沒有執(zhí)行力就沒有競爭力

OEC管理概述

OEC管理的目標體系

OEC管理的日清體系

OEC管理的激勵機制

如何用OEC管理解決具體問題

張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考

保持OEC管理的有效手段－OEC體系認證

OEC管理的推行

OEC管理的實施效果

主要內(nèi)容第一頁，共114頁。沒有執(zhí)行力就沒有競爭力為什么要提出執(zhí)行力

中國企業(yè)執(zhí)行不力眾生相海爾的執(zhí)行理念執(zhí)行力與管理模式

適合中國企業(yè)的執(zhí)行力工具－OEC管理海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段海爾管理發(fā)展的三個階段第二頁，共114頁。為什么要提出“執(zhí)行力”？根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當然就是運氣。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%戰(zhàn)略和思想，停留在說的、文本的層次，根本沒有進入執(zhí)行。沒有執(zhí)行力，再好的想法也不會給企業(yè)帶來收益。沒有執(zhí)行力，項目就是災(zāi)難而不是機遇。第三頁，共114頁。中國企業(yè)執(zhí)行不力眾生相應(yīng)急型：“沒事，我能應(yīng)付?！边@是屬于不預(yù)先作計劃，而只會應(yīng)付了事的人。個矮型：天塌了，有個高的人頂著?？偛幌氤袚罱K責任。教授型：我說了那么多，我已經(jīng)盡責了。說完了，責任似乎就盡到了。第四頁，共114頁。海爾的執(zhí)行理念迅速反應(yīng)，馬上行動把別人視為絕對辦不到的事情辦成。把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。在一個管理好的企業(yè)沒有激動人心的事發(fā)生。重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。安排了?聽明白了?記住了?懂了?認同了?做了?做對了?習(xí)慣了?落實到體系上了?做好了第五頁，共114頁。執(zhí)行力與管理模式自己頭發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的——親力親為型，累壞了自己，耽誤了別人。自己和部下的頭發(fā)都白了——集體自殺型，一味蠻干。自己頭發(fā)黑，部下頭發(fā)白了——法西斯型。自己和部下的頭發(fā)都是黑的——伙伴型。第六頁，共114頁。適合中國企業(yè)的執(zhí)行力工具－OEC管理中國企業(yè)缺少的是有效的執(zhí)行力工具中國式執(zhí)行力管理模式－OEC管理第七頁，共114頁。海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段1984.12-1991.12(7年）名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年）多元化戰(zhàn)略階段1998.12-國際化戰(zhàn)略階段很抓質(zhì)量創(chuàng)名牌多元化增強競爭力市場全球化多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只局限于國內(nèi)市場只做冰箱有了堅實的管理基礎(chǔ)引進消化吸收三全的質(zhì)量體系從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方吃休克魚，以海爾文化低成本擴張先難后易創(chuàng)名牌從海爾的國際化到國際化的海爾第八頁，共114頁。

海爾管理發(fā)展的三個階段

TQM名牌戰(zhàn)略階段

OEC多元化戰(zhàn)略階段

SST國際化戰(zhàn)略階段第九頁，共114頁。

OEC管理的思想基礎(chǔ)

OEC管理的地位和作用

OEC管理的定義

OEC管理的含義

OEC管理的目的

OEC管理的一個重要核心

OEC管理的二個基本方法

OEC管理的三個構(gòu)成體系

OEC管理的三個基本原則

OEC管理的九個控制要素

OEC管理概述第十頁，共114頁。問題討論問題一：假如把一個小球放在斜面上，小球會怎樣？問題二：怎樣才能讓小球不下滑？第十一頁，共114頁。OEC管理的思想基礎(chǔ)斜坡球體論企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑；還需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展。止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新第十二頁，共114頁。斜坡球體論的深層含義（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。（3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。第十三頁，共114頁。海爾市場鏈流程圖海爾文化OEC管理定單信息流物流資金流采購配送設(shè)計制造營銷服務(wù)全球采購配送網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈資源物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部全球商流產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單商流海外推全球用戶資源全球營銷網(wǎng)絡(luò)OEC管理的地位和作用第十四頁，共114頁。OEC管理的定義OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗總結(jié)出來的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。1995年獲“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎，受到黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評價并在全國推廣。“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清”------海爾集團CEO張瑞敏第十五頁，共114頁。OEC管理的含義OEC管理的含義：OEC管理法----英文OverallEveryControlandClear的縮寫?！癘EC”內(nèi)容：O----Overall

