國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略--進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略要素進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略要素評(píng)估產(chǎn)品與外國(guó)市場(chǎng)確定目標(biāo)市場(chǎng)選擇進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式制定營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃2評(píng)估產(chǎn)品與市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)確定目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)入模式選擇:出口方式契約方式投資方式制定營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃:價(jià)格分銷(xiāo)促銷(xiāo)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)控制制度:監(jiān)察經(jīng)營(yíng)并修正進(jìn)入戰(zhàn)略3進(jìn)入方式與銷(xiāo)售方式的比較進(jìn)入方式銷(xiāo)售方式時(shí)間長(zhǎng)度長(zhǎng)期短期市場(chǎng)目的建立永久市場(chǎng)地位為了即刻銷(xiāo)售選擇方式系統(tǒng)選擇無(wú)系統(tǒng)選擇產(chǎn)品策略開(kāi)發(fā)新品或改進(jìn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品適應(yīng)以適應(yīng)國(guó)外法律與技術(shù)而改進(jìn)價(jià)格策略根據(jù)成本、需求、競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)及營(yíng)銷(xiāo)方針來(lái)定價(jià)根據(jù)國(guó)內(nèi)總成本和國(guó)外銷(xiāo)售情況來(lái)定價(jià)分銷(xiāo)策略對(duì)國(guó)外渠道進(jìn)行系統(tǒng)控制無(wú)固定分銷(xiāo)渠道無(wú)控制能力促銷(xiāo)策略國(guó)際廣告、銷(xiāo)售推廣、人員推銷(xiāo)進(jìn)行組合人員推銷(xiāo)或中間商促銷(xiāo)為主4進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式出口進(jìn)入：間接出口、直接出口契約進(jìn)入：許可證、特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、合同制造、交鑰匙工程、BOT投資進(jìn)入：合資經(jīng)營(yíng)、獨(dú)資經(jīng)營(yíng)5圖5-1：三種進(jìn)入方式HighDegreeof

Risk&

Control需要的投入可能的風(fēng)險(xiǎn)所需的管理潛在的利潤(rùn)LowInternationalDirectInvestmentAcquisitionsJointVenturesOverseasDivisionsContractualAgreementsFranchisingForeignLicensingSubcontractingExportingIndirectDirect6出口進(jìn)入

Exporting7出口進(jìn)入Exporting國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)最常用的起步方式間接出口indirectexporting直接出口directexporting8表5-1：中小企業(yè)出口的主要?jiǎng)訖C(jī)主動(dòng)的獲利獨(dú)特的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)獨(dú)享的信息經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)——擴(kuò)張欲望稅收利益規(guī)模經(jīng)濟(jì)被動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力生產(chǎn)過(guò)剩國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的減少(時(shí)差)設(shè)備過(guò)剩飽和的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)接近客戶(hù)和港口企業(yè)界最成功的出口都是由企業(yè)主動(dòng)的動(dòng)機(jī)(企業(yè)的內(nèi)在因素)驅(qū)動(dòng)9間接出口Indirectexporting將產(chǎn)品出售給本國(guó)的中間商（大型零售商、批發(fā)商、或貿(mào)易公司），由后者將產(chǎn)品銷(xiāo)售給國(guó)外顧客工作最輕松，投資最少，風(fēng)險(xiǎn)最低市場(chǎng)反饋慢，控制有限，利潤(rùn)較低10直接出口directexporting自己經(jīng)營(yíng)出口，直接出售產(chǎn)品給國(guó)外顧客本國(guó)出口部門(mén)海外銷(xiāo)售分支（同時(shí)是海外展覽中心、海外客戶(hù)服務(wù)中心）海外目標(biāo)市場(chǎng)的中間商投資和風(fēng)險(xiǎn)加大，利潤(rùn)上升11例5-1：“長(zhǎng)虹40億元之劫”從2001年開(kāi)始，中國(guó)最大的彩電生產(chǎn)商長(zhǎng)虹為搏出口，冒險(xiǎn)為當(dāng)時(shí)在電視業(yè)還名不見(jiàn)經(jīng)傳的美國(guó)APEXDigital公司貼牌生產(chǎn)：APEX從長(zhǎng)虹購(gòu)買(mǎi)電腦，貼上APEX牌之后再賣(mài)給沃爾瑪、Best-Buy等零售商其后幾年，雙方合作親密無(wú)間。