1第7章績效管理

課程：?人力資源管理?2績效管理概述績效管理的實施過程12本章內(nèi)容

3績效評估工具24績效考核的主要方法3第一節(jié)績效管理概述1.績效的含義2.績效的特點3.績效管理的含義4.績效管理與績效考核的區(qū)別5.績效管理的目的6.績效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系4廣義的績效包括兩個層次的含義：一是指整個組織的績效；二是指個人的績效。在本章中，我們討論的主要是后者，即個人的績效。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度那么是指工作的行為。1.績效的含義51〕多因性績效和影響績效的因素之間的關(guān)系可以用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E)f表示一種函數(shù)關(guān)系；P(performance)，就是績效；K(knowledge)，就是知識，指與工作相關(guān)的知識；A(ability)，就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation)，就是鼓勵，指員工在工作過程中所受的鼓勵；E(environment)，就是環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場所等等。2〕多維性

3〕變動性

2.績效的特點6績效管理是管理者和員工就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地到達(dá)目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)。循環(huán)的周期分為四個步驟：績效方案、績效追蹤、績效考核與績效反響面談。3.績效管理的含義78績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)相一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步開展?？冃Э己耸菍T工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時間的工作總結(jié)。同時，考核結(jié)果擬為相關(guān)人事決(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據(jù)。4.績效管理與績效考核的區(qū)別9第一、工作績效評價可以為員工提供反響信息，幫助員工認(rèn)識自己的優(yōu)勢和缺乏，發(fā)現(xiàn)自己的潛在能力并在實際工作中充分發(fā)揮這種能力，改進(jìn)工作績效，有利于員工個人的事業(yè)開展。第二，績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎金和晉升時機(jī)在員工個人之間的分配。第三，建立一個員工業(yè)績的檔案材料，以便于將來幫助組織進(jìn)行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、剔除不合格的員工、為工資調(diào)整提供理由、為員工培訓(xùn)確定內(nèi)容、為員工的調(diào)動確定方向、并確定再招聘員工時應(yīng)該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)。5.績效管理的目的10用途類別具體項目評分排序個人之間的評價薪酬管理個人績效的確定不合格績效的識別晉升決策留用/解聘決策下崗

5.65.05.04.74.73.52667713員工個人發(fā)展績效反饋員工優(yōu)點和缺點的確定轉(zhuǎn)崗和任務(wù)安排決定個人培訓(xùn)需要的確定

5.75.43.73.4131214系統(tǒng)維護(hù)個人組織在目標(biāo)的發(fā)展個人、團(tuán)隊和業(yè)務(wù)部門工作成績的評價人力資源計劃組織培訓(xùn)需求的評估管理結(jié)構(gòu)的加強(qiáng)組織發(fā)展需要的確定人力資源系統(tǒng)的監(jiān)控4.94.72.72.72.62.62.07101515171720文件備案人力資源管理文件備案遵守人力資源管理的法律要求有效性研究的標(biāo)準(zhǔn)5.24.62.341119注：其中的評分是7分制來衡量員工績效考核對各種組織決策和行為的影響：1－沒有影響，4－中度影響，7－首要影響。資料來源：Sandal.s.shulerandvandalsL.Huber.PermitandHumanResourcesManagementWest.1993.P:253

績效考核信息最主要的20種用途116.績效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系12第二節(jié)績效管理的實施過程13一、準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段是績效管理過程的開始，這一階段主要是完成績效方案的任務(wù)，也就是說通過上級和員工的共同的討論，確定出員工的績效考核目標(biāo)和績效考核周期。14準(zhǔn)備階段績效考核目標(biāo)績效考核周期績效內(nèi)容績效標(biāo)準(zhǔn)績效項目績效指標(biāo)工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度15績效考核目標(biāo)是對員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求做的界定，是對員工進(jìn)行績效考核的參照系，績效考核目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。1.績效考核目標(biāo)161〕績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績效工程和績效指標(biāo)兩個局部。

