本文格式為Word版，下載可任意編輯——2022醫(yī)藥的7個關(guān)鍵詞

檢查也更有針對性。此外，醫(yī)生用藥的目的變得單純，求真務(wù)實的學(xué)術(shù)空氣將日益變得濃重，這又反過來會提升診療的質(zhì)量和精準(zhǔn)度，使患者花更少的錢就能獲得更優(yōu)質(zhì)的診療服務(wù)，如此形成良性循環(huán)，最終還將影響到醫(yī)患關(guān)系，使之更趨和諧。

在實施醫(yī)藥分開過程中，醫(yī)療系統(tǒng)要有意識地挖掘改革措施的潛在紅利，讓患者切身感受到更多的好處。

“謀變”的藥品零加成時代

藥品零加成變更了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運行模式，政策框架已經(jīng)形成，如何以最快的速度響應(yīng)政策，同時又能兼顧醫(yī)院進(jìn)展，是擺在每位醫(yī)院管理者面前的現(xiàn)實問題。業(yè)務(wù)量已經(jīng)不是評價現(xiàn)代醫(yī)院的唯一指標(biāo)，未來，更多的關(guān)注點要轉(zhuǎn)移到醫(yī)院學(xué)科才能和診療才能的提升上。

從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變

藥品零加成后，醫(yī)院進(jìn)展面臨的挑戰(zhàn)主要有幾個方面：

其一，由過去單純追求業(yè)務(wù)量增長到兼顧技術(shù)提升和關(guān)鍵療效指標(biāo)改善。過去7天～8天的收入能不能在3天～5天就完成，甚至于每年裁減0.5天時間完成過去全年的總收入，但在縮減時間的過程中不能過度醫(yī)療，也不能增加百姓負(fù)擔(dān)。

其二，診療模式變更。由單一疾病診療模式轉(zhuǎn)為建立?？颇Ｊ胶蛯？奇溎Ｊ?。

其三，延遲學(xué)科服務(wù)才能。醫(yī)生要轉(zhuǎn)變思維和理念，過去關(guān)切的更多是手術(shù)技巧的提升和手術(shù)時間的壓縮?，F(xiàn)在更為強調(diào)的是學(xué)科服務(wù)才能要與經(jīng)濟(jì)增長和本金操縱同步。

從理念到行為的轉(zhuǎn)變

取消藥品加成后帶來的財政壓力倒逼醫(yī)院斟酌利用現(xiàn)代醫(yī)院管理模式從經(jīng)營角度斟酌醫(yī)院內(nèi)涵。

轉(zhuǎn)方式——“十三五”后期，公立醫(yī)院進(jìn)展策略從業(yè)務(wù)增長轉(zhuǎn)向本金操縱，臨床才能轉(zhuǎn)向核心技術(shù)，傳統(tǒng)診療模式轉(zhuǎn)向中心化模式。

專科思維模式對醫(yī)院后續(xù)進(jìn)展至關(guān)重要，假設(shè)診療模式不變更，學(xué)科設(shè)置和布局不變更，不裁減醫(yī)生對藥品的憑借，就無法實現(xiàn)醫(yī)院轉(zhuǎn)型。學(xué)科?？苹?、?？浦行幕?、醫(yī)技護(hù)管一體化的方式是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下的新模式。外科微創(chuàng)化，內(nèi)科醫(yī)技化，醫(yī)技介入化，診斷分子化是經(jīng)濟(jì)運營變革下學(xué)科深化轉(zhuǎn)型的重點（結(jié)合臨床路徑的指引，本金損耗最小，經(jīng)濟(jì)利益空間最大化）。

?？苿?chuàng)辦要確保3個重點工作落實到位：確保集中財力對重點學(xué)科舉行周期性投入；確保每年在學(xué)科創(chuàng)辦、設(shè)備等方面的硬件支持硬件支持；培育具有規(guī)模與集成、高度與標(biāo)志的?？奇湣＠?，上海市第十人民醫(yī)院選擇50個病種，50個工程和50個操作技術(shù)做重點扶持，以此成為提升臨床進(jìn)展才能的重要抓手。

調(diào)布局——醫(yī)院需要調(diào)整業(yè)務(wù)布局、病種布局、費用布局、收支布局和經(jīng)濟(jì)布局。以往公立醫(yī)院對經(jīng)營難以啟齒，當(dāng)前，公立醫(yī)院既是管理者又是經(jīng)營者，甚至經(jīng)營的角色要超過管理，而這是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度所賦予醫(yī)院的權(quán)限。

藥品零加成實施以前，我國醫(yī)院普遍實行的是院、科兩級負(fù)責(zé)制，零加成實施后，上海市第十人民醫(yī)院形成院、科、組三級責(zé)任醫(yī)政管理模式，全院細(xì)化為255個行政組，享受醫(yī)院津貼，三級管理模式中，組長起著分外重要的作用，每個小組組長都要了解本組經(jīng)濟(jì)運行處境和醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)，醫(yī)院根據(jù)指標(biāo)舉行內(nèi)涵調(diào)整。

建立了經(jīng)濟(jì)運行中心，使科室本金分析常態(tài)化。例如，為年收入超過2億元的科室安置特意財務(wù)人員，扶助科室理財，科室主任要首先轉(zhuǎn)變思維，使科室在提升醫(yī)療服務(wù)才能的同時又能改善經(jīng)濟(jì)運行才能；制定門診、住院科室保本點，通過保本點分析收入和本金的比例，對于某些疾病患者激勵其向下滾動。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益分析，術(shù)后3—4天的經(jīng)濟(jì)效益最高。通過創(chuàng)新ERAS，上海市第十人民醫(yī)院形成以患者為中心的醫(yī)、麻、護(hù)、管一體化管理模式?？s短患者術(shù)前等候時間，簡化住院流程，利用快速康復(fù)的思維理念縮短平均住院天數(shù)，更加是裁減術(shù)后查看時間。一方面減輕政府的醫(yī)保負(fù)擔(dān)，另一方面最大化拿到經(jīng)濟(jì)資源，第三還減輕了患者家