長(zhǎng)虹出口業(yè)績(jī)飆升，APEX則成功地打入了美國(guó)的主流銷(xiāo)售渠道，成為一個(gè)知名度很高的品牌：盡管是因?yàn)榈蛢r(jià)而聞名——《財(cái)經(jīng)》記者在沃爾瑪看到，同樣型號(hào)和功能的DVD，APEX賣(mài)五十幾美元，而飛利浦賣(mài)六十多美元——APEX公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、美籍華人季龍粉被譽(yù)為“在美國(guó)打敗SONY的英雄”，被時(shí)代周刊評(píng)為下一代富影響力的15位商人之一12外界對(duì)雙方合作模式屢遭質(zhì)疑，在2002年就有人預(yù)言該商業(yè)組合不得善終，2003年爆出“長(zhǎng)虹遭詐騙”風(fēng)波，當(dāng)時(shí)雖為長(zhǎng)虹和APEX雙方同聲否認(rèn)，但危機(jī)終于掩無(wú)可掩，在2004年末爆發(fā)——經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)兩年的沉默，長(zhǎng)虹開(kāi)始了追收40億元欠款的行動(dòng)：據(jù)長(zhǎng)虹向法庭提交的文件稱(chēng)：自2001年起長(zhǎng)虹先后向APEX發(fā)去價(jià)值數(shù)億美元的家電，APEX只支付了最初幾筆款，很快就不履行付款義務(wù)，很多發(fā)貨單APEX都沒(méi)有償付，后來(lái)在2003年簽了37張總額為$7000萬(wàn)的支票給長(zhǎng)虹，長(zhǎng)虹試圖通過(guò)中國(guó)銀行向APEX開(kāi)戶(hù)行Hanami銀行兌現(xiàn)，但被告知賬上并無(wú)現(xiàn)金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已達(dá)$4.72億，相當(dāng)于長(zhǎng)虹對(duì)APEX全部銷(xiāo)售收入的40%13涉嫌向長(zhǎng)虹開(kāi)具空頭支票的季龍粉目前被國(guó)內(nèi)警方監(jiān)視居住，最新的進(jìn)展是于2005年1月6日下午被從上海帶到長(zhǎng)虹所在地的四川綿陽(yáng)入住富樂(lè)山賓館2004年12月14日，長(zhǎng)虹以一組與季龍粉于10月29日中午簽訂的一系列協(xié)議（“10.29協(xié)議”）為據(jù)，向美國(guó)加州洛杉磯高等法院申請(qǐng)“臨時(shí)禁止令（temporaryrestrainingorder）”，要求禁止APEX轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和修改賬目APEX則針?shù)h相對(duì)，提請(qǐng)法院不予考慮是項(xiàng)申請(qǐng)，理由是該組協(xié)議是在季龍粉喪失人身自由之后被迫所簽，應(yīng)屬無(wú)效——季龍粉最后一次回國(guó)是2004年10月16日，原計(jì)劃停留7-10天，但在10月24日左右被來(lái)自四川的公安帶走14從長(zhǎng)虹的公報(bào)上看，長(zhǎng)虹與APEX的交易始于2001年9月，當(dāng)年來(lái)自APEX的應(yīng)收賬款為￥3.46億；次年是長(zhǎng)虹出口狂飆的一年，當(dāng)年應(yīng)收賬款也創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到￥42.2億，其中來(lái)自APEX38.3億；2003年，長(zhǎng)虹應(yīng)收賬款高達(dá)￥49.9億，來(lái)自APEX￥44.4億；2004年第三季度，應(yīng)收賬款￥45.5億，來(lái)自APEX￥40.2億——長(zhǎng)虹高歌猛進(jìn)的美國(guó)出口大計(jì)，最終如此慘淡收?qǐng)觥敦?cái)經(jīng)》從不止一個(gè)渠道得知，盡管長(zhǎng)虹與APEX之間的生意往來(lái)總額最終超過(guò)了$10億，但是至少在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，雙方所以局的合同，只不過(guò)是一張紙——如此簡(jiǎn)約的合同自然難以厘清雙方對(duì)于各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)：如專(zhuān)利費(fèi)、反傾銷(xiāo)稅和退貨損失等等15“雙方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒(méi)有仔細(xì)討論細(xì)節(jié)?！币晃唤咏君埛鄣南愀弁顿Y界人士如此說(shuō)。然而，魔鬼恰恰在細(xì)節(jié)之中！記者采訪的中美業(yè)內(nèi)人士均分析認(rèn)為，退貨責(zé)任分歧可能是長(zhǎng)虹與APEX合作的致命傷——在美國(guó)經(jīng)營(yíng)家電進(jìn)出口風(fēng)險(xiǎn)很高，退貨風(fēng)險(xiǎn)是主因之一，因?yàn)槊绹?guó)大超市都實(shí)行無(wú)理由退貨，在商品降價(jià)或促銷(xiāo)時(shí)尤為常見(jiàn)。若退貨率達(dá)到10%，則基本沒(méi)什么利潤(rùn)。一般來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)却笮土闶凵淘诤炗喓贤瑫r(shí)會(huì)要求退貨由供貨商承擔(dān)；而進(jìn)口商和生產(chǎn)商會(huì)在合同中注明責(zé)任：比如和品質(zhì)無(wú)關(guān)的退貨，由進(jìn)口商承擔(dān)，如果是質(zhì)量問(wèn)題，則由生產(chǎn)商承擔(dān)據(jù)記者了解，長(zhǎng)虹產(chǎn)品在美國(guó)的退貨率一度高達(dá)兩位數(shù)。16專(zhuān)利費(fèi)則是向來(lái)被中國(guó)企業(yè)忽略的問(wèn)題。2003年4月，美國(guó)本土最大的電視廠商Zenith起訴APEX和長(zhǎng)虹，訴其侵犯Zenith兩項(xiàng)專(zhuān)利，據(jù)APEX律師稱(chēng)，在季龍粉去中國(guó)前，訴訟案達(dá)成調(diào)解，由長(zhǎng)虹支付專(zhuān)利費(fèi)給Zenith，因長(zhǎng)虹無(wú)力支付專(zhuān)利費(fèi)，APEX才決定重新考慮和安排與長(zhǎng)虹的交易，從而引發(fā)后來(lái)的一系列事件業(yè)內(nèi)觀察家指出，由于雙方的初始約定過(guò)于粗獷，沒(méi)有明確風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)，而后續(xù)簽訂的“10.29”協(xié)議又面對(duì)來(lái)自APEX的無(wú)效指控，長(zhǎng)虹與APEX交易中遺留下巨額的應(yīng)收賬款，反映出中國(guó)企業(yè)遠(yuǎn)未成熟的一面。長(zhǎng)虹最終能挽回多少損失，不僅取決于在美國(guó)這場(chǎng)民事訴訟的成敗，也取決于雙方在法庭外的商業(yè)談判和較量——SOURCE：“長(zhǎng)虹40億元之劫”，《財(cái)經(jīng)》2005年1月10日，pp.28-3617契約進(jìn)入

