偏措施的活動。計劃工作：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。管理：管理是在特定的環(huán)境和條件下，對組織資源進行計劃、組織、領導和控制，實現組織目標的社會實踐活動和過程。管理者：管理者是履行管理職能，對實現組織目標負有領導責任和影響力的人。管理學：管理學是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。它是由一系列的管理理論、管理原則、管理形式、管理方法、管理制度組成，是管理實踐活動在理論上的概括和反映。概念技能：概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力， 確定和協(xié)調各方面關系的能力，以及權衡不同方案優(yōu)劣和內在的風險的能力等。人際技能：人際技能是指與處理人際關系有關的技能，或者說是理解、激勵他人并與他人打交道的能力。人際技能包括溝通、領導和激勵三方面的能力。技術技能：技術技能是指使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識,完成組織任務的能力。系統(tǒng)原理：系統(tǒng)原理是把系統(tǒng)的理論應用于管理問題的研究，把管理系統(tǒng)看成是一個復雜的社會系統(tǒng)。人本原理：人本原理就是以人為中心的管理思想和管理原則的總稱。責任原理：責任原理是指在管理活動中，為了實現管理的效率和效益，需要在合理分工的基礎上，明確規(guī)定各部門和每個人必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任。效益原理：效益原理是指有效產出和其投入之間的比例關系。它包括經濟效益和社會效益兩個方面。創(chuàng)新原理：創(chuàng)新原理是指組織要根據內外環(huán)境發(fā)展的態(tài)勢，在有效繼承的前提下對傳統(tǒng)的管理進行改革、改造和發(fā)展，使管理得以提高和完善的過程。計劃：計劃有廣義和狹義之分。廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃僅指制定計劃，也就是說，根據實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑。決策：決策是組織或個人為了達到某一目標、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個最滿意的方案或策略，并加以實施的過程。戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策，又稱經營決策，是對事關組織未來生存發(fā)展的全局性、長期性、決定性的大政方針方面的決策。管理決策：管理決策，又叫戰(zhàn)術決策，它是對組織中人、財、物等有限資源進行調動或改變其結構的決策，是為了實現戰(zhàn)略決策而做出的帶有局部性的具體決策。程序化決策：程序化決策，也稱“結構良好”決策，又稱常規(guī)決策，是指對經常重復出現的問題，運用一定的程序、模式及標準來處理的決策。非程序化決策：非程序化決策是指不經常出現的偶然性決策或非重復出現的新的決策，沒有既定的程序及模式為依據。確定型決策：確定型決策是指各種可選的方案和條件都是已知的和肯定的，而且各種方案未來的預期結果也是非常明確的。風險型決策：風險型決策是在不肯定情況下的決策，即各種備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，但可以測定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不確定性決策是指各種備選方案都存在兩種以上的自然狀態(tài),決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，而且也不能測定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的制定、決策、實施和評價而采取的一系列的手段和措施的動態(tài)過程。戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)活動總目標和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)略計劃是由高層管理者負責制定的計劃，它體現了組織在未來一段時間內總的戰(zhàn)略構想和總的發(fā)展目標，以及實施的途徑。戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理過程的起點和首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的正確選擇提供決策依據，因此，它在戰(zhàn)略管理全過程中有著舉足輕重的地位。戰(zhàn)略分析的主要任務是選擇企業(yè)應當進入的市場，掌握這些市場的結構特征和潛在需求,以及競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。定性決策法：定性決策方法又稱軟方法，就是指決策者通過各種有效的組織形式、方法、步驟和環(huán)境氣氛，運用社會科學原理，充分依靠決策者的知識、經驗、能力，來探索事物的規(guī)律性，在把握事物內在本質聯系基礎上進行決策的方法，也稱為主觀決策法。定量決策法：與定性決策法相對應的是定量決策法，也被稱為“硬方法”。是利用數學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。 