績效考核工程有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度績效指標(biāo)那么是指績效工程的具體內(nèi)容17確定績效指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題：績效應(yīng)當(dāng)有效 績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性1819職位名稱績效指標(biāo)（工作能力）權(quán)重計劃能力15%組織領(lǐng)導(dǎo)能力20%溝通協(xié)調(diào)能力10%工作建設(shè)部經(jīng)理分析判斷能力15%談判能力20%決策行動能力10%培育部屬能力10%計劃能力10%組織領(lǐng)導(dǎo)能力15%溝通協(xié)調(diào)能力20%總經(jīng)理辦公室主任分析判斷能力10%公共關(guān)系能力20%文字表達(dá)能力15%培育部屬能力10%202〕績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。1〕績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。2)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該適度。3)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變，這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，在不同的績效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效標(biāo)準(zhǔn)有可能也要變化；二是指對于不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的不同，績效標(biāo)準(zhǔn)也有可能不同。21對于績效目標(biāo)的設(shè)計要求，我們將其概括為“明智〞(SMART)原那么：第一、績效目標(biāo)必須是具體的(specific)，以保證其明確的牽引性；第二、績效目標(biāo)必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)；第三、績效目標(biāo)必須是可以到達(dá)的(attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否認(rèn)其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；第四、績效目標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職責(zé)相聯(lián)系；第五、績效目標(biāo)必須是以時間為根底的(time-based)，即必須有明確的時間要求。22績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進(jìn)行一次績效考核。由于績效考核需要消耗一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理本錢的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)，從而影響績效管理的效果，因此，在準(zhǔn)備階段，還應(yīng)當(dāng)確定出恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷??？冃Э己酥芷诖_實定，要考慮到以下幾個因素。〔1〕職位的性質(zhì)。〔2〕指標(biāo)的性質(zhì)?！?〕標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。2.績效考核周期23二、實施階段主要完成績效溝通和績效考核兩項任務(wù)。24績效溝通是指在整個考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行交流和溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助員工實現(xiàn)確定的績效目標(biāo)。〔1〕績效契約〔2〕雙向溝通〔3〕參與和承諾1.績效溝通〔績效方案〕2526271〕績效實施與管理中的誤區(qū)誤區(qū)一：績效管理重要的是方案和評估，中間的過程是員工自己工作的過程。誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程。誤區(qū)三：認(rèn)為花費(fèi)時間做記錄是一種浪費(fèi)。2.績效實施與管理282〕持續(xù)的績效溝通

〔1〕目的 為適應(yīng)環(huán)境變化的需要適時地對方案進(jìn)行調(diào)整。員工在執(zhí)行績效方案的過程中需要了解兩類信息：如何解決工作中遇到的困難和障礙，以便及時能獲得相應(yīng)的資源和幫助；員工希望在工作中能不斷地得到關(guān)于自己績效的反響信息。 經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息。29〔2〕溝通內(nèi)容工作進(jìn)展情況怎么樣？員工和團(tuán)隊是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行？如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進(jìn)行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對目前的情境，要對工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整？經(jīng)理人員可以采取哪些行動來支持員工？30〔3〕溝通方式正式溝通書面報告〔工作日志、周報、月報、季報、年報〕、會議溝通、面談溝通非正式溝通走動式管理——走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時的到員工的座位附近走動，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。開放式辦公——主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要沒有客人在辦公室里或正在開會的時候，員工隨時都可以進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。工作間歇時的溝通——利用各種各樣的工作間歇〔如共進(jìn)午餐時〕與員工進(jìn)行溝通。非正式會議——如聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團(tuán)隊活動進(jìn)行溝通。313〕績效信息的收集

〔1〕收集的方法觀察法工作記錄法他人反響法〔2〕收集績效信息的內(nèi)容工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反響信息工作績效突出的行為表現(xiàn)績效有問題的行為表現(xiàn)等等〔3〕收集信息中應(yīng)注意的問題讓員工參與收集信息的過程要注意有目的地收集信息可以采用抽樣的方法收集信息32績效考核就是指在考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核。3.績效考核33上級同事員工本人客戶下級1〕考核主體考核主體是指對員工的績效進(jìn)行考核的人員，考核主體一般包括五類：上級、同事、下級、員工本人和客戶。342〕考核方法3〕績效考核中的誤區(qū)1.光環(huán)效應(yīng)。2.邏輯錯誤。3.近因誤導(dǎo)