ContractualAgreements

18契約進(jìn)入ContractualAgreements與國(guó)外企業(yè)長(zhǎng)期的、非權(quán)益的聯(lián)系。通常涉及技術(shù)、生產(chǎn)流程、商標(biāo)、技能的轉(zhuǎn)讓——是無(wú)形財(cái)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移許可證特許經(jīng)營(yíng)合同制造19許可證Licensing又叫“許可經(jīng)營(yíng)”，企業(yè)（許可方）允許受證方（被許可方）在特定期限和特定區(qū)域內(nèi)使用其知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專(zhuān)利、商標(biāo)、工藝和版權(quán)等），并以雙方約定的使用費(fèi)作為補(bǔ)償藍(lán)貓/麥當(dāng)勞童裝、花花公子服飾、牛津電子詞典該進(jìn)入方式多被視作對(duì)出口和在國(guó)外直接投資的補(bǔ)充，很少被單獨(dú)采用20例5-2：許可證交易

——可口可樂(lè)的又一生財(cái)之道可口可樂(lè)許可證交易的成功刺激了成千上萬(wàn)的企業(yè)的模仿。然而很少有人知道，可口可樂(lè)起初并未將其看作是一條發(fā)財(cái)?shù)耐緩?，而只是把它作為一種防御性戰(zhàn)略：20世紀(jì)80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進(jìn)入T恤衫市場(chǎng)，其他人也會(huì)合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂(lè)很快制定了一項(xiàng)許可證計(jì)劃，一開(kāi)始這項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)得很謹(jǐn)慎，但是到目前，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)包括240個(gè)以上被授權(quán)使用可口可樂(lè)公司標(biāo)志的企業(yè)，涉及10000種

產(chǎn)品(如嬰兒服、耳環(huán)、用可口可樂(lè)罐外形包裝的魚(yú)餌、

拳擊短褲等)。僅1997年，就有5000萬(wàn)件經(jīng)可口可樂(lè)

公司授權(quán)的產(chǎn)品被銷(xiāo)售21例5-3：花花公子服飾《花花公子》雜志在中國(guó)被禁止，但花花公子服飾卻頗受歡迎。約翰.錢(qián)先生1986年在中國(guó)創(chuàng)建了Chaifa公司，其含義是“變得富有”，與大多數(shù)想剛零售商不同，Chaifa公司的主要目標(biāo)是中國(guó)大陸，其經(jīng)營(yíng)店只銷(xiāo)售Chaifa公司設(shè)在汕頭的工廠生產(chǎn)的服飾，以這種方式經(jīng)營(yíng)，資本費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)被降到最低，并且省卻了管理數(shù)百家商店和數(shù)千名雇員的麻煩。Chaifa公司按銷(xiāo)售額付給花花公子品牌擁有者——美國(guó)花花公子使用費(fèi)。Chaifa公司銷(xiāo)售花花公子商品的門(mén)店已從原來(lái)的10家激增到500家，與這家公司銷(xiāo)售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)相比，香港一些較大的服飾經(jīng)營(yíng)上再大陸的經(jīng)營(yíng)在過(guò)去幾年里虧損卻不斷增加22例5-3：（續(xù)）錢(qián)先生把公司的成功歸因于其所選擇的中檔價(jià)位的品牌產(chǎn)品，這種產(chǎn)品能夠吸引中國(guó)的消費(fèi)者。錢(qián)先生說(shuō)：“因?yàn)槠放埔庾R(shí)，許多中國(guó)人仍?xún)A向于購(gòu)買(mǎi)西方品牌產(chǎn)品。我經(jīng)營(yíng)中檔服裝是因?yàn)樗苜嶅X(qián)，人們應(yīng)當(dāng)把目光集中于中國(guó)成長(zhǎng)的中產(chǎn)階級(jí)而不是少數(shù)的富裕人士?！盋haifa公司把銷(xiāo)售額的3%-4%用于廣告和通過(guò)全中國(guó)的媒體、時(shí)裝展示及貿(mào)易洽談會(huì)等形式促銷(xiāo)。因?yàn)榇蟛糠种袊?guó)人從未看過(guò)《花花公子》雜志，公司試圖為自己建立起健康和富有朝氣的品牌形象。錢(qián)先生說(shuō)：“我總認(rèn)為花花公子是一種生活方式，一種文化，而不是性?！?3例5-4：牛津血統(tǒng)一身三許為了“出售”版權(quán)給廣東中山名人電腦科技公司，牛津出版社亞太區(qū)經(jīng)理劉勇強(qiáng)日前來(lái)到北京，“名人”加上“好易通”和“快譯通”，目前牛津在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有了三個(gè)合作伙伴?！爱?dāng)然，版權(quán)費(fèi)用是一個(gè)挺不錯(cuò)的數(shù)字，但這個(gè)我們不方便公開(kāi)?！眲⒂聫?qiáng)說(shuō)?！杜＝蛟斀庥h雙解詞典》、《新簡(jiǎn)明漢英詞典》、《劍橋少兒英語(yǔ)詞庫(kù)》、《小學(xué)英語(yǔ)詞庫(kù)》、《中學(xué)英語(yǔ)詞庫(kù)》、《新概念英語(yǔ)詞庫(kù)》、《大學(xué)四六級(jí)應(yīng)試詞庫(kù)》、《TOEFL應(yīng)試詞庫(kù)》、《GRE應(yīng)試詞庫(kù)》、《雅思應(yīng)試詞庫(kù)》，這就是目前市場(chǎng)上銷(xiāo)售的普通一款電子詞典機(jī)里所涵蓋的英語(yǔ)詞典內(nèi)容，而且許多品牌的電子詞典機(jī)提供的內(nèi)容相差無(wú)幾。“我們現(xiàn)在是在價(jià)格戰(zhàn)之后的戰(zhàn)場(chǎng)做戰(zhàn)，再打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)的可能性微乎其微，誰(shuí)現(xiàn)在能拿出更吸引消費(fèi)者的招術(shù)誰(shuí)就能在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝?！币晃浑娮釉~典廠商告訴記者。24例5-4：（續(xù)）“現(xiàn)在的詞典機(jī)太多了，消費(fèi)者一般難以選擇，但里面如果有牛津或劍橋的詞典，會(huì)好賣(mài)很多。”一位售貨員告訴記者。