全方位

E----Everyone

每人

Everyday每天Everything每件事

C----Control控制

Clear清理第十六頁，共114頁。OEC管理的含義其含義是全方位對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日控、事事控的目的，確保事物向預(yù)定目標發(fā)展?？梢愿爬椋嚎値げ宦╉?；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。第十七頁，共114頁。擦好屬于你自己的那塊玻璃企業(yè)好比一座雄偉的大廈，員工每人都有自己負責的一塊玻璃，沒有精彩的細部，就沒有波瀾壯闊的全局，沒有干凈的每塊玻璃，就沒有亮麗的整個大廈。

OEC管理，讓每個人擦好屬于自己的那塊玻璃。

第十八頁，共114頁。OEC管理的含義－大話西游版曾經(jīng)有一套實用有效的管理方法充實在我腦中，我沒有利用，當辛苦搭建的平臺轟然崩塌時我才恍然大悟，管理中最可怕的事莫過于“知而不行”。如果能夠給我一個再來一次的機會，我會選擇：日清。如果還要在這之上加上一個標準，我會選……日高！第十九頁，共114頁。OEC管理的目的“日事日畢、日清日高；人人都管事，事事有人管”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。第二十頁，共114頁。OEC管理的一個重要核心“市場不變的法則是永遠在變”，所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標，根據(jù)永遠在變的市場，并瞄準國際最先進的水平，不斷提高工作的目標。第二十一頁，共114頁。OEC管理的二個基本方法目標管理法日清工作法第二十二頁，共114頁。OEC管理的三個構(gòu)成體系目標體系日清體系激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。OEC管理的實質(zhì)是：目標管理過程控制有效激勵第二十三頁，共114頁。

不斷提高

依

據(jù)

保

證

不斷完善

不斷改革

促進保證

依據(jù)

保證

目標體系

項目

要

求

市場1.定出目標值

質(zhì)量

先進目標值

規(guī)模能力

計劃目標值

效益

現(xiàn)狀

管理

2.找出差距

生產(chǎn)率

3.層層保證

發(fā)展

分解到年月日

措

施

1.5W3H1S要求制定推進計劃

2.解決主要問題的措施

3.責任到人

4.協(xié)作借力

實

施

1.工作記錄

2.統(tǒng)計報表

3.專業(yè)職能監(jiān)控,分析報告會議

4.其它見證性材料

復(fù)查考核

1.分析總結(jié)

2.修訂措施

3.更高目標

1.制約系統(tǒng)

職責關(guān)系

1圖1帳1單

1表,責任,目

標,質(zhì)量,硬

工作標準

件,成本,文明

職能管理安全

2.執(zhí)行系統(tǒng)

區(qū)域臺帳

1圖2卡,責任,

生產(chǎn),質(zhì)量,硬件,

日清控制

物耗,文明,安全

勞動紀律

1.自下而上報審(目標值及問題)

2.自上而下復(fù)審(薄弱項及提高的目標)

