淺談國際工程施工管理要點內(nèi)容摘要：作者就自身的國際工程施工管理經(jīng)驗，淺談國際工程施工管理的重點和需要注意的一些問題。其中詳細(xì)介紹了合同、人力資源、計劃、成本、索賠等主要工程施工管理環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞：國際工程，F(xiàn)IDIC條款，管理總述：國際工程項目的管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，采用什么樣的管理模式對項目的成敗至關(guān)重要，因此必須采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)，而且在國際工程項目壽命周期內(nèi)，其管理模式在概念階段就必須確定。管理模式是一個較大范疇的概念，具體到實際運作中時，管理模式可以劃分為許多小的類別，如質(zhì)量管理模式、進(jìn)度管理模式、成本管理模式等等。筆者從施工方的角度出發(fā)，就國際工程施工管理中的要點談一點心得體會。所謂的國際工程是指，工程項目從咨詢、投資、招標(biāo)投標(biāo)、承包、設(shè)備采購、培訓(xùn)到監(jiān)理，各個階段的參與者來自一個以上的國家，并且按照國際上通用的工程項目管理模式進(jìn)行管理的工程。本文所談到的國際工程是指在海外實施的，我方擔(dān)任總承包商的角色，其余（包括業(yè)主、監(jiān)理、專業(yè)分包、材料供應(yīng)等）均為國外公司承擔(dān)的建設(shè)工程。一、建設(shè)工程管理要點：對于國際建設(shè)工程，作為總承包商，也就是施工方，是工程項目的管理環(huán)節(jié)中重要的一部分，對該工程項目的成敗與否起著關(guān)鍵的作用。工程項目管理中，合同——組織——成本——進(jìn)度四個環(huán)節(jié)也可以說要素，是工程管理者必須要重視的。合同的簽訂與管理，為工程實施進(jìn)程中所展開的各項事務(wù)提供了法律的保障；合理的組織人員、材料、機械設(shè)備等是完成合同任務(wù)的可靠保證；成本控制是盈利的前提；進(jìn)度反映了工程計劃全面執(zhí)行的情況，應(yīng)實時監(jiān)控。在項目開工以前，作為承包商，即工程項目的管理者必須對工程施工所在地的自然條件和人文環(huán)境有明確客觀地認(rèn)識，和充分的思想準(zhǔn)備。對將要實施工程的特點以及重點難點制定相應(yīng)的對策。而這些都需要在開工前的施工組織設(shè)計中體現(xiàn)。管理者應(yīng)對工程的概況、施工部署、當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟、法律包括稅收政策等方面有總體的把握。接著進(jìn)入施工階段，管理者需要做的就是遵照合同，管理施工中的各項事務(wù)，最終完成建設(shè)任務(wù)。二、建設(shè)工程管理經(jīng)驗與應(yīng)用：承包商經(jīng)過激烈的投標(biāo)競爭，最后獲得該工程的實施權(quán)，這時需要立即與雇主和工程師（監(jiān)理工程師）簽訂合同，制定計劃，同時開展項目的各項管理工作。以下就幾個關(guān)鍵點對國內(nèi)施工的管理模式在變通后應(yīng)用于國際工程管理作相應(yīng)的分析。=1\*GB4㈠、合同管理國際工程種類繁多,其特點千差萬別,不能以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。但有一點是可以把握的,即無論發(fā)生在國內(nèi)還是國外的國際工程,一切以合同為中心。如果偏離了這個中心,只能給工作帶來被動,甚至失敗。研究每一個合同的特點,就是研究以合同為中心所開展的一切工作,然后才能制定相應(yīng)的對策,采取適當(dāng)?shù)拇胧?為爭取合同、管好合同打下堅實的基礎(chǔ)。在相對成熟的承包合同制下，投資基本得到控制，工期較有保障，各方均在合同約束下不得不加強管理，承包商尤其要竭力的控制成本以擴大盈利，工程的風(fēng)險由各方比較合理的分擔(dān)。這是合同簽訂的宗旨，也是FIDIC條款存在的意義。