情況也確實(shí)如此，在終端賣(mài)場(chǎng)記者發(fā)現(xiàn)，每家廠商都把自己“系出名門(mén)”作為強(qiáng)大的銷(xiāo)售賣(mài)點(diǎn)。賽諾市場(chǎng)研究公司的調(diào)查研究也支持了這一觀點(diǎn)，權(quán)威辭典成為“最有殺傷力的武器”。2002年位列電子詞典銷(xiāo)售前三位的分別是：文曲星、快譯通和好譯通。其中文曲星中內(nèi)置劍橋英語(yǔ)詞典，快譯通內(nèi)置牛津英語(yǔ)詞典，好易通中內(nèi)置牛津和劍橋英語(yǔ)詞典?！斑@種需求很吸引人，我們經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮后決定再將版權(quán)授給一家電子詞典廠商?！迸＝虺霭嫔鐏喬珔^(qū)經(jīng)理劉勇強(qiáng)說(shuō)。在此之前，只有好易通和快譯通是牛津的合作伙伴。這頓時(shí)引發(fā)了許多廠商的爭(zhēng)奪。劉勇強(qiáng)說(shuō)：“幾乎所有的主要廠商都與我們聯(lián)系過(guò)，大概有十多家，但我們選擇合作伙伴是非常謹(jǐn)慎的，我們要多了解公司的綜合情況，公司的經(jīng)濟(jì)力量、技術(shù)力量都是我們所重視的。當(dāng)然，是否尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)也是我們非?？粗氐??！?個(gè)月后，以生產(chǎn)PDA見(jiàn)長(zhǎng)的名人公司奪得了牛津出版社2002年全新版《牛津詳解英漢雙解詞典》的獨(dú)家版權(quán)。25例5-4：（續(xù)）“牛津品牌的價(jià)值挺得住價(jià)格戰(zhàn)的沖擊，這在價(jià)格戰(zhàn)十分有用的中國(guó)市場(chǎng)也同樣如此?！迸＝虺霭嫔绲膭⒂聫?qiáng)對(duì)記者說(shuō)道。雖然電子詞典行業(yè)從不張揚(yáng)，其實(shí)卻連年發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)。自去年以來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，大有不可收拾的狀態(tài)?，F(xiàn)在電子詞典的利潤(rùn)空間已經(jīng)縮小了很多。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)：“目前電子詞典的利潤(rùn)空間，保守的估計(jì)是不會(huì)超過(guò)40%?！碑?dāng)然，好易通、快譯通及名人之間也很難打價(jià)格戰(zhàn)。這主要是因?yàn)榕＝虻募s束作用。牛津不允許授權(quán)廠商之間打價(jià)格戰(zhàn)，不能搞惡性競(jìng)爭(zhēng)。并且電子詞典的內(nèi)容、功能、包裝、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，以及每一個(gè)版本的廣告、每一份宣傳彩頁(yè)，甚至形象代言人都要牛津?qū)徟??！璖OURCE：吳曉燕蔡云錦“牛津血統(tǒng)一身三許限制價(jià)格戰(zhàn)電子詞典廠商被逼無(wú)奈終端斗狠”，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，2003-04-2026許可經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)——對(duì)于許可方低投入低風(fēng)險(xiǎn)——尤其適合資金有限的中小企業(yè)繞過(guò)各種政治法律障礙——進(jìn)口限制、所有權(quán)限制保護(hù)商標(biāo)或?qū)＠囊环N防御措施獲利有限可能造就強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者27許可經(jīng)營(yíng)談判應(yīng)注意的基本問(wèn)題出讓權(quán)利的范圍。是產(chǎn)品還是專(zhuān)利權(quán)明確其范圍包括確定具體的工藝、專(zhuān)有技術(shù)、格式、版式和保證許可費(fèi)。許可方想獲得補(bǔ)償?shù)某杀景ㄞD(zhuǎn)讓成本、研發(fā)成本、機(jī)會(huì)成本被許可方應(yīng)遵從的義務(wù)出口控制規(guī)定為所提供的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)保密保存業(yè)務(wù)記錄以供許可方定期檢查爭(zhēng)端的解決協(xié)議的期限和終止28特許經(jīng)營(yíng)Franchising是許可經(jīng)營(yíng)的形式之一。它是某一母公司（特許方）授予另一獨(dú)立實(shí)體（被特許方）以某種規(guī)定的方式從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)利。這種授權(quán)可以是允許銷(xiāo)售特許方的產(chǎn)品授權(quán)使用其名稱(chēng)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)一般的業(yè)務(wù)手段上述因素的組合29特許經(jīng)營(yíng)（續(xù)）特許方(franchiser)提供產(chǎn)品、系統(tǒng)和管理服務(wù)，被特許方(franchisee)提供市場(chǎng)知識(shí)、資金和管理人員特許專(zhuān)營(yíng)合同的雙方經(jīng)營(yíng)同樣的行業(yè)，出售同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，使用同樣的商標(biāo)或服務(wù)標(biāo)志，甚至職工的工作服、服務(wù)方式、生產(chǎn)方法、門(mén)面裝潢都完全一樣各個(gè)使用同一商號(hào)名稱(chēng)的特許專(zhuān)營(yíng)企業(yè)并不是由同一個(gè)企業(yè)主經(jīng)營(yíng)的，被授權(quán)人的企業(yè)不是授權(quán)人的分支機(jī)構(gòu)或子公司，也不是各個(gè)獨(dú)立企業(yè)的自由聯(lián)合30特許專(zhuān)營(yíng)（續(xù)）被授權(quán)人的企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的企業(yè)。授予人不保證被授人企業(yè)一定能獲得利潤(rùn)，對(duì)其企業(yè)的盈虧也不負(fù)責(zé)任特許經(jīng)營(yíng)方式既能靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)條件，又使特許方能夠進(jìn)行一定程度的控制——直至最終銷(xiāo)售的全程營(yíng)銷(xiāo)。特許經(jīng)營(yíng)使技能集中化與經(jīng)營(yíng)分散化有效結(jié)合的潛力，使其迅速成為國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要方式，也正在對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式產(chǎn)生深刻的影響31例5-5：特許經(jīng)營(yíng)