它是建立在數學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，即建立數學模型，然后根據決策條件，通過計算求得答案。目標管理：目標管理是組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，確定一定時期內組織的總目標，通過上下結合分解為層次目標、形成目標體系，按規(guī)定要求和措施組織實施、分級考核、檢查結果的一種管理方法。滾動計劃法：滾動計劃法是一種定期修改未來計劃的方法，滾動計劃法改變了傳統(tǒng)的固定時限的計劃方法，它是一種綜合了短期計劃、中期計劃、長期計劃的連續(xù)性計劃方法，它盡量適應環(huán)境，避免未來不確定性可能帶來的不良后果，體現了計劃的動態(tài)適應性。頭腦風暴法：頭腦風暴法。又稱智力激勵法，是由美國創(chuàng)造學家奧斯本在 1939年首次提出的，1953年正式發(fā)表。頭腦風暴法是產生創(chuàng)造性方案的一種相對簡單的方法。在用于群體決策時，可激發(fā)群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質量。它鼓勵提出任何種類的設計思想，同時禁止對各種方案的任何評價。德爾菲法：德爾菲法是 20世紀初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權威或盲目服從多數的缺陷提出的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復多次征詢專家意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家的智慧、知識和經驗，最后匯總得出一個能比較反映群眾意志的預測結果。組織：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構造實體的統(tǒng)一。概言之，組織是靜態(tài)結構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。組織設計：組織設計，即制定并保持一種職務系統(tǒng)，并將各類任務交由合適的人選來負責完成，使組織中的每一個成員清楚自己在集體工作中應有的作用以及他們相互之間是怎樣的關系，使他們能十分有效地在一起工作。組織結構：一個組織，除了有形的物質要素外，在各構成部分之間，實際上還存在著一些相對穩(wěn)定的關系，即縱向的等級關系及其溝通關系，橫向的分工協(xié)作關系及其溝通關系。這種關系構成了無形的構造——組織結構，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構的設置、各單位之間的聯系溝通方式等問題。部門化：部門化的含義是指把工作和人員組織成若干管理的單元。部門化的實質是對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關系中的管理工作來使整個管理系統(tǒng)有機地運轉起來。管理層級：管理層級亦稱組織層次或管理層次，是指組織中內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級的數目。管理幅度：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個管理者直接管理下級人員的數目。一般而言，上級直接管理的下級人員多，稱之為管理幅度大；反之，則稱為管理幅度小。管理幅度實際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。職權配置：職權配置是指為有效履行職責，實現工作目標，而將組織運作的全部職權在組織機構中的各職位、各部門以及同一部門的不同層次間進行配置與分授的活動。直線職權：直線職權。即指揮權、決策權，它是直線人員所擁有的指揮和命令的權力，包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等方面的權力。參謀職權：又稱輔助性職權，它是參謀人員所擁有的咨詢服務和專業(yè)指導的權力，包括思考、籌劃和建議的權力。職能職權：是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權力。集權：集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權：分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散。授權：授權是指上級將部分解決問題、處理業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當的自主權。人員配備：人員配備是指對組織中全體工作人員的配備。具體地說，人員配備是指在確定組織結構及職位之后，依其需要，選擇、配備適當人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。人員選聘：人員選聘是指根據擬配備人員的要求從應聘人員中挑選出稱職的人員，并且聘用到相應的管理職位上去的活動。人員考評：人員考評是指對人員工作績效的考核，具體地講，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業(yè)務能力、工作表現及工作態(tài)度等進行評價的過程。人員培訓：人員培訓是指組織通過各種措施和方法，促進內部成員學習的活動。人員培訓主要解決人的素質提高問題。組織協(xié)調聯系：組織協(xié)調聯系方式是指為使組織平衡、有效地運行和穩(wěn)定地發(fā)展，所設置各層次、各部門之間縱向橫向協(xié)調聯系的手段。