第二篇計劃職能知識回顧1、什么是決策？2、決策的原則是什么？3、解釋互動小組法、德爾菲法第二篇主要內(nèi)容第四章計劃職能概述第五章決策第六章戰(zhàn)略管理第七章計劃工作的工具和技術第六章戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)組織戰(zhàn)略選擇與實施第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、什么是戰(zhàn)略

1、定義

戰(zhàn)略是指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。明茨伯格的5P模型明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。一、什么是戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略的特征全局性長遠性綱領性相對穩(wěn)定性3、戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略二、什么是戰(zhàn)略管理管理者為制定與實施組織戰(zhàn)略而做的工作。對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)分析、制定、實施和調(diào)整的過程。思考：戰(zhàn)略管理在管理工作中的意義？戰(zhàn)略管理已經(jīng)走出了營利企業(yè)的范圍，進入到政府機構、醫(yī)院以及其他的非營利組織中中國政府的戰(zhàn)略管理鄧小平：總設計師第一步，從1981年到1990年，人均國民生產(chǎn)總值翻一番，解決人民的溫飽問題；第二步，到20世紀末再翻一番，人民生活達到小康水平；第三步，到下個世紀中葉，人均國民生產(chǎn)總值達到中等發(fā)達國家水平，人民生活比較富裕，基本實現(xiàn)現(xiàn)代化。提出的分三步走的計劃設想三、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施確立使命和目標外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析評估結果第二節(jié)

戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析（一）企業(yè)外部環(huán)境分類根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，可分為二大類：

一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境一般宏觀環(huán)境：給企業(yè)帶來市場機會或威脅的主要社會因素，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。（PEST分析）（二）一般宏觀環(huán)境分析（二）一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）1、政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，政治因素有直接影響，法律法規(guī)間接影響企業(yè)的活動（1）政治和法律因素分析包括：政局狀況；政府行為影響；路線方針政策；法律法規(guī)等（2）相關的政治風險：所有權風險；經(jīng)營風險；轉移風險（3）政治法律因素特點：不可測性；直接性；不可逆轉性（二）一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）2、經(jīng)濟因素（Economicalfactors）（1）社會經(jīng)濟結構（2）經(jīng)濟發(fā)展水平（3）經(jīng)濟體制（4）經(jīng)濟政策（5）當前經(jīng)濟狀況（6）其他一般經(jīng)濟條件和趨勢3、社會和文化因素（Socialfactors）（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。（二）一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）4、技術因素（Technologicalfactors）（1）技術進步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術使企業(yè)擴大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術進步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術使企業(yè)關注環(huán)保、社會責任和可持續(xù)增長。練習與思考一：【1】下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是（）。

A.產(chǎn)業(yè)結構

B.經(jīng)濟發(fā)展水平

C.國民收入分配政策

D.人口地區(qū)分布

【2】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（）。

A.政治和法律因素

B.經(jīng)濟因素

C.社會和文化因素

D.技術因素（三）行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)及行業(yè)環(huán)境定義

行業(yè)是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。

行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。行業(yè)環(huán)境的因素有哪些？2、波特五力分析模型（1）五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。21行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務的威脅邁克爾?波特（MichaelPorter）五種力量模型（2）五種力量的比較：五力內(nèi)容闡釋新進入者的威脅新進入者威脅的大小取決于：進入壁壘的高低和現(xiàn)在企業(yè)的報復手段。決定進入壁壘高低的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉換成本；（5）對銷售渠道使用權；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢。供應商議價能力提高供應商議價能力的因素：（1）沒有替代品，沒有其他供應商；（2）該產(chǎn)品或服務獨一無二，且轉換成本很高；（3）供應商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導；（4）供應商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務很重要；（5）企業(yè)采購量占供應商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。五力內(nèi)容闡釋顧客議價能力提高顧客議價能力的因素：（1）顧客購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）顧客購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要；（3）轉換成本較低；（4）顧客購買的產(chǎn)品或服務容易被替代；（5）顧客的采購人員有高超的談判技巧；（6）顧客有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務。替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品指與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務功能相似的產(chǎn)品。替代品通過（1）設置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務質量來影響一個行業(yè)盈利性。同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量；（2）行業(yè)增長率；（3）行業(yè)固定成本；（4）產(chǎn)品轉換成本；（5）不確定性；（6）退出壁壘。練習與思考二【1】一般說來，進入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（）

A.高風險高利潤B.高風險低利潤

C.低風險高利潤D.低風險低利潤【2】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（）

A.上升B.下降C.不變D.無規(guī)律課堂分析與討論：

運用波特的“五力模型”分析我國轎車行業(yè)的行業(yè)環(huán)境

從現(xiàn)有競爭對手、供貨商、顧客、新進入者和替代產(chǎn)品等角度分析。案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進行分析

1.潛在進入者的威脅

轎車行業(yè)的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規(guī)模經(jīng)濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：

（1）規(guī)模經(jīng)濟。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經(jīng)濟規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟所造成的壁壘。

（2）技術優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經(jīng)驗和雄厚的產(chǎn)品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。

（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強勁需求拉動下的生產(chǎn)擴張時期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。

（5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開工生產(chǎn)和銷售，同時生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴格限制。

此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術政策限制，如國家要求重點發(fā)展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟型轎車；汽油發(fā)動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機發(fā)動機、單燃料燃氣發(fā)動機及混合動力系統(tǒng)等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。

2.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強。隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴大。尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關的技術標準和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎么發(fā)展，更是關系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，加劇汽車行業(yè)的競爭。3.供應商的議價能力

在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機械制造業(yè)、電氣機械和器材制造業(yè)、電子及通信設備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應商有很多。在零部件技術開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當強的開發(fā)能力；在汽車關鍵零部件的技術開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。4.購買者的的議價能力

購買者數(shù)量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。

目前，消費者比較關注的是汽車的經(jīng)濟性，包括購買的經(jīng)濟性和使用中的經(jīng)濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經(jīng)濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務水平。

5.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭

許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現(xiàn)在：（1）競爭者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴大的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實現(xiàn)從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，并實現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。二、內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析的重點組織的資源和能力（一）企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和。

有形資源、無形資源和組織資源。

（二）企業(yè)核心能力分析核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。建立競爭優(yōu)勢的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源案例：天天平價——低成本核心競爭力的培育沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。在《財富》全球500強中連續(xù)多年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。天天平價——低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：（1）控制進貨成本進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。（3）降低經(jīng)營成本

沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調(diào)設備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。（三）波特價值鏈模型：

練習與思考三【1】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動屬于價值鏈中的（）活動。

A.基本B.輔助C.價值D.增值三、SWOT分析

SWOT分析是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢（strengths)、劣勢(weaknesses）、機會(opportunities)和威脅（threats）的一種方法。案例分析：沃爾瑪(Wal-Mart)的SWOT分析1.優(yōu)勢（Strengths）

（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張(例如，它收購了英國的零售商ASDA)

（3）沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由