4.首因效應(yīng)。5.比照效應(yīng)6.溢出效應(yīng)。7.寬大化傾向7.理解差異化9.折中主義10.感情用事

11.職場壓力35決策借鑒：績效管理的18個重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理方案的實施提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施提示八：自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風(fēng)險提示九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氣氛提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一段時間才能表達(dá)出來提示十六：“量化〞并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗證〞才是真正的目標(biāo)提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法提示十八：進(jìn)行階段性的績效回憶和溝通十分必要36三、反響階段這一階段主要是完成績效反響的任務(wù)，也就是說上級要就績效考核的結(jié)果和員工進(jìn)行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并一起制定出績效改進(jìn)的方案。為了保證績效的改進(jìn)，還要對績效改進(jìn)方案的執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤。37面談對象職位編號面談?wù)呙嬲劦攸c績效考核結(jié)果（總成績）：工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度上期績效不良的方面：導(dǎo)致上期績效不良的原因：下期績效改進(jìn)的計劃：面談對象簽字面談?wù)吆炞挚冃Ц倪M(jìn)計劃執(zhí)行的情況：記錄者簽字時間381.績效反響應(yīng)注意的問題為了保證績效反響的效果，在反響績效時應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題?！?〕績效反響應(yīng)當(dāng)及時?！?〕績效反響要指出具體的問題?！?〕績效反響要指出問題出現(xiàn)的原因。〔4〕績效反響不能針對人。〔5〕注意績效反響時說話的技巧。39績效反響面談有技巧面談的準(zhǔn)備工作確定面談時間選擇和布置面談的場所提前通知被評估者注意說話方式學(xué)會傾聽運(yùn)用肢體語言及時結(jié)束面談其他需要注意的地方402.績效反響效果的衡量在績效反響結(jié)束以后，管理者還必須對反響的效果加以衡量，提高以后的反響效果。衡量反響效果時，可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮：1〕此次反響是否到達(dá)了預(yù)期的目的？2〕下次反響時，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)談話的方式？3〕有哪些遺漏必須加以補(bǔ)充？又有哪些無用的內(nèi)容必須刪除？4〕此次反響對員工改進(jìn)工作是否有幫助？5〕反響是否增進(jìn)了雙方的理解？6〕對于此次反響，自己是否感到滿意？對于得到肯定答復(fù)的問題，在下一次反響中就應(yīng)當(dāng)堅持；得到否認(rèn)答復(fù)的問題，在下一次反響中就必須加以改進(jìn)。41就是要將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的其他職能中去，從而真正發(fā)揮績效管理的作用，保證績效管理目的的實現(xiàn)?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用包括兩個層次的內(nèi)容：一是直接根據(jù)績效考核的結(jié)果做出相關(guān)的獎懲決策；二是對績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導(dǎo)或依據(jù)。四、運(yùn)用階段42能力和潛力高中低不合格合格中等優(yōu)秀績效績效不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持。績效不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持。最正確者規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠的薪酬。失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮開展中堅力量進(jìn)入下一個開展時機(jī)。表現(xiàn)尚可保存原位43360度考核工具關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)平衡計分卡目標(biāo)管理方法〔MBO〕第三節(jié)績效評估工具44360度考核技術(shù),也稱為全方位考核法或多源考核法。它是一種從不同層面的人員中收集評價信息，從多個視角對員工進(jìn)行考核的方法，也就是由被考核者本人以及與他有密切來往的人，包括被考核者的上級、同事、下級和內(nèi)、外部客戶等，分別從四面八方對被考核者進(jìn)行全方位的匿名評價，然后由專業(yè)人士根據(jù)各方面的評價結(jié)果，比照被考核者的自我評價向考核者提供反響，從而使被考核人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以到達(dá)幫助被考核者改變行為、提高能力,改善績效的目的。1.定義一、360度考核法45〔1〕全視角〔2〕考核結(jié)果誤差小〔3〕針對性強(qiáng)〔4〕匿名考核〔5〕參照開放式的表格2.360度考核法的特點461〕它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的信息渠道2〕在傳統(tǒng)的反響方法中，只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反響的信息持疑心態(tài)度，因為它只是來自一個人的信息，而這個人可能有偏見。在360度反響法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難疑心的。3.360度考核法的優(yōu)缺點47360度考核的缺乏：〔1〕被考評者的各類考評人主要由本人提名，有欠公允；個別被考核人的考核人選取缺少廣泛性、代表性，不排除有提名與自己關(guān)系好的人作為考評人的現(xiàn)象?！?〕各維度的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，考核人在評價時不太好掌握：應(yīng)進(jìn)一步明確考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核人更易于在評價時掌握?！?〕考核結(jié)果匯總時，統(tǒng)計分?jǐn)?shù)上還可更科學(xué)一些，如去掉最高分和最低分。〔4〕由于360度側(cè)重于被考核者各方面的綜合考核，屬定性考核，缺少定量的績效考核48〔1〕在實施360度考核法之前，應(yīng)對公司廣闊員工和管理人員進(jìn)行有關(guān)360度考核法的培訓(xùn)?！?〕在實施360度考核時，首先要明確進(jìn)行360度考核的目的和要到達(dá)的具體目標(biāo)，再設(shè)計具體的操作方法?！?〕在運(yùn)用360度考核時，不要進(jìn)行籠統(tǒng)的考核，應(yīng)該結(jié)合不同崗位的能力要求設(shè)計不同的考核問卷，要結(jié)合崗位目標(biāo)細(xì)分為假設(shè)干個工程進(jìn)行考核?！?〕嚴(yán)格考核程序，做到程序的標(biāo)準(zhǔn)化?！?〕公司應(yīng)在規(guī)章制度和鼓勵制度上對360度績效考核活動提供保障，以提高員工在考核中的參與性?！?〕借助于局域網(wǎng)等高科技手段使員工信息分享?！?〕在實施360度考核時，觀念的引導(dǎo)是非常重要的。4.應(yīng)用360度考核法應(yīng)注意的問題49案例：運(yùn)用360度考核法如何改善績效