3.有落腳點

--有見證性材料

1.生產(chǎn)現(xiàn)場兩小時日清結(jié)果公布和各級職能網(wǎng)絡(luò)復(fù)審

2.根據(jù)結(jié)果不斷糾偏和各級職能網(wǎng)絡(luò)復(fù)審

必須發(fā)現(xiàn)問題三不放過

效果復(fù)審

1.效果報表,現(xiàn)場顯示

2.層層日清,結(jié)果報審

3.與分配掛鉤

4.系統(tǒng)糾偏

日清體系列產(chǎn)品

用人

公開招聘,競爭上崗

用工

三工并存,動態(tài)轉(zhuǎn)換

分配

計效聯(lián)酬,計點到位

---優(yōu)勝劣汰---崗位競爭---責任價值---技能上崗---效果評價

---各級分配會,調(diào)整政策

分配欄,公開獎勵

---意見欄,及時處理

---以分配為杠桿,確保重點工作完成

--精兵,減員,提高勞動生產(chǎn)率

--高速

--高效

--高酬

激勵機制

推動力

止動力

向心力

OEC工作控制系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良性化程序

第二十四頁，共114頁。OEC管理的三個基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。第二十五頁，共114頁。OEC管理的九個控制要素干什么工作都要考慮5W3H1S5W----Why目的

What標準Where地點

Who責任人When進度3H----How方法

Howmuch數(shù)量

Howmuchcost成本1S----Safety

安全第二十六頁，共114頁。OEC管理的目標體系目標的制定目標的分解目標的執(zhí)行與控制目標建立與分解的特征第二十七頁，共114頁。目標的制定制定程序：自下而上：各事業(yè)部先制定下一年目標自上而下：集團各職能部門進行審核，提出修改意見反復(fù)溝通：事業(yè)部與集團職能部門反復(fù)溝通充分論證：各事業(yè)部方針目標的論證會制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標診斷中遺留問題企業(yè)的各種中長期規(guī)劃及事業(yè)部長任期目標集團、產(chǎn)品本部方針目標國內(nèi)外市場信息、市場調(diào)查和預(yù)測第二十八頁，共114頁。海爾事業(yè)部目標的內(nèi)容范圍◆市場開發(fā)：營銷計劃、銷售政策、人員培訓(xùn)◆交貨期：產(chǎn)量、定單執(zhí)行率、生產(chǎn)組織◆效益：銷售收入、利潤率、毛利率◆效率：勞動生產(chǎn)率◆質(zhì)量管理：質(zhì)量目標、工藝改進、質(zhì)保體系◆新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推介◆人力資源開發(fā)：人才計劃、全員培訓(xùn)計劃◆安全管理：勞動保護、安全事故發(fā)生率◆成本◆員工滿意度第二十九頁，共114頁。

公司年度方針目標一覽表年月日方針2001年：2002年：2003年：目標對比項目關(guān)鍵競爭對手水平公司情況水平廠家20012002增幅2003計劃增幅能力產(chǎn)量品種效率銷售額利潤生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率人均利潤人均收入管理質(zhì)量制度水平基礎(chǔ)管理市場新品開發(fā)目標市場市場占有率發(fā)展科技新項目第三十頁，共114頁。Haier方針目標論證評價表編號：生效期：論證時間論證地點被論證單位評價人序號評價項目同比提高速度是否符合集團規(guī)劃發(fā)展速度與競爭對手的縮距是否大于集團規(guī)劃發(fā)展速度分階段目標制定的合理性實施對策的可行性評價意見調(diào)整意見第三十一頁，共114頁。目標的分解分解方式：集團本部事業(yè)部職能部處室個人分解手段：目標網(wǎng)絡(luò)圖、方針目標展開實施對策表第三十二頁，共114頁。

年度方針目標展開及實施對策表一、工作方針：二、經(jīng)營目標及工作目標：序號項目目標先進水平去年同期現(xiàn)狀及問題點實施對策實施進度責任人見證性資料123編制：審核：批準：第三十三頁，共114頁。目標的分解內(nèi)容圍繞公司方針目標，本部門應(yīng)當承擔的主要任務(wù)。本部門的主要經(jīng)營目標。為實現(xiàn)上述目標而制定的保證措施。每項措施實施的具體時間要求及責任人。第三十四頁，共114頁。目標的執(zhí)行與控制月度工作計劃月度OEC控制臺帳日清季度自查、半年和全年診斷總結(jié)第三十五頁，共114頁。

