第九章國際營銷競爭戰(zhàn)略市場競爭概念和分類市場競爭對手分析(fēnxī)市場競爭戰(zhàn)略波特競爭戰(zhàn)略模型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

第一頁，共158頁。一、市場(shìchǎng)競爭概念1、市場(shìchǎng)競爭（Competition）：在同一市場(shìchǎng)上如果存在兩個以上的企業(yè)生產(chǎn)同一性的或可替代產(chǎn)品，就存在市場(shìchǎng)競爭。

第二頁，共158頁。①市場競爭是指在同一目標(biāo)市場范圍內(nèi)，能對

其它(qítā)企業(yè)的營銷活動發(fā)生影響的一種市場行為。②競爭的基礎(chǔ)是企業(yè)的產(chǎn)品相互具有替代性。③市場競爭指所有參與方都在爭取市場需求的變化是朝有利于本企業(yè)的交換目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。第三頁，共158頁。2、市場競爭分類(fēnlèi)第四頁，共158頁。第五頁，共158頁。二、競爭對手分析（一）確定競爭對手競爭對手指(shǒuzhǐ)生產(chǎn)與銷售與一個企業(yè)相同或可替代產(chǎn)品與服務(wù)的其它組織與個人。第六頁，共158頁。（二）分析競爭對手1、競爭者正在做什么(shénme)？2、為什么(shénme)那樣做？3、沒有做的是什么(shénme)？4、做得好的是什么(shénme)？5、做得不好的是什么(shénme)？

五個“W”分析第七頁，共158頁。（三）競爭對手分析(fēnxī)的內(nèi)容營銷戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)4Ps策略實(shí)力分析

產(chǎn)品組合營銷地位生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模技

術(shù)資

金對環(huán)境變化的反應(yīng)能力

其他常規(guī)研發(fā)成本成長快速反應(yīng)適應(yīng)變化現(xiàn)實(shí)潛在第八頁，共158頁。三、市場競爭戰(zhàn)略（一）概念：營銷企業(yè)(qǐyè)為了對付競爭對手和適應(yīng)競爭環(huán)境變化而制定的策略及方法總稱。任何競爭戰(zhàn)略的目的都是在市場上獲得優(yōu)勢。

第九頁，共158頁。（二）樹立競爭戰(zhàn)略(zhànlüè)的營銷新觀念戰(zhàn)略(zhànlüè)競爭優(yōu)勢是取得比競爭對手更好的成績的根本基礎(chǔ)。要取得比競爭對手更好的成績，必須達(dá)到三個標(biāo)準(zhǔn)：第一，競爭優(yōu)勢必須給顧客帶來大的好處；第二，競爭優(yōu)勢必須被顧客感覺到；第三，競爭優(yōu)勢必須保持一定的時間，不能很快被競爭對手趕上。第十頁，共158頁。只有在達(dá)到(dádào)所有的標(biāo)準(zhǔn)的情況下，才能獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。第十一頁，共158頁。（三）市場競爭的威脅力量市場競爭的威脅力量就是企業(yè)在市場競爭中需要對付的競爭威脅。它們主要(zhǔyào)來自5個方面，如下圖：

第十二頁，共158頁?？赡?kěnéng)的進(jìn)入者（潛在競爭對手）供應(yīng)商同行企業(yè)(qǐyè)（現(xiàn)實(shí)競爭對手）購買者（銷售商與顧客(gùkè)）替代品的威脅第十三頁，共158頁。購買者包括為消費(fèi)而購買或為銷售而購買的個人或企業(yè)。購買者對企業(yè)的競爭威脅(wēixié)主要是其的侃（議）價能力的強(qiáng)弱。第十四頁，共158頁。購買者侃價能力強(qiáng)弱，取決于這些因素：①．品牌的選擇余地(yúdì)②．購買數(shù)量③．購買成本④．產(chǎn)品售價⑤．產(chǎn)品的同質(zhì)性⑥．對質(zhì)量的關(guān)心程度⑦．對產(chǎn)品的理解力⑧．收集處理市場信息的能力第十五頁，共158頁。供應(yīng)商，作為賣者，總想提高供應(yīng)品價格(jiàgé)。供應(yīng)商的這種賣者行為，經(jīng)常會影響企業(yè)取得投入品的成本，因而影響企業(yè)營銷成本的穩(wěn)定性。第十六頁，共158頁。供應(yīng)商對企業(yè)的競爭威脅表現(xiàn)在其作為賣者的議價能力上。①．壟斷程度②．資源的稀缺性③．原材料質(zhì)量對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度④．供應(yīng)商尋找(xúnzhǎo)到新用戶的可能性第十七頁，共158頁。（三）基本競爭(jìngzhēng)戰(zhàn)略為了使企業(yè)在行業(yè)競爭(jìngzhēng)中取得競爭(jìngzhēng)優(yōu)勢，美國哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特提出了一般經(jīng)營競爭(jìngzhēng)戰(zhàn)略：