一位大型生產(chǎn)企業(yè)的人力資源部經(jīng)理在參加一次高級人力資源開發(fā)研討會的時候，聽說360度考核法的實施能對企業(yè)產(chǎn)生諸多好處?；氐焦疽院?，他竭力說服公司中的其他高層管理人員，一定要在公司內(nèi)部建立起這種360度考核法，以取代公司當(dāng)前正在使用的年度績效考核制度。他說：“360度考核法是從那些與被考核對象在一起工作從而對他們的績效最為了解的人那里獲得信息來源的。一位員工的上級監(jiān)督人員對于下屬的績效信息掌握得是最全面的。因此，他們在員工的績效考核中應(yīng)當(dāng)處于主要地位。我們還將運(yùn)用360度考核法來確定員工的績效加薪水平。按照這種方式來進(jìn)行操作，我們就能夠確保我們的員工根據(jù)他們所獲得的反響來不斷改善自己的績效。〞 同時人力資源管理部門還尋找了一家專門從事360度績效考核研究和咨詢的公司來幫助公司建立這套系統(tǒng)，并且成立了一個工作小組來對這家公司所提供的包括77項內(nèi)容的360度績效考核系統(tǒng)進(jìn)行修訂，以使其適應(yīng)本公司的實際情況。50在第一輪360度績效考核完成之后，公司中的幾乎每一個人，都對這一過程所產(chǎn)生的結(jié)果感到有點兒失望。人們都抱怨說他們需要填寫的內(nèi)容太多了，考核法過程所花的時間太長了。管理人員感覺到許多人所做的考核法都過于偏高。一句話，這些績效考核法信息實際上沒什么大用處。這樣，公司就面臨著一個決策，到底是繼續(xù)使用360度考核法還是干脆放棄不用呢?最后，公司高層決定再次嘗試使用這種績效考核方式并且來年在公司中做幾件事。首先是成立了一個360度績效考核工程小組，其組成人員是來自公司中不同領(lǐng)域以及不同管理層級中的各類人員代表。該工程小組的使命是設(shè)計、執(zhí)行360度考核并且對這一過程進(jìn)行評價，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時能夠獲得有益結(jié)果。其次，該小組確定360度績效考核過程應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生以下三個方面的效果：第一，通過減少在考核者和被考核者之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況；第二，提高考核者和被考核者之間的期望一致性；第三，改善被考核者的工作行為和績效。51在專家的幫助下，這個工程小組開始著手探討如何構(gòu)筑360度績效考核過程才能幫助它到達(dá)預(yù)期的目的。最后，工程小組根據(jù)公司認(rèn)為至關(guān)重要的價值觀自行開發(fā)出了一個360度績效考核表，并且在考核表中設(shè)立了一個以書面表達(dá)的方式提供反響的局部。在全面鋪開新的360度績效考核過程之前，工程小組首先進(jìn)行了試點，以考察考核工程的適用性和合理性。此外，工程小組還嘗試將這種考核過程放到計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)上去進(jìn)行。這樣，不僅匿名評價的方式仍然保存了下來，甚至還省去了讓公司外部的人來錄入書面評價局部的這種麻煩事兒。不僅如此，工程小組還對考核者、被考核者以及指導(dǎo)者就360度績效考核過程的各個不同方面進(jìn)行了培訓(xùn)。工程小組做了一個決策，人力資源部對360度績效反響過程的管理應(yīng)當(dāng)貫穿一年之中的每一天。工程小組希望360度績效考核能夠為員工提供信息，從而幫助他們制定改善目標(biāo)。被考核的員工需要與他們各自的指導(dǎo)者共同審查自己的360度績效考核結(jié)果，指導(dǎo)者還將安排被考核員工與對其作出評價的其他人進(jìn)行會談，就其所獲得的考核結(jié)果進(jìn)行討論。這樣，管理人員就能夠與自己的下屬來共同討論他們對自己所做評價的結(jié)果，并且能夠與自己的同級人員共同討論他們對自己的評價，而這一切都是在正式安排好的會議時間來做的。人力資源管理部門在討論的過程中負(fù)責(zé)進(jìn)行會談的安排，并且當(dāng)管理人員需要與自己的考核者進(jìn)行討論的時候，人力資源部門也要提供相應(yīng)的便利條件。52不僅如此，工程小組還根據(jù)專家的建議，將360度績效考核過程的主要目的定位為開發(fā)，但是要求被考核者必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。也就是說，員工應(yīng)利用績效考核信息來確立自己的績效改善目標(biāo)。在這一過程中，員工必須與自己的上級進(jìn)行面談并且分享信息?？冃Ц纳颇繕?biāo)確定之后，他們就需要對自己的目標(biāo)達(dá)成情況負(fù)責(zé)了。如果員工沒有到達(dá)既定的績效改善目標(biāo)，那么他可能會承擔(dān)輕重不同的后果，從以書面通知的形式告知他沒有到達(dá)既定的工作行為改善目標(biāo)，到在三年之內(nèi)沒有發(fā)生績效改善時可能會受到的降級處理。360度績效考核信息只有在明顯需要采取強(qiáng)制行動或者對員工作出降級處理的時候才會被運(yùn)用到績效評價過程之中。這家公司還與專家進(jìn)行合作，制定了一個為期三年的對現(xiàn)行360度績效考核過程進(jìn)行評價的研究方案。他們設(shè)計出了一系列的研究問題，并且將研究建議提交給了公司管理層。其中的一個研究課題是，那些接受過如何從自己的考核者那里獲得更多的、持續(xù)性反響的訓(xùn)練的人，是否比那些沒有接受過這方面訓(xùn)練的人確實獲得了更多的也更為積極的反響。 最后，公司還成立了一個360度績效考核方案指導(dǎo)委員會，它的組成成員包括：一名董事會成員、三名分別來自公司高層、中層和基層的管理人員代表以及三名員工代表。該委員會負(fù)責(zé)對公司的360度績效考核方案提供全面的指導(dǎo)。53企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI-keyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效方案的重要組成局部。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)的涵義54〔1〕來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解〔2〕關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控局部的衡量〔3〕KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映〔4〕KPI是組織上下認(rèn)同的2.關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點55首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的根底；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回憶KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。