組織管理規(guī)范：組織管理規(guī)范是指對組織內的各個職位、部門和層次經常進行的、重復性的工作在目標、要求、程序和方法等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。領導：領導是指領導者依靠影響力，指揮、帶領、引導和鼓勵被領導者或追隨者活動，努力地實現既定的組織目標。激勵：激勵是指為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的過程。“經濟人”：又稱“實利人”或“惟利人”?！敖洕恕钡募僭O理論產生于早期科學管理時期，其理論來源是西方享受主義哲學和亞當 ?斯密 (Adam?Smith)的勞動交換的經濟理論，即認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，人都要爭取最大的經濟利益，工作只是為了獲取經濟報酬。與之相應，激勵的主要手段是“胡蘿卜加大棒”，即管理上主張用運用獎勵與懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產生領導者和組織所要求的行為。“社會人”：又稱為“社交人”。這種假設起源于著名的霍桑實驗?；羯嶒灥慕Y論是：工人不是機械的被動的機器，而是活生生的人；不是孤立的個體，而是復雜的社會系統(tǒng)的成員；人們的社會性需要是最重要的，人際關系、職工的士氣、群體心理等對積極性有重要影響。因此，“社會人”假設認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。與之相應，領導者應關心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調動人的積極性，以此來提高生產率。“自我實現人”：又稱“自我實現人”。“自我實現人”的概念最早由人本主義心理學家馬斯洛提出。“自動人”假設認為：人是能夠自我激勵、自我指導和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人潛能，人才會有最大的滿足。與之相應，管理上應創(chuàng)設良好的環(huán)境與工作條件，以促進職工的潛能的發(fā)揮，強調通過富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內在激勵，從而調動職工的積極性。“復雜人”： “復雜人” (Complexman謔60年代末至70年代初提出的假設。認為：上述三種假設雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因為人是復雜的，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關系也會改變。人性假設不是單一的，而是因時、因地、因情景采取適當反應的復雜人。與之相應，激勵的措施也應該力圖多樣、變動，并根據具體的人、具體的情景靈活機動地采取合適的激勵方法。需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕 ?馬斯洛于 1943年提出來的。這一理論 50多年來受到管理界的普遍重視，流行甚廣，是國外心理學家試圖揭示需要規(guī)律的主要理論。馬斯洛把人的需要歸納為五大類，并按照它們發(fā)生的先后由低到高分成五個階層：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我實現需要。馬斯洛認為各層次需要之間有以下一些關系：一般情況下，這五種需要像階梯一樣從低到高依次滿足。當低一層次的需要獲得滿足后，就會向高一層次的需要發(fā)展；同一時期，個體可能同時存在多種需要，因為人的行為往往是受多種需要支配的。每一個時期總有一種需要占支配地位。雙因素理論：雙因素理論是美國的心理學家弗雷德里克 ?赫茨伯格 (FredrickHerzberg)提出來的，又稱激勵因素一保健因素理論。雙因素理論認為，激發(fā)動機的因素有兩類：一類叫保健因素，一類叫激勵因素。保健因素是指防止人們產生不滿的因素，包括企業(yè)政策和管理、技術監(jiān)督、薪水以及人際關系等。保健因素在不具備的時候會引起不滿，具備的時候也不會產生很大的激勵作用。激勵因素是使員工感到滿意的因素，包括工作本身因素認可因素成就和責任。這些因素不具備的時候不會引起很大不滿，具備的時候會產生很大的激勵作用。公平理論：公平理論是由美國行為科學家亞當斯 (J.S.Adams斤1976年提出的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。比較有縱向和橫向兩種方法。調查和試驗的結果表明，不公平感的產生，絕大多數是由于經過比較認為自己目前的報酬過低 而產生的；但在少數情況下，也會由于經過比較認為自己的報酬過高而產生。期望理論：期望理論是美國心理學家佛隆 (V.H.Vroom,又譯弗羅姆)于1964年在《工作與激勵》一書中提出來的。它是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為目標以實現激勵的理論。弗魯姆認為一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度，以及這種期望對行為者的吸引力。期望理論可以用以下公式表示。激勵力量啜價X期望(即M=V?E),記為：M=V?E式中，激勵(Motivation)——對行為動機的激發(fā)力度。效價(Valence)——目標價值的主觀估計，取值范圍不限。期望(Expectancy)——目標概率即實現可能性的主觀估計，取值范圍0?1.0。