——迅速發(fā)展的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略特許經(jīng)營(yíng)始見(jiàn)于巴伐利亞，現(xiàn)在已經(jīng)被多許多國(guó)家以各種形式加以采用，成為席卷全球的浪潮，被西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)為21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式。原則上說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)幾乎適用于所有行業(yè)。目前國(guó)際上流行的特許經(jīng)營(yíng)方式主要有生產(chǎn)商-零售商體系：如汽車(chē)獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)生產(chǎn)商-批發(fā)商體系：如軟飲料公司服務(wù)公司-零售商體系：如旅館和連鎖快餐店32例5-5：（續(xù)）在美國(guó)，特許經(jīng)營(yíng)在75個(gè)不同的行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。排名靠前的行業(yè)主要是：快餐、零售、汽車(chē)出租、飯店、汽車(chē)維修、建筑裝修等。1999年特許經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和銷(xiāo)售總額超過(guò)$8000億，占到零售總額的40%，在中國(guó)，特許專(zhuān)營(yíng)主要在零售業(yè)、餐飲、服務(wù)業(yè)（照片沖印、干洗、房屋租賃中介）伴隨著特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的不斷壯大，其不斷向國(guó)際邁進(jìn)——美國(guó)有2900家特許經(jīng)營(yíng)公司，其中有超過(guò)20%的公司在其它國(guó)家有分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)常給公司帶來(lái)巨大收入，如麥當(dāng)勞45%的收入和可口可樂(lè)有80%的收入來(lái)自國(guó)際經(jīng)營(yíng)33特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性特許人可以降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，集中精力提高企業(yè)管理水平大規(guī)模的廣告優(yōu)勢(shì)受許人可以集中進(jìn)貨，降低成本，保證貨源國(guó)際承認(rèn)的信譽(yù)使用公眾所熟悉的特許人的服務(wù)商標(biāo)、產(chǎn)品商標(biāo)、所有權(quán)、專(zhuān)利與外觀設(shè)計(jì)34特許經(jīng)營(yíng)的弱點(diǎn)——對(duì)特許人不容易控制和管理受許人公司聲譽(yù)和形象會(huì)受個(gè)別經(jīng)營(yíng)不好的加盟店的影響特許經(jīng)營(yíng)合同限制了策略和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性，在特許經(jīng)營(yíng)地區(qū)內(nèi)企業(yè)擴(kuò)展受到限制當(dāng)發(fā)現(xiàn)加盟店店主不能勝任時(shí)，無(wú)法更換難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的核心能力可能因受許人的違約而流失35特許經(jīng)營(yíng)的弱點(diǎn)——對(duì)受許人必須提供用于創(chuàng)立和經(jīng)營(yíng)分店的資金、再投資資金、遣散費(fèi)、補(bǔ)貼和用作遣散費(fèi)用、失業(yè)費(fèi)用、公司養(yǎng)老金等的保證金；需支付加盟費(fèi)并從營(yíng)業(yè)額中提取管理費(fèi)特許人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤時(shí)，受許人會(huì)受到牽連受許人受到了與特許人簽訂的特許經(jīng)營(yíng)合同和協(xié)議的限制和監(jiān)督，缺乏自主權(quán)過(guò)分標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，既呆板欠新意，又不一定適合當(dāng)?shù)厍闆r36特許方應(yīng)具備的條件擁有一個(gè)有良好信譽(yù)的注冊(cè)商標(biāo)和商號(hào)，或者擁有專(zhuān)利、獨(dú)有的、產(chǎn)品技術(shù)等經(jīng)營(yíng)資源有成功的單店管理經(jīng)驗(yàn)并容易被復(fù)制——較高的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式有良好的獲利能力有穩(wěn)定的、品質(zhì)保證的物品供應(yīng)系統(tǒng)有確保特許經(jīng)營(yíng)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的管理及支持系統(tǒng)