3.KPI的意義56具體來看KPI有助于：1〕 根據(jù)組織的開展規(guī)劃和目標(biāo)方案來確定部門和個人的業(yè)績指標(biāo)2〕 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程3〕 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反響給相應(yīng)部門和個人。4〕 KPI輸出是績效評價的根底和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：1〕 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；2〕 對于管理者而言，階段性地對部門和個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)開展3〕 集中測量公司所需要的行為；4〕 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的奉獻(xiàn)作出評估。57通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時限。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)品業(yè)績記錄銷售額財務(wù)數(shù)據(jù)利潤財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率生產(chǎn)記錄獨特性上級評估準(zhǔn)確性客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本財務(wù)數(shù)據(jù)投資回報率時限及時性上級評估到市場的時間客戶評估供貨周期58關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對企業(yè)實際經(jīng)營運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，并表達(dá)著戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計和提取按照以下思路：從所設(shè)計的KPI體系上，可以進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行效果的考核。由此，完全可以認(rèn)識KPI體系就是如何把公司目標(biāo)層層分解成績效指標(biāo)的這樣一種思路5.關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計和提取59那么如何建立KPI體系呢?我們知道，建立KPI體系也就是確定指標(biāo)分解的思路，是為了解決如何把公司目標(biāo)分解成可操作的績效指標(biāo)的問題。一般來說，設(shè)計KPI體系一直有兩條主線：依組織結(jié)構(gòu)分解是一條，依流程結(jié)構(gòu)分解是另一條。KPI體系依組織分解依流程結(jié)構(gòu)分解60基于建立KPI體系的兩條主線，我們通常有四種思路來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解而建立的KPI體系。依據(jù)內(nèi)部流程分解而建立的KPI體系。依據(jù)平衡計分卡建立的KPI體系。依據(jù)基準(zhǔn)標(biāo)桿建立的KPI體系。61KPI系統(tǒng)設(shè)計原那么誤區(qū)及解決思路誤區(qū)：1.對具體原那么理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題2.對可度量原那么理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題3.對可實現(xiàn)原那么理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸〞問題4.對現(xiàn)實性原那么回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題5.對時限原那么理解偏差帶來的考核周期過短問題62KPI指標(biāo)設(shè)計缺陷及解決思路很多企業(yè)的KPI系統(tǒng)建立之后無法到達(dá)預(yù)期的目的，這往往是由于KPI指標(biāo)設(shè)計存在缺陷造成的、常見的缺陷有以下幾個方面：1.KPI與KRA混淆KRA(關(guān)鍵成果領(lǐng)域)是英文KeyResultArea的縮寫，也可以叫關(guān)鍵職責(zé)，有目標(biāo)的性質(zhì)。2.KPI指標(biāo)數(shù)量過多或過少一般說來，KPI指標(biāo)數(shù)控制在6個左右為宜。3.KPI指標(biāo)不可量化在KPI指標(biāo)設(shè)計中，如果可以使用定量指標(biāo)，那么應(yīng)盡量使用定量指標(biāo)，一方面減少定性指標(biāo)的巨大工作量，另一方面也是減少定性指標(biāo)的主觀性。4.KPI指標(biāo)重復(fù)提取5.KPI指標(biāo)信息來源不明確或來源本錢過高63KPI應(yīng)用缺陷及解決思路KP1指標(biāo)設(shè)定固化啟用KPI系統(tǒng)考核之后，缺乏必要的溝通過程。64平衡記分卡的核心思想就是通過財務(wù)〔Financial〕、客戶〔Customers〕、內(nèi)部經(jīng)營過程〔InternalBusinessProgress〕、學(xué)習(xí)與成長〔LearningandGrowth〕四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系〔cause-and-effectlinks〕展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系〞一方面是指記分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)之所以稱此方法為“平衡〔Balanced〕〞記分卡，是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡〞，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期開展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡〞的根底上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程三、平衡計分卡法1.平衡計分卡法的思想65平衡計分卡的指標(biāo)驅(qū)動關(guān)系66圖9－14平衡記分卡提供的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的框架愿景與戰(zhàn)略