第十八頁，共158頁。1、低成本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）

指通過有效途徑，實(shí)現(xiàn)成本降低，以建立一種競爭優(yōu)勢(yōushì)。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)努力達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，最大限度地減少生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用，以使企業(yè)的產(chǎn)品總成本降低到最低水平。第十九頁，共158頁?！锍杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略(zhànlüè)的優(yōu)點(diǎn)：

只要成本低，企業(yè)盡管面臨著強(qiáng)大的競爭力量，仍可以在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢。

這是因為：第二十頁，共158頁。(1)在與競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進(jìn)行(jìnxíng)價格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。第二十一頁，共158頁。(2)面對強(qiáng)有力的購買者要求(yāoqiú)降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益。第二十二頁，共158頁。(3)在爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受(chéngshòu)能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受(chéngshòu)各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響。第二十三頁，共158頁。(4)在與潛在進(jìn)入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模(guīmó)經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢方面形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對低成本的進(jìn)入威脅。第二十四頁，共158頁?！锍杀?chéngběn)領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)(1)投資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率。

第二十五頁，共158頁。(2)技術(shù)變革(biàngé)會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會。

第二十六頁，共158頁。(3)將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能(kěnéng)導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。

第二十七頁，共158頁。(4)由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采用(cǎiyòng)以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。第二十八頁，共158頁。★成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件低成本戰(zhàn)略是一種(yīzhǒnɡ)重要的競爭戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍。當(dāng)具備以下條件時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力：

第二十九頁，共158頁。(1)市場需求具有較大的價格彈性。(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)(shēngchǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。

第三十頁，共158頁。(3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。(5)用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會(bùhuì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。第三十一頁，共158頁。2、差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品，服務(wù)，企業(yè)形象(qǐyèxínɡxiànɡ)等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。

差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平的一種有效競爭戰(zhàn)略。

第三十二頁，共158頁。這種戰(zhàn)略要求具有獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)客戶對企業(yè)品牌的忠誠。但是，這種戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，有時(yǒushí)實(shí)現(xiàn)差異化將以高成本為代價的，有時(yǒushí)會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。

第三十三頁，共158頁。★差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

(1)實(shí)行差異化戰(zhàn)略是利用了顧客對其特色的偏愛和忠誠，由此可以降低對產(chǎn)品的價格敏感性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定(tèdìng)領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場，保持領(lǐng)先。第三十四頁，共158頁。(2)顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙(zhàngài)，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠性。

第三十五頁，共158頁。(3)產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生(chǎnshēng)較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)對付供應(yīng)者討價還價的能力。

第三十六頁，共158頁。(4)由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運(yùn)用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者的討價還價(tǎojiàhuánjià)能力。

第三十七頁，共158頁。(5)由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客(gùkè)的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。第三十八頁，共158頁?！锂a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)(1)保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價，因為(yīnwèi)企業(yè)需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。

第三十九頁，共158頁。(2)并非所有的顧客都愿意(yuànyì)或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格。同時，買主對差異化所支付的額外費(fèi)用是有一定支付極限的，若超過這一極限，低成本低價格的企業(yè)與高價格差異化產(chǎn)品的企業(yè)相比就顯示出競爭力。第四十頁，共158頁。(3)企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因為(yīnwèi)它的排他性與高市場占有率是矛盾的。第四十一頁，共158頁?！锊町惢瘧?zhàn)略(zhànlüè)的適用條件(1)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。(2)消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求是不同的。(3)奉行差異化戰(zhàn)略(zhànlüè)的競爭對手不多。第四十二頁，共158頁。

以上我們討論了成本領(lǐng)先(lǐnɡxiān)戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么，這兩者之間存在什么關(guān)系?在這兩種戰(zhàn)略中如何做出選擇呢?

第四十三頁，共158頁。上個世紀(jì)八十年代，美國的威廉·霍爾教授發(fā)表了“關(guān)于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略”一文。文章分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機(jī)械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實(shí)際(shíjì)情況，對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了分析對比，結(jié)果表明：第四十四頁，共158頁。許多成功的企業(yè)有一個共同的特點(diǎn)，就是在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先(lǐnɡxiān)戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標(biāo)、采取相應(yīng)措施而取得成功。第四十五頁，共158頁。當(dāng)然，也有一個企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而成功。如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度(gāodù)自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。第四十六頁，共158頁。但一般來說，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著(yǒuzhe)不同的管理方式和開發(fā)重點(diǎn)，有著(yǒuzhe)不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。第四十七頁，共158頁。

在同一市場的演進(jìn)中，常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了(wèile)競爭及生存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進(jìn)，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，第四十八頁，共158頁。最后變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，此時企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高市場占有率來獲得利潤。這時市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭(jìngzhēng)趨于激烈。企業(yè)要維持競爭(jìngzhēng)優(yōu)勢，就必須通過新產(chǎn)品開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化，以開始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。第四十九頁，共158頁。3、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)(qǐyè)將經(jīng)營重點(diǎn)集中在某些特定的市場或產(chǎn)品上，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以取得比競爭對手更高的效率和效益。第五十頁，共158頁。盡管從整個市場的角度看，這種戰(zhàn)略未能取得整體競爭優(yōu)勢。

