淺談國際工程施工管理要點內容摘要：作者就自身的國際工程施工管理經驗，淺談國際工程施工管理的重點和需要注意的一些問題。其中詳細介紹了合同、人力資源、計劃、成本、索賠等主要工程施工管理環(huán)節(jié)。關鍵詞：國際工程，F(xiàn)IDIC條款，管理總述：國際工程項目的管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，有其內在的客觀規(guī)律，采用什么樣的管理模式對項目的成敗至關重要，因此必須采用與之相適應的管理模式和管理方法去實現(xiàn)，而且在國際工程項目壽命周期內，其管理模式在概念階段就必須確定。管理模式是一個較大范疇的概念，具體到實際運作中時，管理模式可以劃分為許多小的類別，如質量管理模式、進度管理模式、成本管理模式等等。筆者從施工方的角度出發(fā)，就國際工程施工管理中的要點談一點心得體會。所謂的國際工程是指，工程項目從咨詢、投資、招標投標、承包、設備采購、培訓到監(jiān)理，各個階段的參與者來自一個以上的國家，并且按照國際上通用的工程項目管理模式進行管理的工程。本文所談到的國際工程是指在海外實施的，我方擔任總承包商的角色，其余（包括業(yè)主、監(jiān)理、專業(yè)分包、材料供應等）均為國外公司承擔的建設工程。一、建設工程管理要點：對于國際建設工程，作為總承包商，也就是施工方，是工程項目的管理環(huán)節(jié)中重要的一部分，對該工程項目的成敗與否起著關鍵的作用。工程項目管理中，合同——組織——成本——進度四個環(huán)節(jié)也可以說要素，是工程管理者必須要重視的。合同的簽訂與管理，為工程實施進程中所展開的各項事務提供了法律的保障；合理的組織人員、材料、機械設備等是完成合同任務的可靠保證；成本控制是盈利的前提；進度反映了工程計劃全面執(zhí)行的情況，應實時監(jiān)控。在項目開工以前，作為承包商，即工程項目的管理者必須對工程施工所在地的自然條件和人文環(huán)境有明確客觀地認識，和充分的思想準備。對將要實施工程的特點以及重點難點制定相應的對策。而這些都需要在開工前的施工組織設計中體現(xiàn)。管理者應對工程的概況、施工部署、當?shù)氐恼?、經濟、法律包括稅收政策等方面有總體的把握。接著進入施工階段，管理者需要做的就是遵照合同，管理施工中的各項事務，最終完成建設任務。二、建設工程管理經驗與應用：承包商經過激烈的投標競爭，最后獲得該工程的實施權，這時需要立即與雇主和工程師（監(jiān)理工程師）簽訂合同，制定計劃，同時開展項目的各項管理工作。以下就幾個關鍵點對國內施工的管理模式在變通后應用于國際工程管理作相應的分析。=1\*GB4㈠、合同管理國際工程種類繁多,其特點千差萬別,不能以統(tǒng)一的標準去衡量。但有一點是可以把握的,即無論發(fā)生在國內還是國外的國際工程,一切以合同為中心。如果偏離了這個中心,只能給工作帶來被動,甚至失敗。研究每一個合同的特點,就是研究以合同為中心所開展的一切工作,然后才能制定相應的對策,采取適當?shù)拇胧?為爭取合同、管好合同打下堅實的基礎。在相對成熟的承包合同制下，投資基本得到控制，工期較有保障，各方均在合同約束下不得不加強管理，承包商尤其要竭力的控制成本以擴大盈利，工程的風險由各方比較合理的分擔。這是合同簽訂的宗旨，也是FIDIC條款存在的意義。在這里不得不提到作為土木工程國際招投標所使用的通用合同條件，即FIDIC條款。在FIDIC條款下，對項目管理者、工程師及工程師代表、承包商的各自職責有明確的規(guī)定。但是作為通用條款，這只是合同的一部分，而不是全部。在與建設項目當?shù)氐墓芾碚咚炗喌暮贤诖蠖鄶?shù)情況下會有專用條款，而這些條款適用于當?shù)氐姆?、管理?guī)定或傳統(tǒng)習俗等。在某些時候，專業(yè)承包商可能與業(yè)主有直接的合同關系，所以不管是總承包商或者專業(yè)承包商，都應充分了解合同所規(guī)定的各項權利與義務。合同是雙方共同簽訂的，合同的類型也不盡相同。承包商最關心的是也是合同的兩個關鍵點“量的問題”和“價的問題”，后者也就是“支付款項”的問題，這個問題涉及到進度付款、保留金和最終付款的問題，這些支付條件決定著承包商是否有足夠的現(xiàn)金流量用以支付施工期間的當前費用和開支。在這個問題上，合同可分為：固定總價合同、清單計價合同、成本加酬金計價合同三種。1、固定總價合同適用條件：（1）、合同工期較短（一般不超過1年）（2）、規(guī)模較中小型小、技術不太復雜的工程，承包方可以合理的預見施工實施過程中的風險。