該公式說明，假如一個人把目標的價值看得越大， 估計能實現的概率越高，那么激發(fā)的動機就越強烈，喚發(fā)的內部力量也就越大。強化：強化是指對一種行為的肯定或否定的后果 (報酬或懲罰)，它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。利用強化的手段改造行為，一般有四種方式：正強化、負強化、懲罰、自然消退。挫折：挫折是指在通向目標的道路上的個體行為，遇到障礙或干擾不能克服，致使動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)?？刂疲河晒芾砣藛T對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定，并采取措施確保組織目標實現的過程。前饋控制：前饋控制也稱為事前控制，是指在工作正式開始前對工作中可能產生的偏差進行預測和估計，并采取防范措施，將潛在的偏差消除在產生之前?，F場控制：現場控制也稱為同步控制，是指計劃執(zhí)行過程中所實施的控制，即通過對計劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時檢查和糾正實際與計劃的偏差。反饋控制：反饋控制也稱為事后控制，是指從已經執(zhí)行的計劃或已經發(fā)生的事件中獲得信息，運用這些信息來評價、指導和糾正今后的活動，反饋控制是一種最主要也是最傳統(tǒng)的控制方式。預算：預算就是用數字，特別是用財務數字的形式來陳述的組織中短期活動計劃，它預估了在未來特定時期內的收入，也規(guī)定了各部門支出的額度。彈性預算：彈性預算。又稱變動預算。是指在成本按性質分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的相互關系為依據，按照預算期內可能實現的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算。固定預算：固定預算是指組織按照預算期內預定的業(yè)務量水平，不考慮預算期內業(yè)務量水平可能發(fā)生的變動而編制的一種預算。零基預算：零基預算。傳統(tǒng)的預算均是以前期費用水平為基礎，通過適度增減的方式制定的。而零基預算是在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用——效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配，是按重新排出的優(yōu)先次序，即按每個方案與其他同時點方案相比的優(yōu)點進行的，而不采用過去那種外推的辦法。滾動預算：滾動預算。又稱“永續(xù)預算”。是將預算期始終保持在一定時期（一般為一年），每過一個月，就根據新的情況進行調整和修訂后幾個月的收支，并在原有的預算期末隨即補充一個月收支的一種預算。生產控制：生產控制是在執(zhí)行生產計劃過程中，按既定的政策、目標、計劃、標準以及經濟的原則，落實任務，檢查生產條件，掌握運行情況，分析差異并及時采取措施的一種方法。比率控制：企業(yè)經營活動分析中常用的比率可以分為兩大類，即財務比率和經營比率。前者主要用于說明企業(yè)的財務狀況；后者主要用于說明企業(yè)經營活動的狀況。管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃，組織，人員配備，領導，控制等職能來協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。管理學：是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，基本原理和一般方法的科學。系統(tǒng)：是指由相互作用和相互依賴的若干組成部份結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大的系統(tǒng)的組成部份。霍桑試驗：1924?1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此后人稱之為霍桑試驗。分為：工場照明試驗；繼電器裝配室試驗；大規(guī)模的訪問和普查；電話線圈裝配工試驗。管理理論叢林：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現代自然科學技術和生產力的迅速發(fā)展，引起了人們對管理理論的普遍重視并從各自所處的角度，結合自己本專業(yè)的知識去研究現代管理問題，形成了多種管理學派。美國管理學家孔茨把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林“。戰(zhàn)略管理：是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。全面質量管理TQM一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。環(huán)境的不確定性：是指組織環(huán)境的復雜程度和變化程度。社會責任：是指組織在遵守，維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。計劃工作：是指制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方法。許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所能做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性越小。