但企業(yè)(qǐyè)通過較好滿足特定對象的需要實(shí)現(xiàn)了局部差異化，或者是為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了局部低成本,或者二者兼得。第五十一頁，共158頁。例如(lìrú)，天津汽車工業(yè)公司面對進(jìn)口轎車和合資企業(yè)生產(chǎn)轎車的競爭，將經(jīng)營重心放在微型汽車上，該廠生產(chǎn)的“夏利”微型轎車，專門適用于城市狹小街道行駛，且價格又不貴，頗受出租汽車司機(jī)的青睞。

第五十二頁，共158頁。

★重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

⑴經(jīng)營目標(biāo)集中，可以(kěyǐ)集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn)略目標(biāo)之上；⑵熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，可以(kěyǐ)全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢；

第五十三頁，共158頁。⑶由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研(kēyán)方面可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企業(yè)，即小企業(yè)可以以小補(bǔ)大，以專補(bǔ)缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人”。

例如:第五十四頁，共158頁。美國皇冠制罐公司是個規(guī)模很小，名不見經(jīng)傳的小型(xiǎoxíng)包裝容器生產(chǎn)廠家，該公司以金屬罐細(xì)分市場為重點(diǎn)，專門生產(chǎn)供啤酒、飲料和噴霧罐廠家使用的金屬罐，由于公司集中全力，經(jīng)營非常成功，令銷售額達(dá)數(shù)十億美元的美國制罐公司刮目相看。第五十五頁，共158頁?！锛?jízhōng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(1)以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手，很可能將該目標(biāo)細(xì)分市場納入其競爭范圍，甚至已經(jīng)在該目標(biāo)細(xì)分市場中競爭，它可能成為該細(xì)分市場潛在進(jìn)入者，構(gòu)成對企業(yè)的威脅。

第五十六頁，共158頁。(2)該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中(jízhōng)戰(zhàn)略，或者以更小的細(xì)分市場為目標(biāo)，構(gòu)成了對企業(yè)的威脅。第五十七頁，共158頁。(3)由于社會政治、經(jīng)濟(jì)、法律(fǎlǜ)、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起替代品出現(xiàn)或消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，此時集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消失。第五十八頁，共158頁。要成功地實(shí)行以上三種一般競爭(jìngzhēng)戰(zhàn)略，需要不同的資源和技巧，需要不同的組織安排和控制程序，需要不同的研究開發(fā)系統(tǒng)。因此，企業(yè)必須考慮自己的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)經(jīng)營能力選擇可行的戰(zhàn)略。第五十九頁，共158頁。

四、不同競爭地位的市場(shìchǎng)主體的競爭戰(zhàn)略（一）市場(shìchǎng)領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略市場(shìchǎng)領(lǐng)先者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場(shìchǎng)份額，約占有40%以上市場(shìchǎng)份額，一般是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。

第六十頁，共158頁。作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略在多數(shù)情況(qíngkuàng)下，其經(jīng)營行為都是為了捍衛(wèi)自己的霸主地位。（捍衛(wèi)型）主要是保持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。第六十一頁，共158頁。如美國汽車行業(yè)的通用公司、電腦行業(yè)的IBM、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。

只有(zhǐyǒu)驚濤駭浪才能造就偉大的船長第六十二頁，共158頁。1、擴(kuò)大市場總規(guī)模(guīmó)戰(zhàn)略尋找(xúnzhǎo)新用戶發(fā)現(xiàn)(fāxiàn)產(chǎn)品新用途新市場市場滲透地理擴(kuò)展第六十三頁，共158頁。2、保持(bǎochí)和擴(kuò)大市場份額戰(zhàn)略產(chǎn)品(chǎnpǐn)創(chuàng)新質(zhì)量(zhìliàng)領(lǐng)先多品牌大量廣告強(qiáng)力促銷第六十四頁，共158頁。（二）市場(shìchǎng)挑戰(zhàn)者（Market-Challenger）的競爭戰(zhàn)略市場(shìchǎng)挑戰(zhàn)者是市場(shìchǎng)占有率位居市場(shìchǎng)領(lǐng)先者之后而在其它的競爭對手之上的企業(yè)。占有40～20%市場(shìchǎng)份額，是最具進(jìn)攻性的競爭者。（攻擊型）

第六十五頁，共158頁。市場(shìchǎng)挑戰(zhàn)者往往可以采取主要兩種競爭戰(zhàn)略：一是向市場(shìchǎng)領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻，奪取更多的市場(shìchǎng)份額；二是固守已有的市場(shìchǎng)地位，使自己成為不容易受到其它競爭者攻擊的對象。不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功