（3）、施工圖設計符合要求，項目范圍和工程量計算依據(jù)確切，無較大的設計變更，報價工程量和實際完成工程量無較大的差異。2、成本加酬金合同適用條件：（1）、雙方具有高度的信任感，承包方在某些方面有獨特的技術、特長和經驗。（2）、工程內容及技術經濟指標尚未確定，投標報價沒有確定，發(fā)包方工期要求急迫，必須發(fā)包。3、清單計價合同：這是最廣泛應用于國內工程項目的合同形式，根據(jù)以單價計價的施工總承包合同，總承包商每承擔一個工作單元的施工，就應得到一筆固定金額的付款。為避免在實際完成工程量上產生爭端，必須對工程的每個“工作單元”作出詳細的規(guī)定。這種合同形式適用于大規(guī)模、比較復雜的建設工程。合同簽訂后，凡事要從合同規(guī)定的責權利出發(fā)去考慮，項目負責人應時時牢記合同管理貫穿項目始終的原則，即便是做具體工作的工程師也應把技術問題與合同條款聯(lián)系起來考慮，以技術方案在合同上對經濟效益的影響作為評價可行性的重要指標。在著手處理時及時做好記錄，并按時按既定方式向有關部門通知并提供有關的資料表格。其中某一步驟的不完整或不合理規(guī)定都可能影響風險的分擔和承包商全部權利的實現(xiàn)。這當中應避免可能由于因襲老經驗和按習慣做法而忽視合同法律原則的情況。項目還要設置專人或小組負責合同管理，編制有關規(guī)程、手冊，使合同管理程序化、制度化。利用已成熟的制度有效地進行合同管理，保證對合同的正確理解、對已完工程的正確計量、對額外工作的準確判斷和對額外成本的索賠。=2\*GB4㈡計劃管理不同于即興表演，工程項目管理應使“即席決策”盡可能的減小。若工程項目負責人自信能力強，能“即席決策”，則勢必造成生產效率低、經濟上虧損、工程進度延誤。所以工程進度計劃作為工程進度的保證，應該事先制訂。這一點在國內外工程中都同樣得到了重視。無論是國內的建設工程或是國際的建筑工程，業(yè)主都需要承包商提供《進度計劃》、《生產勞動力計劃》、《生產材料計劃》和《生產機械設備計劃》，并根據(jù)計劃選擇最優(yōu)的承包商。對于大規(guī)模、復雜的工程項目，網(wǎng)絡計劃法是一個很好的管理工具。網(wǎng)絡法的一個很大的優(yōu)點是很適合計算機工作。在國際工程中應用最多的是“Project”程序。用網(wǎng)絡法能否取得成效的關鍵是在執(zhí)行計劃的過程中的檢查與調整。應經常性地對每一道工序進行檢查，特別是關鍵路線上的工序。進度、計劃的貫徹執(zhí)行必然會遇到各種干擾，因此必須采取動態(tài)的方法調整，調整的主要目標是實現(xiàn)預定的工期。=3\*GB4㈢人力資源管理國際工程承包企業(yè)貫徹實施“走出去”戰(zhàn)略，參與國際競爭，其實質就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優(yōu)質服務，達到獲得經濟效益或社會效益的最終目的。在風云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業(yè)的影響將更加深遠。單純靠資本投入和機械設備等傳統(tǒng)手段保持企業(yè)長期競爭力是遠遠不夠的，競爭成敗的關鍵最終取決于人才。在國外，一個項目從無到有，一個工程從開始到竣工，不僅僅是個生產過程，而且是一個國際商務過程、一個經營過程、一個建立和約關系到履約的法律過程。不僅僅需要生產技術人員，還需要國際商務人才或地區(qū)專家型人才、語言溝通人才、經營策劃人才和法律事務人才。對于這些知識型人才，大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)特長，有強烈的求知欲和較強的學習能力。由于他們年齡、閱歷、從事的專業(yè)等方面的不同，他們參與項目的目的差異較大，有的可能為了薪酬的提升，有的可能為了豐富自身的工作經歷，有的可能為了更好地實現(xiàn)自身的價值，有的可能為了能有機會到國外開眼界長見識，還有的可能只是為了改換一下工作環(huán)境等等，他們往往把工作的成果作為自身的目標，而單純的物質報酬目標則處于相對次要的地位。對于目標各異的管理層人員，要充分授權、委以重任，發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能，在工作之余適當安排周邊觀光旅行，努力安排培訓機會，開闊其視野，幫助其熟悉周圍環(huán)境，促進人際交流；讓他們學習掌握當?shù)胤?