37例5-6：KFC在中國(guó)肯德基以“特許經(jīng)營(yíng)”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過(guò)二十年。相比之下，肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞目前在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)設(shè)的三百多家分店全都是直營(yíng)店，沒(méi)有一家是特許店?！锾卦S人所應(yīng)具備條件肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營(yíng)者，要求有從業(yè)背景，能很快掌握該行業(yè)的基本知識(shí)，并具有在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力。該加盟商也必須是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)所需股份或資金中相當(dāng)大的一部分。這也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。正因?yàn)槿绱耍系禄挥性趯?duì)加盟商的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項(xiàng)目計(jì)劃完全滿(mǎn)意的情況下，才會(huì)開(kāi)始合作。38例5-6：（續(xù)）★特許加盟模式肯德基目前在中國(guó)發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開(kāi)店，而是讓加盟者出資購(gòu)買(mǎi)一間正在運(yùn)營(yíng)中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開(kāi)始，可以較快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會(huì)。對(duì)肯德基和加盟者來(lái)說(shuō)都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。39例5-6：（續(xù)）★特許費(fèi)新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的進(jìn)入費(fèi)將在￥800萬(wàn)以上（不包括不動(dòng)產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)）。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購(gòu)買(mǎi)一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營(yíng)業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個(gè)角度來(lái)看，都是經(jīng)過(guò)審慎評(píng)估，合乎各方利益的。在一個(gè)加盟經(jīng)營(yíng)期開(kāi)始時(shí)須支付$35,000的加盟經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)。持續(xù)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用包括，占總銷(xiāo)售額6％的加盟經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占5％的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營(yíng)合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。40例5-6：（續(xù)）★合同契約加盟經(jīng)營(yíng)協(xié)議的首次期限至少為十年★培訓(xùn)成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營(yíng)餐廳》、《對(duì)總部的介紹》、《小型公司管理課程》等可以看出，在特許經(jīng)營(yíng)的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大41例5-7：防止特許者的欺詐加盟費(fèi)占項(xiàng)目總體投資的比例是否過(guò)大特許者的單店盈利水平是否合理是否能提供樣板店或其他加盟店供加盟申請(qǐng)者參觀考察麥肯基、麥肯姆、麥肯斯基、麥香娜——洋快餐？42合同制造ContractManufacturing也叫分包（Subcontracting），企業(yè)與國(guó)外制造商簽約生產(chǎn)產(chǎn)品（或提供服務(wù)），由企業(yè)自身負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)起步快（無(wú)須建廠），風(fēng)險(xiǎn)小繞過(guò)進(jìn)口關(guān)稅而能將價(jià)格將到與本地對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的水平最終可能結(jié)成伙伴關(guān)系或買(mǎi)下制造廠，也可能是在培養(yǎng)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)生產(chǎn)過(guò)程控制少，喪失生產(chǎn)過(guò)程中的潛在利潤(rùn)43投資進(jìn)入

InternationalDirectInvestment44投資進(jìn)入

InternationalDirectInvestment最高程度的參與與風(fēng)險(xiǎn)，分兩種方式：合資獨(dú)資兼并海外分部45例5-6：SyQuest和聯(lián)想的合作SyQuestTechnology,Inc.,aU.S.manufacturerofcomputerharddrives,formedajointventurewithLegendGroup,China’slargestmanufactureranddistributorofcomputersystems.Thejointventurebringsbenefitstobothcompanies.SyQuestgainsentrancetoandinstantmarketpresenceintheworld’slargestconsumermarket;italsoexpandsitsmanufacturingcapacity.LegendgainsaccesstoSyQuest’straining,technology,andmanufacturingskills.Legend’sexpertiseinlow-costhigh-volumemanufacturingwillhelpSyQuesttoimproveproductionefficiency46例5-7：沃爾瑪隱姓埋名入東京作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年銷(xiāo)售額是世界第二的零售商家樂(lè)福的4倍，但與家樂(lè)福、好市多(Costco)在日本開(kāi)設(shè)分店不同，沃爾瑪經(jīng)過(guò)四年的研究，決定通過(guò)合作伙伴進(jìn)入日本。經(jīng)過(guò)搜尋，將目標(biāo)定為日本第四大零售業(yè)——西友百貨公司（SEIYU）通過(guò)與西友的合作，沃爾瑪?shù)妥藨B(tài)進(jìn)入日本市場(chǎng)，不論店名還是店內(nèi)，都沒(méi)有一個(gè)地方標(biāo)有沃爾瑪?shù)臉?biāo)志。2003年12月，沃爾瑪對(duì)西友的控股已經(jīng)達(dá)到38%（2002年剛進(jìn)入時(shí)僅持股6%）。若進(jìn)展順利，那么2005年，沃爾瑪將把對(duì)西友的控股提升到50%，兩年后再提升到66.7%；一些分析人士認(rèn)為，只有沃爾瑪在達(dá)到上述目標(biāo)之后，才會(huì)打出沃爾瑪?shù)牡昝?7例5-7：