第六十六頁，共158頁。（三）市場追隨者（Market-Followers）的競爭戰(zhàn)略對于占有(zhànyǒu)20%～10%市場份額的追隨者來說，他們緊跟市場上的先進(jìn)趨勢，以不落伍的姿態(tài)贏得高利潤。他們可能具備競爭實(shí)力，但在戰(zhàn)略上避免正面挑戰(zhàn)。（緊隨型）第六十七頁，共158頁。市場追隨者由于也是市場挑戰(zhàn)者的攻擊目標(biāo)，因此在已經(jīng)取得的市場份額內(nèi)，需要不斷改進(jìn)營銷，通過增加(zēngjiā)顧客的滿意感來保持顧客。緊緊追隨保持一段距離的追隨

有選擇的追隨

第六十八頁，共158頁。(1)緊密跟隨(FollowingClosely)。這指跟隨者盡可能地在各個細(xì)分市場和營銷組合領(lǐng)域仿效領(lǐng)導(dǎo)者。

這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上危及領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不會發(fā)生直接沖突。有些跟隨者表現(xiàn)(biǎoxiàn)為較強(qiáng)的寄生性，因為它們很少刺激市場，總是依賴市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場努力而生存。

第六十九頁，共158頁。(2)有距離的跟隨(FollowingataDistance)。這指跟隨者在目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和(pínghé)分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。這種跟隨者易被領(lǐng)導(dǎo)者接受，同時它也可以通過兼并同行業(yè)中弱小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。第七十頁，共158頁。(3)有選擇的跟隨(FollowingSelectively)。這指跟隨者在某些(mǒuxiē)方面緊隨領(lǐng)導(dǎo)者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目追隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)展自己的獨(dú)創(chuàng)性，但同時避免直接競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。

第七十一頁，共158頁。（四）市場利基者（Market-Nichers）的競爭戰(zhàn)略市場利基者一般占有10%以下(yǐxià)市場份額，是為一個更小的細(xì)分市場或者是為一個細(xì)分市場中存在的空缺提供產(chǎn)品或服務(wù)。第七十二頁，共158頁。市場補(bǔ)缺者，以專業(yè)化為核心。在競爭中最關(guān)鍵的是應(yīng)該尋找到一個或多個安全的和有利可圖的補(bǔ)缺基點(diǎn)。這也能使這些小企業(yè)獲得很好的生存空間。（游擊(yóujī)型）理想的補(bǔ)缺基點(diǎn)具有的5個特點(diǎn)第七十三頁，共158頁。

★有足夠的市場需求量或購買量，從而可以獲利

★有市場發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

★為大的競爭者所不愿經(jīng)營或者是忽視了的；

★企業(yè)具有此方面的特長，或者可以很好地掌握補(bǔ)缺基點(diǎn)所需要的技術(shù)，為顧客提供合格的產(chǎn)品或服務(wù)；

★企業(yè)可以靠建立顧客信譽(yù)保衛(wèi)(bǎowèi)自己，對抗大企業(yè)攻擊第七十四頁，共158頁。那么，一個企業(yè)如何取得利基呢?獲取利基的主要策略是專業(yè)化，公司必須在市場、顧客、產(chǎn)品(chǎnpǐn)或渠道等方面實(shí)行專業(yè)化。第七十五頁，共158頁。五、市場競爭系統(tǒng)（營銷組合方面）（一）領(lǐng)先(lǐnɡxiān)性產(chǎn)品——穿甲彈1、技術(shù)功能領(lǐng)先(lǐnɡxiān)2、質(zhì)量領(lǐng)先(lǐnɡxiān)3、高附加值領(lǐng)先(lǐnɡxiān)4、發(fā)展趨勢領(lǐng)先(lǐnɡxiān)

第七十六頁，共158頁。企業(yè)的產(chǎn)品一旦具有領(lǐng)先性，在市場競爭中，企業(yè)將獲得(huòdé)制高點(diǎn)，從而起到領(lǐng)頭羊的作用。第七十七頁，共158頁。（二）挑戰(zhàn)性價格——?dú)⑹诛邓^“挑戰(zhàn)性價格”是指在競爭條件同等情況下，合理(hélǐ)的，有意的，或明顯的制定出低于競爭者的市場價格。第七十八頁，共158頁。它包含(bāohán)著：1、低成本保證體系2、市場差價體系3、結(jié)算與金融優(yōu)惠體系第七十九頁，共158頁。（三）攝心性廣告(guǎnggào)——照明彈1獨(dú)具風(fēng)味的廣告(guǎnggào)語2標(biāo)新立異的創(chuàng)意3強(qiáng)烈的視聽覺沖擊力4美感5強(qiáng)力度發(fā)布第八十頁，共158頁。

（四）短寬性渠道——大炮(dàpào)所謂“短寬性渠道”是指分銷渠道的短化和寬化?！岸袒狈咒N優(yōu)勢是可以立竿見影，強(qiáng)力進(jìn)行市場滲透。“寬化”分銷的優(yōu)勢是可以構(gòu)網(wǎng)筑勢，迅速擴(kuò)大市場占有。

第八十一頁，共158頁。1短化渠道(qúdào)網(wǎng)絡(luò)2寬化渠道(qúdào)網(wǎng)絡(luò)3短寬一體化網(wǎng)絡(luò)第八十二頁，共158頁。（五）戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟（合伙人）——裝甲師團(tuán)