在這里不得不提到作為土木工程國際招投標(biāo)所使用的通用合同條件，即FIDIC條款。在FIDIC條款下，對項目管理者、工程師及工程師代表、承包商的各自職責(zé)有明確的規(guī)定。但是作為通用條款，這只是合同的一部分，而不是全部。在與建設(shè)項目當(dāng)?shù)氐墓芾碚咚炗喌暮贤诖蠖鄶?shù)情況下會有專用條款，而這些條款適用于當(dāng)?shù)氐姆伞⒐芾硪?guī)定或傳統(tǒng)習(xí)俗等。在某些時候，專業(yè)承包商可能與業(yè)主有直接的合同關(guān)系，所以不管是總承包商或者專業(yè)承包商，都應(yīng)充分了解合同所規(guī)定的各項權(quán)利與義務(wù)。合同是雙方共同簽訂的，合同的類型也不盡相同。承包商最關(guān)心的是也是合同的兩個關(guān)鍵點“量的問題”和“價的問題”，后者也就是“支付款項”的問題，這個問題涉及到進(jìn)度付款、保留金和最終付款的問題，這些支付條件決定著承包商是否有足夠的現(xiàn)金流量用以支付施工期間的當(dāng)前費用和開支。在這個問題上，合同可分為：固定總價合同、清單計價合同、成本加酬金計價合同三種。1、固定總價合同適用條件：（1）、合同工期較短（一般不超過1年）（2）、規(guī)模較中小型小、技術(shù)不太復(fù)雜的工程，承包方可以合理的預(yù)見施工實施過程中的風(fēng)險。（3）、施工圖設(shè)計符合要求，項目范圍和工程量計算依據(jù)確切，無較大的設(shè)計變更，報價工程量和實際完成工程量無較大的差異。2、成本加酬金合同適用條件：（1）、雙方具有高度的信任感，承包方在某些方面有獨特的技術(shù)、特長和經(jīng)驗。（2）、工程內(nèi)容及技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)尚未確定，投標(biāo)報價沒有確定，發(fā)包方工期要求急迫，必須發(fā)包。3、清單計價合同：這是最廣泛應(yīng)用于國內(nèi)工程項目的合同形式，根據(jù)以單價計價的施工總承包合同，總承包商每承擔(dān)一個工作單元的施工，就應(yīng)得到一筆固定金額的付款。為避免在實際完成工程量上產(chǎn)生爭端，必須對工程的每個“工作單元”作出詳細(xì)的規(guī)定。這種合同形式適用于大規(guī)模、比較復(fù)雜的建設(shè)工程。合同簽訂后，凡事要從合同規(guī)定的責(zé)權(quán)利出發(fā)去考慮，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)時時牢記合同管理貫穿項目始終的原則，即便是做具體工作的工程師也應(yīng)把技術(shù)問題與合同條款聯(lián)系起來考慮，以技術(shù)方案在合同上對經(jīng)濟效益的影響作為評價可行性的重要指標(biāo)。在著手處理時及時做好記錄，并按時按既定方式向有關(guān)部門通知并提供有關(guān)的資料表格。其中某一步驟的不完整或不合理規(guī)定都可能影響風(fēng)險的分擔(dān)和承包商全部權(quán)利的實現(xiàn)。這當(dāng)中應(yīng)避免可能由于因襲老經(jīng)驗和按習(xí)慣做法而忽視合同法律原則的情況。項目還要設(shè)置專人或小組負(fù)責(zé)合同管理，編制有關(guān)規(guī)程、手冊，使合同管理程序化、制度化。利用已成熟的制度有效地進(jìn)行合同管理，保證對合同的正確理解、對已完工程的正確計量、對額外工作的準(zhǔn)確判斷和對額外成本的索賠。=2\*GB4㈡計劃管理不同于即興表演，工程項目管理應(yīng)使“即席決策”盡可能的減小。若工程項目負(fù)責(zé)人自信能力強，能“即席決策”，則勢必造成生產(chǎn)效率低、經(jīng)濟上虧損、工程進(jìn)度延誤。所以工程進(jìn)度計劃作為工程進(jìn)度的保證，應(yīng)該事先制訂。這一點在國內(nèi)外工程中都同樣得到了重視。無論是國內(nèi)的建設(shè)工程或是國際的建筑工程，業(yè)主都需要承包商提供《進(jìn)度計劃》、《生產(chǎn)勞動力計劃》、《生產(chǎn)材料計劃》和《生產(chǎn)機械設(shè)備計劃》，并根據(jù)計劃選擇最優(yōu)的承包商。