(續(xù))沃瑪爾之所以這樣謹(jǐn)慎，并非保守，而是看到在其之前蜂擁而至的的零售業(yè)（如家樂(lè)福）在日本的挫折日本一直被看作全世界形式最復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的零售市場(chǎng)之一。日本對(duì)零售行業(yè)有許多繁雜的法規(guī)，如商店面積、營(yíng)業(yè)時(shí)間等都有嚴(yán)格的限制，日本人習(xí)慣了層層批發(fā)，日本顧客的挑剔世界聞名——不止一價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)商品新鮮度和品種是否齊全等的要求也很高；日本主婦習(xí)慣從郵購(gòu)目錄上獲取降價(jià)信息……沃爾瑪希望通過(guò)與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的合作，更好地把握日本頗為復(fù)雜的供貨網(wǎng)絡(luò)，也免去建造更多超市的風(fēng)險(xiǎn)程遠(yuǎn)征：“沃爾瑪：穿上和服走東瀛”,《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》,2004年1月12日,B1548合資企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、成本和管理共同受益、各取所需可能同床異夢(mèng)文化、管理、策略分歧49兼并Acquisition購(gòu)買(mǎi)國(guó)外現(xiàn)有的公司——“吃西餐”比從零投資快速獲得當(dāng)?shù)厝瞬拧⒓夹g(shù)、品牌、市場(chǎng)（例5-8）價(jià)值（收益和風(fēng)險(xiǎn)）難以評(píng)估——親親癩蛤?。?0例5-8：聯(lián)想并購(gòu)IBMPC2004年12月7日，聯(lián)想宣布以$6.5億現(xiàn)金和$6億聯(lián)想股票、外帶$5億凈負(fù)債的方式接收IBMPC——上世紀(jì)80年代個(gè)人電腦的代名詞收購(gòu)之前，聯(lián)想占全球PC市場(chǎng)5%份額，排名第九，IBM則占有5%；經(jīng)過(guò)被譽(yù)為“蛇吞象”的并購(gòu)之后，一個(gè)僅次于DELL和HP的全球電PC第三強(qiáng)一躍而出并購(gòu)之后，中方股東——聯(lián)想控股將擁有新的聯(lián)想集團(tuán)45%的股份，IBM則擁有18.5%的股份新的聯(lián)想集團(tuán)在5年內(nèi)依舊可以使用IBM的品牌，并獲得相應(yīng)的商標(biāo)（如ThinkPad）與技術(shù)51例5-8：（續(xù)）IBM高級(jí)副總裁史蒂芬·沃德被邀請(qǐng)出任聯(lián)想集團(tuán)新的CEO；楊原慶改任董事長(zhǎng)；柳傳志隱退幕后預(yù)測(cè)收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，柳傳志最初并不同意這項(xiàng)并購(gòu)，很大程度上因?yàn)閾?dān)心兩個(gè)公司整合和磨合上出問(wèn)題，直到IBM派來(lái)三位副總裁，總能正面回答聯(lián)想的疑問(wèn)，并且都保證不會(huì)離開(kāi)合并后的新公司聯(lián)想將全球總部遷往紐約；未來(lái)官方語(yǔ)言將是英語(yǔ)，會(huì)給中方員工聘請(qǐng)英語(yǔ)老師度過(guò)適應(yīng)期；IBM原有員工不降薪不減員，但也需適應(yīng)中國(guó)同事深層次的風(fēng)險(xiǎn)還在于業(yè)務(wù)的流失，預(yù)計(jì)合并后會(huì)丟掉（原來(lái)IBM）6%-7%的市場(chǎng)，這些客戶(hù)主要是美國(guó)的政府訂單5253例5-9：TCL兼并施奈德、湯姆遜、阿爾科特施奈德電子股份公司成立于1889年，號(hào)稱(chēng)德國(guó)三大民族品牌之一，擁有三條彩電生產(chǎn)線，年產(chǎn)彩電100萬(wàn)臺(tái)，2002秋被TCL以820萬(wàn)歐元收購(gòu)收購(gòu)破產(chǎn)的施耐德是為了繞開(kāi)歐洲對(duì)中國(guó)彩電的貿(mào)易壁壘？若TCL成品直接出口，即使貼上“施奈德”的牌子，關(guān)稅亦不可避免——非“原產(chǎn)地”；但如果搬到德國(guó)生產(chǎn)，人工費(fèi)太高——這家企業(yè)本身就是因?yàn)閬喼薏孰姌I(yè)強(qiáng)大的成本競(jìng)爭(zhēng)力而瀕臨破產(chǎn)。因此，收購(gòu)的意義，廣告效應(yīng)勝過(guò)利潤(rùn)效應(yīng)54例5-9：（續(xù)）2003年11月，TCL以$5.6億（歐元2.2億）將自己的電視制造業(yè)務(wù)與法國(guó)消費(fèi)電子產(chǎn)品巨頭湯姆遜（Thomson）的電視制造業(yè)務(wù)合并，由此形成全球最大的彩電企業(yè)TTE，年銷(xiāo)售額$35億，電視機(jī)出貨量在1,800萬(wàn)臺(tái)以上，比第二大廠商（SamSung）高出600萬(wàn)臺(tái)TCL占合并企業(yè)股份的67%合資前，Thomson年虧損1億歐元，TCL董事長(zhǎng)李東生解釋?zhuān)喝绻琴嶅X(qián)的，那就沒(méi)有TCL什么事，但從出價(jià)上已經(jīng)反映了這種虧損（Thomson總投入3億歐元，只占33%股權(quán)）李東生認(rèn)為：中國(guó)市場(chǎng)早已被打開(kāi)，進(jìn)攻是最好的防御——對(duì)方用全球資源來(lái)打你，你用區(qū)域資源來(lái)應(yīng)對(duì)，這很難解決問(wèn)題55例5-9：（續(xù)）李東生說(shuō)：中國(guó)企業(yè)遲早要走出去，晚走不如早走，這個(gè)過(guò)程注定是艱難的。對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，可以不收購(gòu)Thomson，阿爾卡特，但我們不能不國(guó)際化，每一種方法都有風(fēng)險(xiǎn)，商戰(zhàn)就意味著激烈的風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)了Thomson之后，TCL又收購(gòu)了業(yè)績(jī)不好的阿爾卡特，是否會(huì)造成消化不良？