目標：是根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。目標管理：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制并努力完成目標的一種管理制度或方法。戰(zhàn)略：是為了實現企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向，行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。政策：是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。決策：是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。外推法：是利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。德爾菲法：專家預測法，美國蘭德公司在 50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家的意見更為可靠，以德菲爾作為方法的名稱。組織工作：是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。組織結構：是組織中劃分，組合和協(xié)調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現為組織各部份的排列順序，空間位置，聚集狀態(tài)，聯系方式和相互關系。目標統(tǒng)一原理：是指組織中每個部門或每個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越是合理有效。職位設計：就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。職位特征模型：MPS=技能多樣性+任務同一性+任務重要性）/3*自主性*反饋。安東尼結構：是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構。該結構把經營管理分成上中下三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術計劃層和運行管理層。部門：是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。授權：是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權，行動權。授權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授權者負有報告與完成任務的責任。活性化：是員工參與的一種高級形式，在這種狀態(tài)下的員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識，技能，職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有高度的責任感。業(yè)務流程再造：為了在諸如成本，質量，服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。人員配備：是指對管理者進行恰當而有效地選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。人力資源管理：是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。時距判定法：是在知道下屬是否準確地做出判斷之前所必需消耗的最長時間。領導工作：是指對組織內每個成員（個人）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。命令一致原理：是指管理者在實現目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。推進者：是幫助一個團隊的管理和維護的人。溝通：就是信息交流，是指將某一信息或意思傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相反應效果的過程。激勵：是指管理者通過設置需要，促進，誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程?？刂乒ぷ鳎菏侵腹芾碚吒鶕孪却_定的標準，或根據組織內外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標準，對下屬的工作成效進行測量，評價和采取相應糾正措施的過程。間接控制：是以人們常常會犯錯或沒有覺察到那些將要出現的問題，因而未能及時采取適當的糾正或預防措施為依據的管理。直接控制：是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質來進行控制工作并認為全格的管理者出的差錯最少。預算：就是用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。可變預算：是隨著銷售量的變化而變化的，所以它主要是限于在費用預算中應用。當單位可變費用（成本）不變時，可變費用總數是隨銷售量的變化而變化的，因此實際當中可變預算主要是用來控制固定費用（成本）的。零基預算法：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。