菲利普·科特勒教授就曾說過“在正常競爭的范疇內(nèi)，即使是相互競爭的兩家公司也可以通過合作化解前嫌，共同提高雙方的競爭力。

第八十三頁，共158頁。從“戰(zhàn)國縱橫”到“聯(lián)吳抗曹”；從“國共合作”至“歐洲聯(lián)盟”；“合伙人”無論在政治上，軍事上，經(jīng)濟(jì)(jīngjì)上都無時無刻地發(fā)揮著巨大的作用。第八十四頁，共158頁。1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(liánméng)的涵義、動因(1)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門）為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約(qìyuē)而結(jié)成的優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。

第八十五頁，共158頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為自發(fā)的、非強(qiáng)制的，聯(lián)盟各方仍舊保持(bǎochí)著原有企業(yè)的經(jīng)營獨(dú)立性。

第八十六頁，共158頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟概念最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·奈格爾提出的。隨著聯(lián)盟實(shí)踐的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟從內(nèi)容到方式(fāngshì)都發(fā)生了變化。樹立戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭觀第八十七頁，共158頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭觀在傳統(tǒng)(chuántǒng)的競爭中，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以對抗為中心，過分關(guān)注意爭對手的舉動，時時處處考慮與之抗?fàn)幍膶Σ?，這樣就可能使企業(yè)忽略自身戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與創(chuàng)造力的發(fā)揮，結(jié)果在長期發(fā)展上反而在競爭對手面前處于被動反應(yīng)的地位。第八十八頁，共158頁。隨著企業(yè)活動的不斷擴(kuò)大，意想不到的潛在與現(xiàn)實(shí)競爭對手將會不斷出現(xiàn)，要想完全戰(zhàn)勝或消滅所有(suǒyǒu)的競爭對手，這是不可能的。第八十九頁，共158頁。此外，過分?jǐn)骋暩偁帉κ值拇嬖?，往往會使企業(yè)忽略競爭對手有時也會像盟友一樣提供(tígōng)有利的戰(zhàn)略機(jī)會。第九十頁，共158頁。正是這些缺陷，使企業(yè)逐漸看到了戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭觀念的優(yōu)勢。這種競爭觀念是一種(yīzhǒnɡ)超越勝負(fù)角逐意義上的一種(yīzhǒnɡ)嶄新競爭觀念，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)競爭要把重點(diǎn)放在自身優(yōu)勢上，而不是擊敗競爭對手。第九十一頁，共158頁。所以，戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭觀念能夠超越傳統(tǒng)(chuántǒng)競爭的勝負(fù)對抗思想，看到競爭企業(yè)之間不僅存在著一方受益必以他方受損為代價的互為消長的正負(fù)和輸／贏關(guān)系，而且還大量存在著共同受益的互為共生的正正和贏／贏關(guān)系。第九十二頁，共158頁。有了這種新的競爭觀念的指導(dǎo)，加上市場競爭的加劇、世界經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)經(jīng)營的全球化、全球市場的形成以及世界貿(mào)易的自由化趨勢，使得競爭已經(jīng)從國內(nèi)延伸到國際，巨大的競爭壓力和爭奪全球市場的強(qiáng)烈動機(jī)迫使企業(yè)采取聯(lián)盟競爭戰(zhàn)略，通過(tōngguò)橫向聯(lián)合與縱向兼并，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以保持其市場地位與市場份額。第九十三頁，共158頁。(2)企間戰(zhàn)略聯(lián)盟(liánméng)的動因增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力擴(kuò)大市場份額迅速獲取新技術(shù)(jìshù)進(jìn)入國外市場降低風(fēng)險第九十四頁，共158頁。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟(liánméng)的類型（1）根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟一般分為兩類：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：合作企業(yè)(qǐyè)通過協(xié)議在聯(lián)盟的伙伴企業(yè)(qǐyè)里持有股份。第九十五頁，共158頁。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過契約來管理聯(lián)盟關(guān)系(guānxì)，以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。技術(shù)性協(xié)議，研究開發(fā)合作協(xié)議，生產(chǎn)營銷協(xié)議等。第九十六頁，共158頁。（2）依戰(zhàn)略聯(lián)盟在價值鏈上環(huán)節(jié)的不同位置，可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為：聯(lián)合研制型資源(zīyuán)補(bǔ)缺型市場營銷型這是美國學(xué)者PLorange的分類方法。第九十七頁，共158頁。聯(lián)合(liánhé)研制型：這是在生產(chǎn)和研究開發(fā)領(lǐng)域展開的合作，參與聯(lián)盟的企業(yè)充分利用聯(lián)盟的綜合優(yōu)勢，共享經(jīng)營資源，相互協(xié)調(diào)，共同開發(fā)新產(chǎn)品、新材料和新技術(shù)。第九十八頁，共158頁。聯(lián)合研制型戰(zhàn)略聯(lián)盟中的成員多為風(fēng)險型企業(yè)，合作的目的在于獲得新技術(shù)、降低資金的投入風(fēng)險和項目的開發(fā)風(fēng)險。這類聯(lián)盟在微電子、生物工程、新材料等高科技行業(yè)(hángyè)中比較常見，是一種積極的前饋戰(zhàn)略。第九十九頁，共158頁。日本(rìběn)松下公司與美國英特爾公司合作，共同開發(fā)16M的DRAM技術(shù)、美國通用電氣公司與日本(rìběn)三家公司共同開發(fā)原與法國斯索克瑪公司共同開發(fā)的新一代發(fā)動機(jī)等即屬于聯(lián)合研制型戰(zhàn)略聯(lián)盟。第一百頁，共158頁。資源補(bǔ)缺型戰(zhàn)略聯(lián)盟：以上游活動與對方的下游活動結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這里有兩種情形：一是擁有獨(dú)特技術(shù)的跨國公司，為了接近海外市場或利用對方的銷售網(wǎng)絡(luò)而結(jié)成的聯(lián)盟。這類聯(lián)盟在通過資源的互補(bǔ)而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)及協(xié)同經(jīng)濟(jì)性的同時，往往忽視自身核心(héxīn)能力的提高。第一百零一頁，共158頁。另一種(yīzhǒnɡ)情形是廠家與用戶的聯(lián)合型戰(zhàn)略聯(lián)盟，廠家之間把生產(chǎn)與消費(fèi)、供給與需求直接聯(lián)系起來。世界機(jī)器人的最大生產(chǎn)廠家日本法那庫公司與世界機(jī)器人最大用戶美國通用汽車公司于1982年在美國創(chuàng)辦的通用－法那庫機(jī)器人開發(fā)公司即屬于此類。第一百零二頁，共158頁。市場營銷型聯(lián)盟：多流行于汽車、食品、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域，重在互相利用各自價值體系中的下游(xiàyóu)環(huán)節(jié)，即營銷網(wǎng)絡(luò)。第一百零三頁，共158頁。該類聯(lián)盟是以下游活動為合作領(lǐng)域而結(jié)成的戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟，其目的在于提高市場營銷的效率和市場控制的能力，這類聯(lián)合是搶占市場的有效手段，除了具備資源補(bǔ)缺型的優(yōu)點(diǎn)外，還能較好地適應(yīng)多樣化的市場需求。不足之處在于，這類聯(lián)盟是以降低環(huán)境的不確定性為目的，而不是通過核心能力的擴(kuò)大去創(chuàng)造需求，因而是一種消極的反饋戰(zhàn)略(zhànlüè)。第一百零四頁，共158頁。3、有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立