對于大規(guī)模、復(fù)雜的工程項目，網(wǎng)絡(luò)計劃法是一個很好的管理工具。網(wǎng)絡(luò)法的一個很大的優(yōu)點是很適合計算機工作。在國際工程中應(yīng)用最多的是“Project”程序。用網(wǎng)絡(luò)法能否取得成效的關(guān)鍵是在執(zhí)行計劃的過程中的檢查與調(diào)整。應(yīng)經(jīng)常性地對每一道工序進(jìn)行檢查，特別是關(guān)鍵路線上的工序。進(jìn)度、計劃的貫徹執(zhí)行必然會遇到各種干擾，因此必須采取動態(tài)的方法調(diào)整，調(diào)整的主要目標(biāo)是實現(xiàn)預(yù)定的工期。=3\*GB4㈢人力資源管理國際工程承包企業(yè)貫徹實施“走出去”戰(zhàn)略，參與國際競爭，其實質(zhì)就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，達(dá)到獲得經(jīng)濟效益或社會效益的最終目的。在風(fēng)云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業(yè)的影響將更加深遠(yuǎn)。單純靠資本投入和機械設(shè)備等傳統(tǒng)手段保持企業(yè)長期競爭力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，競爭成敗的關(guān)鍵最終取決于人才。在國外，一個項目從無到有，一個工程從開始到竣工，不僅僅是個生產(chǎn)過程，而且是一個國際商務(wù)過程、一個經(jīng)營過程、一個建立和約關(guān)系到履約的法律過程。不僅僅需要生產(chǎn)技術(shù)人員，還需要國際商務(wù)人才或地區(qū)專家型人才、語言溝通人才、經(jīng)營策劃人才和法律事務(wù)人才。對于這些知識型人才，大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)特長，有強烈的求知欲和較強的學(xué)習(xí)能力。由于他們年齡、閱歷、從事的專業(yè)等方面的不同，他們參與項目的目的差異較大，有的可能為了薪酬的提升，有的可能為了豐富自身的工作經(jīng)歷，有的可能為了更好地實現(xiàn)自身的價值，有的可能為了能有機會到國外開眼界長見識，還有的可能只是為了改換一下工作環(huán)境等等，他們往往把工作的成果作為自身的目標(biāo)，而單純的物質(zhì)報酬目標(biāo)則處于相對次要的地位。對于目標(biāo)各異的管理層人員，要充分授權(quán)、委以重任，發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能，在工作之余適當(dāng)安排周邊觀光旅行，努力安排培訓(xùn)機會，開闊其視野，幫助其熟悉周圍環(huán)境，促進(jìn)人際交流；讓他們學(xué)習(xí)掌握當(dāng)?shù)胤?、法?guī)、制度等，加強與項目所在國本地語言、文化的融合，對于一線直接操作的作業(yè)人員，出于政治制度和經(jīng)濟利益的考慮，在勞動力資源豐富、成本很低的發(fā)展中國家，利用當(dāng)?shù)厝藛T和當(dāng)?shù)貏趧?wù)是提高競爭力、控制成本所必需的，也是國際承包公司擴展利潤空間的一個方向。應(yīng)有效地利用當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員，發(fā)揮當(dāng)?shù)厝说恼Z言、文化、社會關(guān)系、技術(shù)優(yōu)勢為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。鑒于項目所在國與我國文化傳統(tǒng)、勞動法制等方面的差異，當(dāng)?shù)毓蛦T工作方式的不同不僅可能帶來本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應(yīng)遵守項目所在國的勞動法律和制度，避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應(yīng)力圖建立完善的適合項目建設(shè)需要的項目內(nèi)部管理規(guī)章制度以及有效的績效評價和獎罰標(biāo)準(zhǔn)，在雇用時即談定合同條件，明確具體要求，并在實施中嚴(yán)格落實執(zhí)行，盡力爭取在管理上處于主動地位。