資本金利潤率 =利潤總額 /資本金總額；銷售利潤率 =利潤總額/產品銷售收入；營業(yè)收入利潤率 =（利潤總額 +銷售稅金 ）/營業(yè)收入總額；成本費用利潤率 =利潤總額/產品銷售成本；資產負債率 =負債總額 /全部資產總額；流動比率 =流動資產 /流動負債；速動比率 =速動資產 /流動負債；應收賬款周轉率 =賒銷收入凈額 /平均應收賬款余額；存貨周轉率 =銷貨成本 /平均存貨。盈虧分析：又稱量本利分析，根據銷售量，成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業(yè)的盈虧情況的變化進行分析的一種方法。計劃評審技術 PERT：是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完成所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵紅路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。平衡計分卡：由凱普蘭和諾頓提出，即單一的績效指標都難以反映出組織的績效全貌，必須用一套平衡的指標體系來要求組織才能使之健康的發(fā)展。包括：財務，顧客，內部過程和學習與成長四套指標。管理審核：是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)地考查，分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。信息系統(tǒng)：是用于獲取，組織，存儲，處理和傳輸信息的系統(tǒng)。二、撰寫一篇小短文 管理學是研究管理活動過程及其規(guī)律的科學，是管理實踐活動的科學總結。任何一個組織，凡是有目標、有協(xié)調活動，都需要管理。學完課程后，你有哪些收獲？或者體會？請撰寫一篇 1000字左右的小短文。短文一：管理學分為總論、決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新六篇，每一篇都有特定的目標主旨。而計劃作為管理學理論的基礎，讓我有了許多很深的體會在為群體中一起工作的人們設計環(huán)境，使每個人有效地完成任務時，管理人員最主要的任務，就是努力使每個人理解群體的使命和目標以及實現目標的方法。如果要使群體的努力有成效，其成員一定要明白期望他們完成的是什么，這就是計劃工作的職能，而這項職能在所有管理職能中是最基本的。計劃包括確定使命和目標以及完成使命和目標的行動；這需要指定決策，即從各種可供選擇的方案中確定行動步驟。計劃制訂分為如下步驟：尋找機會-確定目標-擬訂前提條件一確定備選方案一評估備選方案一選擇方案-制定衍生計劃一用預算量化計劃。計劃制訂的步驟可以用于大多數需要的場合，例如許多大學生準備出國留學，那就可以根據這些計劃步驟來為自己做準備。首先，我們需要認識到出國讀書的機會以及因此所帶來的機遇等，然后，我們就需要設定各方面的目標，如選擇國家以及就讀的專業(yè)領域等。我們還需要假設是否能在留學過程中獲得獎學金以及是否能夠在外兼職打工，無論哪種情況，都有幾個需要仔細平衡的選擇方案。因此，學生們可以就申請不同的學校利弊進行評價，選擇適合自己的留學國家和學校。在成功收到入取通知書后和申請到簽證后，我們就需要開始指定衍生計劃，包括選擇住處、搬到一個新的地址，或在學校附近找一份工作。然后，我們需要將一切計劃轉換成預算，包括學費、生活費等等。這些步驟都是一個計劃的體現。無論是企業(yè)還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事半功倍的效果。例如許多著名品牌都制定了其長遠的營銷戰(zhàn)略：可口可樂公司的長遠目標宗旨就是 ：“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現我們的目標?！眲t是：“我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務幫助顧客在商業(yè)上取得更大成功，并同時提升股東價值 綜上所述，一個學期的管理學帶給我很多心得體會，我也將會應用于今后的實踐中，取得了跟多的收獲。短文二：管理學是研究管理活動過程及其規(guī)律的科學，是管理實踐過程的科學總結。通過本門課程的學習我深切體會到管理學既是一門社會科學又是一門藝術，現實社會中任何一個組織、任何一個有目標有協(xié)調的活動都需要管理。具體而言，通過這本書的學習，我對這門課程有如下的體會。在第一篇管理導論的學習中，我了解到管理是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本質是協(xié)調，協(xié)調的中心是人。管理的真諦是聚合企業(yè)的各類資源，充分運用管理的功能，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實現企業(yè)既定目標。管理是以工作目標為前提，組織所有的資源，組織所有的人，按計劃工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。管理的核心是人一一管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。為什么組織需要管理者？因為組織具有綜合效應， 這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。