美國學(xué)者戴維·雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)果發(fā)現(xiàn)(fāxiàn)有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立過程中非常注意以下三個階段的實(shí)施步驟。

第一百零五頁，共158頁。挑選合適的聯(lián)盟(liánméng)伙伴階段聯(lián)盟(liánméng)的設(shè)計和談判階段聯(lián)盟(liánméng)的實(shí)施和控制階段

第一百零六頁，共158頁。挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，首先要樹立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此來尋找或接受能幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖(yìtú)、彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。這是一項艱巨的任務(wù)，它需要高級管理層了解雙方在一定時間里的目的和戰(zhàn)略。第一百零七頁，共158頁。一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識風(fēng)險分擔(dān)和進(jìn)入新市場的機(jī)會(jīhuì)等優(yōu)勢。還要注意，文化上相容、相似的企業(yè)比有較大文化差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。

第一百零八頁，共158頁。聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段

成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇(xuǎnzé)、成本分?jǐn)?、市場份額獲得等通常的細(xì)節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設(shè)計。

第一百零九頁，共158頁。企業(yè)的高級管理層還應(yīng)就聯(lián)盟的共同目標(biāo)與主要的中層經(jīng)理和技術(shù)專家進(jìn)行溝通。另外，由于聯(lián)盟伙伴(huǒbàn)之間往往存在著既合作又競爭的雙重關(guān)系，雙方應(yīng)對聯(lián)合與合作的具體過程和結(jié)果進(jìn)行謹(jǐn)慎細(xì)心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增強(qiáng)信任。第一百一十頁，共158頁。聯(lián)盟的實(shí)施和控制階段戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭能力。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該(yīnggāi)把通過聯(lián)盟向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作為一項戰(zhàn)略任務(wù)，最大限度地盡快將聯(lián)盟的成果轉(zhuǎn)化為我方的競爭優(yōu)勢。第一百一十一頁，共158頁。聯(lián)盟往往需要雙方進(jìn)行雙向信息流動(liúdòng)，每個參加聯(lián)盟的企業(yè)都應(yīng)該貢獻(xiàn)出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。第一百一十二頁，共158頁。同時企業(yè)要合理控制信息流動，保護(hù)自身的競爭優(yōu)勢，防止對方得到(dédào)我方應(yīng)予以保護(hù)的關(guān)鍵信息，作出有損我方的行為，因為聯(lián)盟伙伴極有可能成為將來的主要競爭對手。第一百一十三頁，共158頁。4、戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟存在的問題除了控制權(quán)問題和挑選合適的聯(lián)盟伙伴(huǒbàn)外，以下幾個方面也是構(gòu)建聯(lián)盟時需要全面考慮的。競爭。無法克服的風(fēng)險。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。經(jīng)營運(yùn)作的有效性。第一百一十四頁，共158頁。競爭。大多數(shù)的聯(lián)盟(liánméng)協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟(liánméng)的企業(yè)不得與聯(lián)盟(liánméng)涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競爭，但是在簽署這個協(xié)議時務(wù)必謹(jǐn)慎從事，因為雙方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來可能會發(fā)生巨大變化，與聯(lián)盟(liánméng)發(fā)生沖突是雙方所不愿看見的。第一百一十五頁，共158頁。無法克服的風(fēng)險。組建聯(lián)盟(liánméng)可以分擔(dān)風(fēng)險但不可逾越風(fēng)險。無論協(xié)議制訂的過程是多么小心謹(jǐn)慎，技術(shù)上的失敗仍是技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟(liánméng)失敗的主要原因之一。第一百一十六頁，共158頁。美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)(fāxiàn)合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟的失敗率是５０％，原因就在于技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險很高。