=4\*GB4㈣成本分析在費用與成本控制方面，最重要的是建立一個計劃費用與實際費用的比較系統(tǒng)，也就是成本分析。這種成本分析應(yīng)該經(jīng)常性地進(jìn)行，而不是如國內(nèi)很多工程一樣只作竣工成本分析?？⒐こ杀痉治鰺o疑是“馬后炮”。在工程的初期甚至是合同簽訂以前，就應(yīng)該考慮到成本問題。下面僅就工程項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面進(jìn)行闡述。1、成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。包括工、料、機費用的預(yù)測、施工方案引起費用變化的預(yù)測、輔助工程費的預(yù)測、大型臨時設(shè)施費的預(yù)測、小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測、成本失控的風(fēng)險預(yù)測等等。2、成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。成本控制的一般原則有：=1\*GB2⑴節(jié)約原則，也就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。=2\*GB2⑵全面控制原則，首先應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。另外，項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段。=3\*GB2⑶目標(biāo)控制原則，設(shè)定切實可行的目標(biāo)，要落實到部門、班組甚至個人；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。=4\*GB2⑷動態(tài)控制的原則，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。3、尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)=1\*GB2⑴材料供應(yīng)國際工程的材料供貨通常首選當(dāng)?shù)卦牧瞎?yīng)商，但兩種情況下會選取第三國，甚至是好幾個國家的材料供應(yīng)商的建筑材料，第一是當(dāng)?shù)亟ㄖ牧腺Y源匱乏，第二種情況是業(yè)主指定海外材料供應(yīng)商。這時，要充分考慮各國原材料的價格及運費，關(guān)稅以及匯率等問題對材料價格的影響選擇最優(yōu)的材料供應(yīng)商。=2\*GB2⑵分包方面在充分考慮合同條款、業(yè)主以及監(jiān)理態(tài)度上的，選擇合適的分包商。在分包價格、主要子項價格、當(dāng)?shù)貏趧恿湟约安牧蠙C械的配備等方面給予足夠的重視是降低成本的一個途徑，所以在成本分析中應(yīng)該予以重視。=3\*GB2⑶風(fēng)險的評估風(fēng)險主要存在于匯率的波動，稅收政策的變化、當(dāng)?shù)氐恼吻闆r等，合理的預(yù)測風(fēng)險，分析風(fēng)險可能對成本產(chǎn)生的影響，想辦法避免風(fēng)險都是很重要的。=5\*GB4㈤索賠工程索賠類似于國內(nèi)工程的洽商與變更，是工程管理不可分割的一部分，是項目盈虧的關(guān)鍵。在FIDIC條款中，對索賠的時間與程序提出了明確的規(guī)定，將28天定為提出索賠的最后期限，并且要求承包方提交詳細(xì)而周全的索賠文件。承包方應(yīng)重視索賠文件的編制，在索賠文件中對事件的描述要客觀公正，引用的合同條款以及法律條款要合理，論據(jù)要充分，采用的計算數(shù)據(jù)要客觀準(zhǔn)確。在進(jìn)行索賠談判時，承包商應(yīng)據(jù)理力爭，在不影響雙方友好