財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)考核指標(biāo)我們應(yīng)怎樣滿足股東？

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)目標(biāo)考核指標(biāo)我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高競爭力并創(chuàng)造價值？

內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)目標(biāo)考核指標(biāo)我們必須擅長什么？

客戶指標(biāo)目標(biāo)考核指標(biāo)客戶的要求是什么？67平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長遠(yuǎn)開展。平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為惟一指標(biāo)的衡量工作做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：〔1〕平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持〔2〕平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率?！?〕注重團(tuán)隊合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)?！?〕平衡計分卡可提高企業(yè)鼓勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識。 〔5〕平衡計分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。2.平衡計分卡的特點68運(yùn)用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個重要前提。運(yùn)用平衡記分卡的前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標(biāo)——包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長——之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須的。運(yùn)用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。運(yùn)用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此根底上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義3.運(yùn)用平衡計分卡的前提69關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價值樹〞、“任務(wù)樹〞或“魚骨分析〞來分解成功關(guān)鍵因素，根據(jù)關(guān)鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。而BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)置的。與BSC相比，KPI的要素根本是相互獨立的，沒有表達(dá)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。所以對應(yīng)平衡計分卡，KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)而言，就無法應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解。

缺點：首先，BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度。其次，BSC的工作量極大。再次，不適用于個人。4.與KPI有何不同及其缺點70企業(yè)如何實施平衡計分卡，總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析步驟二：形成并確定戰(zhàn)略步驟三：公司目標(biāo)的設(shè)定步驟四：目標(biāo)分解步驟五：建立平衡計分卡的部門評價指標(biāo)體系步驟六：將公司與部門BSC向個人延伸并確定權(quán)重步驟七：戰(zhàn)略監(jiān)測、反響與修正5.平衡記分卡的實施流程71平衡計分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理模式，它是對歐美國家先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)；它是二十世紀(jì)末本世紀(jì)初現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式上的一種創(chuàng)新和進(jìn)步。但并不等于說現(xiàn)代企業(yè)管理中遇到一切問題都可以通過它來解決。因此，我們實施平衡計分卡時,應(yīng)當(dāng)注意處理好以下幾個問題：〔1〕必須量身定做〔2〕堅持全員參與〔3〕平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合〔4〕提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求〔5〕組織上下需要反復(fù)溝通〔6〕及時進(jìn)行調(diào)整〔7〕正確對待平衡計分卡實施時投入本錢與獲得效益之間的關(guān)系6.實施平衡計分卡時應(yīng)注意的問題72目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制〞并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。四、目標(biāo)管理方法〔MBO〕1.目標(biāo)管理的涵義73

(1)共同參與

(2)系統(tǒng)導(dǎo)向

(3)自我控制

(4)授權(quán)導(dǎo)向

(5)結(jié)果導(dǎo)向2.目標(biāo)管理的特點74第一步，建立一套完整的目標(biāo)體系。第二步，組織實施。第三步，檢查和評價。第四步，確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。3.目標(biāo)管理的步驟75次序目標(biāo)(定義或數(shù)值) 要項權(quán)重月份工作進(jìn)展（100％）達(dá)成率計算公式 外部條件自我檢討得分