、法?guī)、制度等，加強與項目所在國本地語言、文化的融合，對于一線直接操作的作業(yè)人員，出于政治制度和經濟利益的考慮，在勞動力資源豐富、成本很低的發(fā)展中國家，利用當?shù)厝藛T和當?shù)貏趧帐翘岣吒偁幜Α⒖刂瞥杀舅匦璧?，也是國際承包公司擴展利潤空間的一個方向。應有效地利用當?shù)貏趧杖藛T，發(fā)揮當?shù)厝说恼Z言、文化、社會關系、技術優(yōu)勢為企業(yè)發(fā)展服務。鑒于項目所在國與我國文化傳統(tǒng)、勞動法制等方面的差異，當?shù)毓蛦T工作方式的不同不僅可能帶來本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應遵守項目所在國的勞動法律和制度，避免產生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目內部管理規(guī)章制度以及有效的績效評價和獎罰標準，在雇用時即談定合同條件，明確具體要求，并在實施中嚴格落實執(zhí)行，盡力爭取在管理上處于主動地位。=4\*GB4㈣成本分析在費用與成本控制方面，最重要的是建立一個計劃費用與實際費用的比較系統(tǒng)，也就是成本分析。這種成本分析應該經常性地進行，而不是如國內很多工程一樣只作竣工成本分析?？⒐こ杀痉治鰺o疑是“馬后炮”。在工程的初期甚至是合同簽訂以前，就應該考慮到成本問題。下面僅就工程項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面進行闡述。1、成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。包括工、料、機費用的預測、施工方案引起費用變化的預測、輔助工程費的預測、大型臨時設施費的預測、小型臨時設施費、工地轉移費的預測、成本失控的風險預測等等。2、成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。成本控制的一般原則有：=1\*GB2⑴節(jié)約原則，也就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。=2\*GB2⑵全面控制原則，首先應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。另外，項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段。=3\*GB2⑶目標控制原則，設定切實可行的目標，要落實到部門、班組甚至個人；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。=4\*GB2⑷動態(tài)控制的原則，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。3、尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標=1\*GB2⑴材料供應國際工程的材料供貨通常首選當?shù)卦牧瞎?，但兩種情況下會選取第三國，甚至是好幾個國家的材料供應商的建筑材料，第一是當?shù)亟ㄖ牧腺Y源匱乏，第二種情況是業(yè)主指定海外材料供應商。這時，要充分考慮各國原材料的價格及運費，關稅以及匯率等問題對材料價格的影響選擇最優(yōu)的材料供應商。=2\*GB2⑵分包方面在充分考慮合同條款、業(yè)主以及監(jiān)理態(tài)度上的，選擇合適的分包商。在分包價格、主要子項價格、當?shù)貏趧恿湟约安牧蠙C械的配備等方面給予足夠的重視是降低成本的一個途徑，所以在成本分析中應該予以重視。=3\*GB2⑶風險的評估風險主要存在于匯率的波動，稅收政策的變化、當?shù)氐恼吻闆r等，合理的預測風險，分析風險可能對成本產生的影響，想辦法避免風險都是很重要的。=5\*GB4㈤索賠工程索賠類似于國內工程的洽商與變更，是工程管理不可分割的一部分，是項目盈虧的關鍵。在FIDIC條款中，對索賠的時間與程序提出了明確的規(guī)定，將28天定為提出索賠的最后期限，并且要求承包方提交詳細而周全的索賠文件。承包方應重視索賠文件的編制，在索賠文件中對事件的描述要客觀公正，引用的合同條款以及法律條款要合理，論據(jù)要充分，采用的計算數(shù)據(jù)要客觀準確。在進行索賠談判時，承包商應據(jù)理力爭，在不影響雙方友好