在許多技術(shù)聯(lián)盟中聯(lián)盟本身并沒有失敗，而是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯(lián)盟沒能達(dá)到最終目的。第一百一十七頁，共158頁。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。有的聯(lián)盟是為了克服雙方固有的弱點(diǎn)、取長補(bǔ)短而建立的。然而隨著時間的推移和戰(zhàn)略環(huán)境(huánjìng)的變換，當(dāng)其中一家企業(yè)的弱點(diǎn)不再存在時，它的戰(zhàn)略也應(yīng)該隨之發(fā)生轉(zhuǎn)換，這樣聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它的合作戰(zhàn)略。第一百一十八頁，共158頁。經(jīng)營運(yùn)作的有效性。聯(lián)盟和其他企業(yè)的一個共同特點(diǎn)是，一旦總體戰(zhàn)略制定(zhìdìng)正確，是否成功將有賴于經(jīng)理們的經(jīng)營運(yùn)作，選擇了不善經(jīng)營的經(jīng)理很可能導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。第一百一十九頁，共158頁。5、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：跨越國境的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（l）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)為推動實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)(mùbiāo)而制定的雙邊或多邊合作協(xié)議；第一百二十頁，共158頁。（2）是有關(guān)共同目標(biāo)、共擔(dān)風(fēng)險和合作(hézuò)需求的長期協(xié)議；第一百二十一頁，共158頁。（3）是對于那些需要跨國經(jīng)營，需要投人大量資本、技術(shù)和其他資源的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和市場營銷而訂立的企業(yè)之間的協(xié)議(xiéyì)；（4）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作伙伴之間為長期保持相互依存關(guān)系而進(jìn)行的具體轉(zhuǎn)換。第一百二十二頁，共158頁。6、國際戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟的形式及特點(diǎn)一是水平戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟。二是垂直戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟。三是混合聯(lián)盟或跨行業(yè)聯(lián)合大企業(yè)協(xié)議。第一百二十三頁，共158頁。一是水平(shuǐpíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要特點(diǎn)是聯(lián)盟雙方可能是同一市場上的合作企業(yè)，或潛在競爭者.第一百二十四頁，共158頁。此類聯(lián)盟最為重視的是研究與開發(fā)，同時它允許公司改善經(jīng)濟(jì)(jīngjì)規(guī)模，降低或共擔(dān)風(fēng)險，加速新技術(shù)的擴(kuò)散，減少進(jìn)入市場的障礙。在某些情況下進(jìn)入對方的市場范圍，增加選擇機(jī)會，提高產(chǎn)品競爭力，改進(jìn)質(zhì)量，以更為迅速地適應(yīng)消費(fèi)者需求。第一百二十五頁，共158頁。二是垂直戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略(zhànlüè)聯(lián)盟是由于生產(chǎn)、分配過程中不同階段的經(jīng)營公司所建立的。第一百二十六頁，共158頁。通過這種聯(lián)盟進(jìn)行合作能夠減少或防止不對稱信息的不利影響，有助于實(shí)施產(chǎn)業(yè)政策，這種合作可以取代垂直一體化，能減少與依賴資源有關(guān)的問題，能夠消除供應(yīng)的不確定性；能減少由于產(chǎn)品價格的市場波動(bōdòng)所造成的損失。第一百二十七頁，共158頁。三是混合聯(lián)盟(liánméng)或跨行業(yè)聯(lián)合大企業(yè)協(xié)議。這種聯(lián)盟(liánméng)可以組成第三個集團(tuán)來處理各種具體問題。建立這種聯(lián)盟(liánméng)的動因也不盡一致。它們是水平戰(zhàn)略聯(lián)盟(liánméng)與垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟(liánméng)動因的混合物，為實(shí)現(xiàn)既定協(xié)議的有關(guān)目標(biāo)而進(jìn)行合作。第一百二十八頁，共158頁。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)（1）主要是規(guī)模(guīmó)巨大的壟斷企業(yè)間的相互兼并。波音，麥道---歐洲空中客車（2）主要集中在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和以金融服務(wù)為主的第三產(chǎn)業(yè)。(3）企業(yè)合并通過股票市場進(jìn)行。第一百二十九頁，共158頁。