組織管理就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理的工作內容，概括地講，包括四個方面： 第一，確定實現組織目標所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位;第二，根據組織的特點、外部環(huán)境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構；第三，規(guī)定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的權力；第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關系如何。只有這樣，才能避免由于職責不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調地運行，保證組織目標的實現。在第二篇綜合的管理問題中，我學習到古典的觀點認為管理層的唯一社會責任就是根據公司股東的最佳利益來經營公司，追求利潤最大化。社會義務則有污染標準控制和無性別，年齡，種族歧視。社會經濟學觀點則認為公司不是只向其股東負責的獨立實體，對社會也承擔道德責任。組織是否應該承擔社會責任？無論從歷史的還是邏輯的角度分析， 企業(yè)的本質屬性都應當是社會組織，且首先是作為一種社會組織而存在，其經濟組織的屬性只是第二位的。把企業(yè)僅僅定義為單純的“營利性的經濟組織”，視其為股東的附屬物，將股東的利潤最大化目的看成企業(yè)的目的，是簡單而片面的，大大貶低了企業(yè)作為一種組織對社會的價值，用于指導實踐其危害性是很大的。其次，這是由企業(yè)的存在價值決定的。企業(yè)的價值就在于它能對它所處的社會貢獻價值。說到底，企業(yè)的終極目的就在于為社會創(chuàng)造財富，經濟利益只是它創(chuàng)造財富之后自然的結果。企業(yè)如果不承擔社會責任，只一味追求經濟利益，就很有可能造成在實現自身經濟利益的同時，沖擊或破壞了社會利益，對于社會來說，企業(yè)就沒有存在的價值和必要了。再次，這是由企業(yè)的基本職能決定的。任何社會組織，包括企業(yè)在內都有三項主要職能或任務：組織的特殊目的和使命，使工作富有活力并使員工有成就；處理組織對社會的影響和對社會的責任。三者之間互為依托，密不可分。對于企業(yè)來講，具特殊的目的和使命就是創(chuàng)造社會財富。只有為社會貢獻價值的使命感和責任感，才能使得工作富有活力并激發(fā)員工的成就感。先進的企業(yè)文化和高尚的企業(yè)行為，如多做社會公益、承擔社會責任等都是為社會貢獻價值的體現。當然，諸如社會公益等只是企業(yè)社會責任的其中一部分，企業(yè)社會責任的最基本問題仍然是創(chuàng)造財富，只有足夠的能提供企業(yè)生存發(fā)展的財富才能使企業(yè)工具承擔社會責任的能力。在第三篇計劃中我學習到決策的制定過程有以下幾個步驟：1.確定一個問題以及決策標準，并且為每項標準分配權重2.制定和分析各種備選方案，并從中選擇一項能夠解決該問題的方案3.實施所選擇的這項方案4.評估該決策的效果為什么決策制定在組織中如此普遍？組織中的每一個人都在制定。決策制定對管理者工作的各個方面都是十分重要的，即對計劃，組織，領導和控制來說都很重要。理性的決策者指的是被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒有時間和成本的約束，以及最后的選擇可以使其回報最大化。完美理性和有限理性決策制定方法的區(qū)別在于。完美理性方法對于決策制定來說是滿足下述條件，即管理者面對的是簡單的問題，其中目標是清楚的，選擇是有限的，時間壓力較小，尋求和評估備選方案的成本較低，組織的文化支持創(chuàng)新和冒風險，以及產出相對來說是具體的和可度量的，在這些條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報的方案。另一方面，決策制定的有限理性方法認為，管理者的行為之所以是理性的，是因為決策過程的參數被大大簡化了，之所以要做種簡化是因為個人處理信息的能力有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。管理者通常要運用他們的直覺于決策，根據直覺制定決策是一種潛意識的決策制定過程，它基于經驗和積累的判斷。管理者面對結構良好的和結構不良好的問題。結構良好的問題是一目了然的，熟悉的，容易定義的和可以用程序化決策方法解決的；結構不良好問題是新穎的，不尋常的包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法解決。決策制定的理想情況發(fā)生在當管理者制定精確的決策時，因為他知道每個方案的結果，但是這種確定性的情況是很少件的，更多的現實情況是存在風險的決策，其中決策者可以估計某種方案或結果的概率。如果既不存在確定性也不存在對概率的合理估計，則這樣的決策是非確定性的。這種情況下，決策者的選擇將受到直覺的影響。決策風格可以描述為個人的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征是各種組合給出了一些典型的決策風格，包括命令型風格 （對模糊的低承受力和理性的思維方式 ）；分析型風格 （對模糊的高承受力以及理性的思維方式）；概念型風格 （對模糊高承受力以及直覺思維方式 ）和行為型風格 （對模糊的低承受力以及直覺的思維方式 ）。在第四篇組織中我學習到組織設計的六項關鍵要素有：1.工作專門化2.部門化3.指揮鏈4.管理跨度5.集權和分權 6.正規(guī)化企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：1.企業(yè)的戰(zhàn)略是一個重要考慮因素。