1234567791011121當(dāng)月計劃實績累計計劃實績2當(dāng)月計劃實績累計計劃實績表9—17××公司職能部門目標(biāo)管理卡

部門：分管副總經(jīng)理：

76原定目標(biāo)原定工作計劃原定進(jìn)度（月）％123456779101112修正目標(biāo)修正工作計劃修正進(jìn)度（月）％123456779101112修正原因?qū)徍?7例：德魯克對馬獅公司的分析英國馬獅公司的開展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原那么的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1774年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經(jīng)開展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回憶一下它的開展歷程會發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。1.企業(yè)的目標(biāo)在英國當(dāng)時的社會，人的階級屬性是靠穿著來區(qū)分的。上流社會的人穿著時髦精致，而下層人士衣衫襤褸。馬獅公司決定給下層人士提供物美價廉的衣物，以此來打破社會的階級劃分。聽起來很奇怪，一家百貨商店肩負(fù)社會革命的重任。這個決定首先意味著企業(yè)的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它這么做了，它就會自動成長，變得繁榮興盛。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來滿足它們。馬獅公司在確立了戰(zhàn)略開展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，以及在服裝方面的購置力。782.目標(biāo)管理帶來創(chuàng)新公司先是決定開發(fā)新的織物和漂染原料，以提供有吸引力的廉價服裝。同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步是對客戶開始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反響，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個時代也是一項主要創(chuàng)新。為了確保提供衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實驗室。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定適宜的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，要充分利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，同時又要便于搬動。簡化控制。零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨確實認(rèn)被代之以簡單的實物確認(rèn)。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶效勞身上。自然，銷售額迅速攀升。衡量指標(biāo)。生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值。它的計算也一目了然。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了假設(shè)干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶效勞。79馬獅公司的高速開展得益于上述的這些舉措，主要是其企業(yè)目標(biāo)的選擇奠定了馬獅公司的成功，他們從未方案要到達(dá)任何特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤率。雖然利潤對任何企業(yè)的生存和開展都至關(guān)重要，德魯克還是反復(fù)重申利潤不是企業(yè)的首要目標(biāo)，目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來。80主觀工作行為評價法客觀工作行為評價法第四節(jié)績效考核的主要方法81根據(jù)員工的工作行為對員工進(jìn)行主觀評價的一般特征是在對員工進(jìn)行相互比較的根底上對員工進(jìn)行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。排序的主要方法包括簡單排序法、交錯排序法、成比照較法和強(qiáng)制分布法一、主觀行為評價法82在實行簡單排序法的情況下，評價者將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進(jìn)行排序。這種方法所需要的時間本錢很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。1.簡單排序法83交錯排序法是簡單排序法的一個變形。人們對簡單排序法的一個批評是它過于粗糙，很難得到一個比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯排序法來克服簡單排序法的缺點。在實行交錯排序法的情況下，評價者在所有需要評價的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)第二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得更對所有員工的一個完整的排序。人們在直覺上相信這種交錯排序體優(yōu)于簡單排序法。2.交錯排序法84成比照較法是評價者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往比較籠統(tǒng)，不是具體的工作行為或是工作成果，而是員工評價者對員工的整體印象。一般認(rèn)為，這一成對排序方法比較適合進(jìn)行工資管理。下面，我們結(jié)合一個假設(shè)的例子來說明成比照較法的應(yīng)用。假設(shè)現(xiàn)在有張三、李四、王五、趙六、陳七5位員工需要進(jìn)行考核，如果使用成比照較法，我們首先可以按照表9－21所示的方法進(jìn)行考核。首先將所有需要考核的員工的姓名分別按照行和列寫好，將每個員工和部門內(nèi)所有其他員工進(jìn)行相互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在二者交叉的空格內(nèi)。然后我們就可以按照每位員工“勝出〞的次數(shù)來對他們進(jìn)行排序，得到另一個排名表3.成比照較法85強(qiáng)制分布實際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法，只不過它是對員工按照組別進(jìn)行排序，而不是將員工個人進(jìn)行排序。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況，其分布的典型形式如圖9－17所示。在實踐中，實行強(qiáng)制分布的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種偏態(tài)分布。強(qiáng)制分布的優(yōu)點是可以克服評價者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評價者的設(shè)想對員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿。一般而言，當(dāng)被評價的員工人數(shù)比較多，而且評價者又不只一人時，用強(qiáng)制分布可能比較有效。4.強(qiáng)制分布法8687為了克服強(qiáng)制分布評價方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體鼓勵更好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體評價制度以改進(jìn)強(qiáng)制分布的效果。實施這種評價方法的根本步驟是：第一，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差異應(yīng)該具有充分的鼓勵效果。第二，由每個部門的每個員工根據(jù)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自已之外的所有其他員工進(jìn)行0～100分的評分。第三，對稱地去掉假設(shè)干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分。