7、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢(1)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)(jīngjì)。(2)實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，形成綜合優(yōu)勢。（3）可以有效地占領(lǐng)新市場。（4）能夠快速有效地實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。（5）有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系。第一百三十頁，共158頁。(1)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)(jīngjì)。小企業(yè)因為遠(yuǎn)未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)(jīngjì)，與大企業(yè)比較，其生產(chǎn)成本就會高些。這些未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)(jīngjì)的小企業(yè)通過兼并聯(lián)合，擴(kuò)大規(guī)模，就能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即“1＋1＞2”效應(yīng)，提高企業(yè)的效率，降低成本，增加贏利。

第一百三十一頁，共158頁。(2)實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，形成綜合(zōnghé)優(yōu)勢。企業(yè)各有所長，有的資金上有優(yōu)勢，有的技術(shù)上有優(yōu)勢，有的產(chǎn)品品牌上有優(yōu)勢，有的管理上有經(jīng)驗，等等。第一百三十二頁，共158頁。這些企業(yè)如果通過兼并聯(lián)合，結(jié)成同盟(tóngméng)：可以把分散的優(yōu)勢組合起來，形成綜合優(yōu)勢?？梢栽诟鞣矫?、各部分之間取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)效應(yīng)。

例如壟斷個人計算機(jī)軟件市場的微軟與惠普公司聯(lián)盟。第一百三十三頁，共158頁。（3）可以有效(yǒuxiào)地占領(lǐng)新市場。企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)要克服產(chǎn)業(yè)壁壘，企業(yè)進(jìn)入新市場也同樣要越過壁壘。通過企業(yè)間的聯(lián)盟合作進(jìn)入新市場，就可以有效(yǒuxiào)地克服這種壁壘。第一百三十四頁，共158頁。（4）能夠快速有效地實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。每一個產(chǎn)品都有其引介期、成長期、成熟期與衰退期。企業(yè)一方面可以不斷開發(fā)新產(chǎn)品以適應(yīng)(shìyìng)產(chǎn)品生命周期；另一方面可以運(yùn)用聯(lián)盟，進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，以適應(yīng)(shìyìng)產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)政策的變化以及新的貿(mào)易格局。第一百三十五頁，共158頁。

（5）有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系。企業(yè)通過縱向聯(lián)合的合作競爭，有利于組織專業(yè)化的協(xié)作和穩(wěn)定供給。而通過實(shí)行聯(lián)盟戰(zhàn)略，從事多樣化經(jīng)營，則有利于企業(yè)尋求成長機(jī)會，避免經(jīng)營風(fēng)險。如豐田公司只負(fù)責(zé)主要部件的生產(chǎn)和整車的組裝(zǔzhuānɡ)，減少了許多交易的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易費(fèi)用，提高了經(jīng)濟(jì)效益。第一百三十六頁，共158頁。8、我國企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的現(xiàn)狀分析及建議經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期的我國企業(yè)，不僅應(yīng)建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)(shìchǎnɡjīnɡjì)的現(xiàn)代企業(yè)制度參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，而且應(yīng)從戰(zhàn)略管理的角度與國際接軌搞好企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營。第一百三十七頁，共158頁。目前在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，我國企業(yè)正處于(chǔyú)成長階段，實(shí)力不夠雄厚。例如在信息產(chǎn)業(yè)，我國無論是以硬件生產(chǎn)為主的企業(yè)，還是以軟件設(shè)計為主的企業(yè)，其產(chǎn)品的營銷、開發(fā)、生產(chǎn)能力與英特爾、ＩＢＭ、微軟相比，顯然競爭力還很不強(qiáng)。第一百三十八頁，共158頁。因此，提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)(qǐyè)的競爭力、促進(jìn)企業(yè)(qǐyè)快速的成長成為這些產(chǎn)業(yè)和企業(yè)(qǐyè)目前的主要戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一百三十九頁，共158頁。根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，可以采取(cǎiqǔ)水平戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟和混合式企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。第一百四十頁，共158頁。內(nèi)容可涉及市場份額共享、合作科研開發(fā)、合作營銷、互相交流管理(guǎnlǐ)經(jīng)驗、通報有關(guān)市場信息和本國的法律及經(jīng)濟(jì)政策等。這就要求政府有關(guān)部門給予進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)以相應(yīng)的優(yōu)惠政策，如在投資、貿(mào)易和融資等領(lǐng)域?qū)β?lián)盟企業(yè)給予大力支持。第一百四十一頁，共158頁。海爾與三洋的國際(guójì)戰(zhàn)略聯(lián)盟2002年1月8日海爾與三洋在大阪(dàbǎn)宣布：兩個企業(yè)成為21