李東生說(shuō)：對(duì)于兼并重組，又一個(gè)機(jī)遇問(wèn)題，不是你現(xiàn)在不做，將來(lái)就一定有機(jī)會(huì)，我們承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際回來(lái)了，當(dāng)然要抓住針對(duì)歐盟和美國(guó)對(duì)中國(guó)彩電征收反傾銷(xiāo)稅，李東生說(shuō)：打破貿(mào)易壁壘最好的辦法就是把工廠開(kāi)過(guò)去，Thomson在墨西哥波蘭都有工廠，歐盟和美國(guó)都無(wú)法限制這兩個(gè)工廠產(chǎn)品進(jìn)入56例5-9：（續(xù)）TCL面臨的首先是盈利壓力——公司認(rèn)為合并后的品牌借勢(shì)、海外人才、技術(shù)資源利用、生產(chǎn)的規(guī)模效益將解決這一問(wèn)題文化的整合也將考驗(yàn)TCL：高程控制權(quán)的爭(zhēng)奪——誰(shuí)當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)；中層管理的磨合；雇員管理——無(wú)論法國(guó)、德國(guó)都十分保護(hù)當(dāng)?shù)毓蛦T，不可隨意解雇李東生請(qǐng)人們用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問(wèn)題：“收購(gòu)一家真正全球性的彩電公司，這樣的機(jī)會(huì)不是天天有的。我們看到了風(fēng)險(xiǎn)，但在我看來(lái)，這是一次獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)?！薄癟CL，縱情歐美的考驗(yàn)”，《三聯(lián)生活周刊》2004年第20期“當(dāng)TCL開(kāi)始角逐世界”，《三聯(lián)生活周刊》2004第24期；“電視機(jī)巨子”，《財(cái)富（中文版）》，2004年4月57例5-10：AT&T購(gòu)并McCaw購(gòu)并后才發(fā)現(xiàn)自己做了一筆合算的生意——無(wú)線技術(shù)（比銅導(dǎo)線通話質(zhì)量高、傳輸速度更快）——這項(xiàng)技術(shù)可以讓AT&T重返夢(mèng)想多年的$100-billion-a-year的本地市場(chǎng)。在購(gòu)并過(guò)程中，由于McCaw害怕談判不成反而被AT&T偷竊技術(shù)，所以一直秘而不宣。到談判成功后才揭開(kāi)面紗——Inbusinessasinlife,itissometimesmoreimportanttobeluckythansmart(人算不如天算)58海外分部OverseasDivisions建立海外產(chǎn)銷(xiāo)分部對(duì)營(yíng)銷(xiāo)全程最大的控制有利于長(zhǎng)期的全球目標(biāo)與戰(zhàn)略利潤(rùn)獨(dú)享面臨多種風(fēng)險(xiǎn)：貨幣管制、匯率風(fēng)險(xiǎn)、政府征收/沒(méi)收等59例5-11：SweetSmellofSuccessLolitaLempicka是法國(guó)受歡迎程度排名第五的香水品牌，其名字源自一位法國(guó)時(shí)裝設(shè)計(jì)師，由法國(guó)香味專(zhuān)家設(shè)計(jì)配方，并裝在法國(guó)藝術(shù)家設(shè)計(jì)的蘋(píng)果狀瓶子內(nèi)出售，顯著的位置標(biāo)著“MadeinFrance”——但在該品牌的背后，卻是一家韓國(guó)公司AmorePacific該公司總部位于漢城，距離巴黎9000公里，但在時(shí)尚方面給人的距離感則以光年計(jì)(lightyearsawayintermsoffashion)該公司是韓國(guó)最大的化妝品制造商，海外擴(kuò)張始于向泰國(guó)、埃塞俄比亞等發(fā)展中國(guó)家的婦女推銷(xiāo)廉價(jià)化妝品。但從1997年開(kāi)始推出LolitaLempicka香水，公司悄悄躋身法國(guó)主要的香水生產(chǎn)商，銷(xiāo)量超過(guò)同等價(jià)位的Canel’sAllure和YvesSaintLaurent‘sOpium60例5-11：（續(xù)）其成功秘訣是：隱瞞“老土”身份(doingnative--&hidingitsbackground)——“Wedidn’twantpeopletoassociateKoreawithourbrand,”saysCatherineDauphin,PacificEurope(AmorePacific的歐洲全資子公司)的銷(xiāo)售經(jīng)理AmorePacific的成功使其在亞洲其它同樣想將品牌國(guó)際化、加入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的公司中處于領(lǐng)先地位。類(lèi)似的例子包括韓國(guó)的三星電子——在04年2月的國(guó)際消費(fèi)者調(diào)查中排名第五——超過(guò)Nokia,Nike和SonyAmorePacific的國(guó)際化使其不再單一依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以獲得增長(zhǎng)，在法國(guó)的成功也使其對(duì)國(guó)外投資信心倍增?！癢ehavesurvivedintheultra-fashion-consciousFrenchMarket,I’mconfidentwe’llbeabletosurviveinanyrace”saysLeeSangWoo,vice-presidentofinternationaloperations61例5-11：(續(xù))AmorePacific曾于90年代早期嘗試進(jìn)入法國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)是通過(guò)出口。但法國(guó)人的高盧情結(jié)使其對(duì)來(lái)自新興工業(yè)化國(guó)家的產(chǎn)品不屑一顧。1995年，其護(hù)膚品系列在貨架上招攬灰塵時(shí)，公司管理層考慮退出但公司總裁SuhKyungBae決心跳出韓國(guó)這一小市場(chǎng)的限制。在嘗試收購(gòu)數(shù)家法國(guó)小化妝品公司失敗后，公司決定自起爐灶，從法國(guó)本地招聘高級(jí)經(jīng)理，在距離巴黎以西80公里的Chartres建立生產(chǎn)線選擇從香水入手是因?yàn)橄啾绕渌瘖y品，香水消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)。度較低62例5-