第五，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的評價得分。第六，根據(jù)每位員工的評價等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人員進(jìn)行相互評價的結(jié)果來確定的。88根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對員工的行為進(jìn)行評價的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定評價法和行為觀察評價法。其中的大多數(shù)方法在實質(zhì)上都是對員工的行為按照評價的標(biāo)準(zhǔn)給出一個量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對員工在各個方面的得分進(jìn)行加總，得到一個員工業(yè)績的綜合評價結(jié)果。二、客觀工作行為評價法89關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應(yīng)用這種評價方法時，負(fù)責(zé)評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進(jìn)行評論的根底上提出改進(jìn)工作績效的意見。如果評價者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價報告是很有效的。這一方法有助于為培訓(xùn)工作提供根底，也有助于評價鑒定面談。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，還有，評價者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的時機(jī)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。關(guān)鍵事件法可以在絕大多數(shù)績效管理方法中結(jié)合使用。關(guān)鍵事件法的缺點可以通過使用下面的各種圖表評價法來克服。1.關(guān)鍵事件法90行為對照表是最常用的業(yè)績評價技術(shù)之一。在應(yīng)用這種評價方法時，人力資源管理部門要給評價者提供一份描述員工標(biāo)準(zhǔn)的工作行為的表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述，這一方法得到的評價結(jié)果比較真實可靠。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)。評價者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行選擇后，將員工在各項上的得分加總就是這一員工的總分。行為對照表法的一個改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)，即設(shè)計一個行為對照表，其中的評價工程分組排列，但是每個評價工程并不列出對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。評價者從行為對照表中挑選出他認(rèn)為最能夠描述和最不能夠描述員工的工作的陳述，然后匯總到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評分標(biāo)準(zhǔn)計算每位員工的總分。這種方法可以減少評價者對員工的寬容成分，建立更加客觀的評價體系，但是設(shè)計和制作強(qiáng)制選擇表需要花費(fèi)大量的時間和費(fèi)用，而且由于評價者自己也不知道他所選擇的工程代表什么樣的工作水平，因此強(qiáng)制選擇系統(tǒng)無助于在評價鑒定的面談過程中為員工指出改進(jìn)工作績效的具體建議。2.行為對照表法91等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工績效考核技術(shù)。在應(yīng)用這種評價方法時，評價者首先確定績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個評價工程列出幾種行為程度供評價者選擇，如表9－23所示。具體而言，等級鑒定法有三個方面的區(qū)別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析評價結(jié)果時分辨理想答案的清晰程度；三是對于評價者來說各個評價工程含義的清晰程度。這種方法所需要花費(fèi)的本錢比較低，容易使用。假定優(yōu)秀等于5分，良好等于4分，滿意等于3分，尚可等于2分，不滿意等于1分，于是在對各個評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了權(quán)重之后。員工業(yè)績的評價結(jié)果可以加總為用數(shù)字來表示的結(jié)果，可以進(jìn)行員工之間的橫向比較。等級鑒定法在評價內(nèi)容的深度方面不如關(guān)鍵事件法，它的主要優(yōu)點是適應(yīng)性強(qiáng)，相比照較容易操作和本錢比較低。3.等級鑒定法9293行為錨定評價法是由等級鑒定法演變而來的，行為錨定評價法的最大優(yōu)點是明確定義每一評價工程，同時使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。因此，錨定行為評價法為評價者提供了明確而客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。其主要的缺點是設(shè)計和實施本錢比較高，經(jīng)常需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O(shè)計，而且在實施以前要進(jìn)行屢次測試和修改，因此需要花費(fèi)許多時間和金錢。設(shè)計行為錨定評價法的步驟是；第一，主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標(biāo)。第二，主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。第三，由一組處于中間立場的管理人員為每一個評價指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個績效等級與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系。第四，將每個評價指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。表9-24是為一個學(xué)生宿舍的舍監(jiān)老師建立的行為錨定評價法中“關(guān)心學(xué)生〞指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)實例。4.行為錨定評價法9495行為觀察評價法與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。在使用這種評價方法時，需要首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如工作的質(zhì)量、人際溝通技能、工作的可靠性等。每個角度都細(xì)分為假設(shè)干個具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計一個評價表。評價者將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，每個衡量角度的所有具體科目的得分構(gòu)成員工在這一方面的得分，將員工在所有評價方面的得分加總，就可以得到員工的評價總分。表9－25是根據(jù)行為觀察評價方法為工程工程師工作可靠性設(shè)計的評價細(xì)目及分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)。按照這種評價方法，如果一位工程工程師在5個評價細(xì)目上都被評價為“幾乎總是〞，那么他就可以得到25分，從而在工作可靠性上得到“很好〞的評價。這種行為觀察評價法的主要優(yōu)點是設(shè)計和實施時所需要花費(fèi)的時間和金錢都比較少，而主要的缺點是不同的評價者經(jīng)常在對“幾乎沒有〞和“幾乎總是〞的理解上有差異，結(jié)果導(dǎo)致績效考核的穩(wěn)定性下降。5.行為觀察評價法96971.員工比較評價法首先由于它評價的根底是整體的印象，而不是具體的比較因素，所以很難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，因此不適合用來對員工提供建議反響和輔導(dǎo)。其次，使用這種評價技術(shù)即使