在計劃組織結構時，最根本的目的必須是確保形式上的結構不妨礙企業(yè)主要目標的實現，就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，如果一個企業(yè)需要及時對其經營所在地的市場變化做出靈活反應，企業(yè)就可能會采用分權式結構來實現更大的靈活性。企業(yè)經營所處的環(huán)境是關鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復雜且不斷變化的環(huán)境。穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結構：而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調整的組織結構。企業(yè)所采用的技術也與組織結構的確定有關。例如，批量化的生產技術通常需要企業(yè)采用高長型、更為集中的組織結構。企業(yè)規(guī)模也具有類似的重要性。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權式的組織結構。考慮企業(yè)的人員和文化。例如，技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分權式的組織結構并要求取得自主權。鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規(guī)則來確定組織結構和體系。組織結構只是一個骨架，有了這個骨架策略的血肉才能有所依附;然而，雖然組織結構自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當的組織結構可能會妨礙策略的成功實施。在第五篇領導中我學習到群體是為了實現某個 （些）具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。工作群體的績效和滿意度受到外部條件、群體成員的資源、群體的結構、群體的程序、群體的任務這五個條件的影響。領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，并在領導實踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環(huán)境、經歷和個性相聯系的與其他領導者相區(qū)別的風格。領導風格研究的理論價值和實踐意義在于它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異 .民主型領導風格要求通過大家的參與而達成一致意見。情商基礎：協(xié)調合作、團隊領導、溝通。適用情形：當一個領導人對組織發(fā)展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能干的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的愿景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個愿景。不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議， 很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。短文三：通過這么長時間的學習，使我了解到管理學是所有從事管理活動的部門、單位、個人必須掌握的基礎知識。在當代科學日益發(fā)展的條件下，人們對管理重要性的認識越來越深刻，所以，人們都說，管理是振興國家之道，管理是企業(yè)成長的基本保障。管理是一門科學，是一門藝術，更是一種文化現象。沒有那種管理模式能攝影所有的企業(yè)和部門，也沒有哪一種固定的管理模式能保證一個企業(yè)永遠成功。正如有的管理學者所說的，管理在任何一種地方都是一種因人、因事、因時而隨機制定的活動過程。所以，管理方法要多樣化，要講究藝術。同時，管理還要受不同社會、經濟、政治、文化環(huán)境以及各種復雜的傳統(tǒng)人文環(huán)境關系的影響，因此，任何管理者都要尊重本地區(qū)的文化傳統(tǒng)和本企業(yè)的優(yōu)良的管理風格，那種離開自己民族文化根基的管理特征而盲目照搬、照抄國外管理模式的作風，沒有失敗不失敗的，從某種意義上講，管理也是對不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同文化熏陶下的人們的管理意識、管理行為的整合。要通過對管理學基礎課程的學習，使自己懂得管理的真正含義、內容及特征,在實際的生活中能夠靈活運用各方面的理論知識， 自動調節(jié)本身適應能力以及適應企業(yè)、融入企業(yè)，也要學會在企業(yè)中的激勵機制模式，讓自己不僅在企業(yè)中得到運用和施展。在學校、家庭等方面也得到有效的運用。我覺得管理無處不在，不論是工作，學習，還是人際交往、自我發(fā)展等待，都會有意無意用到管理學的知識，不管將來是否會從事管理事業(yè)，但可以堅信管理是生活各個方面不可的。它在日常生活中計劃也是無處不在的，計劃是指制定組織目標并確定達成組織目標所需的行動方案。計劃工作首先就是確立目標，然后使今后的行動集中與目標，從而指導今后的行動朝著目標方向邁進，沒有計劃和目標的行動是盲目的行動，計劃工作的基礎是確定目標：計劃工作的核心是決策，計劃的關鍵是在于實施，管理的其他智能只有在計劃確定了目標后才能進行,并且隨著計劃和目標的改變而改變。計劃在管理職能中式處于首要地位的?，F在有很多人認為“計劃趕不上變化”，做了計劃也只是在做無用功而已，所以他們都不愿意做計劃，其實不然，我認為計劃是為了有備無患，機會永遠是給有準備的