部門

月份工作計劃表項目前期水平年度目標本月目標重點實施措施責任人期限編制：審核：批準：第三十六頁，共114頁。

月份OEC控制臺帳部門：崗位：責任人：類別項目目標考核標準實施進度1234……主項工作輔項工作臨時工作領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審簽字：日期：第三十七頁，共114頁。目標建立與分解的特征目標制定符合SMART原則目標分解堅持責任到人的原則措施的制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標的要求下一層目標能夠?qū)崿F(xiàn)上層目標（略高）做到管理不漏項第三十八頁，共114頁。SMART原則Specific，具體的Measurable，可度量的Attainable，可實現(xiàn)的Realistic，現(xiàn)實的Time-bound，有時限的第三十九頁，共114頁。SMART原則的具體運用原則正確做法錯誤做法舉例具體的切中目標適度細化抽象的未經(jīng)細化產(chǎn)品要具有創(chuàng)新性可度量的數(shù)量化質(zhì)量化數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非質(zhì)量化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的付出努力可實現(xiàn)適度期限可實現(xiàn)過高或過低期間過長吹破牛皮現(xiàn)實的可證明可觀察假設(shè)的不可觀察或證明聽課注意力集中程度有時限的具體的完成期限模糊的時間概念盡快、較快第四十頁，共114頁。設(shè)置可評估的目標不可評估的目標可評估的目標提高產(chǎn)品質(zhì)量當年出廠產(chǎn)品返修率低于1‰提高勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率比去年提高10%獲得較高的利潤本年末實現(xiàn)利潤18%主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周與每個下屬人員溝通的時間不少于2小時維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每月不超過1次降低質(zhì)量損失本年度降低質(zhì)量損失1000萬元第四十一頁，共114頁。OEC管理的日清體系日清的原則日清的兩種形式職能部門日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場日清程序現(xiàn)場日清管理的工作流程第四十二頁，共114頁。日清的原則日事日畢當日工作必須當日完成找出存在的問題并按三不放過處理（原因、責任人、解決措施）明確第二天工作重點日清日高每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標要比今天高。第四十三頁，共114頁。日清的兩種形式自評：

對當天的工作自我進行評價。復(fù)審直接上級進行復(fù)審確認。第四十四頁，共114頁。職能部門日清程序按管理人員日清控制程序和操作表格進行。具體分為：（1）制定兩書一表（崗位職責書、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、日清表）（2）每日下班前填寫日清表（3）交直接上級復(fù)審簽字。第四十五頁，共114頁。崗位職責書崗位名稱崗位代碼一、崗位概述：二、主要崗位工作職責：工作項目工作內(nèi)容達到標準頻次依據(jù)備注三、任職資格：四、轉(zhuǎn)任或升遷編制：審核：批準：第四十六頁，共114頁。小和尚到底冤不冤？有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！钡谒氖唔?，共114頁。小和尚到底冤不冤？“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)，缺乏工作標準，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。第四十八頁，共114頁。業(yè)務(wù)指導(dǎo)書序號工作項目工作流程工作內(nèi)容達到標準依據(jù)文件頻次見證性資料編制：審核：批準：第四十九頁，共114頁。日清表姓名：部門：年月日計劃工作項目月度目標當日計劃當日實際差異分析解決措施責任人期限臨時工作項目目標當日計劃當日實際差異分析解決措施責任人期限呈報問題明日重點自評?A?B?C復(fù)審意見：?A?B?C簽字：第五十頁，共114頁。生產(chǎn)現(xiàn)場日清程序按生產(chǎn)現(xiàn)場日清控制程序和操作表格進行，具體分為：（1）職能部門按要求對生產(chǎn)現(xiàn)場進行七個方面的日清（質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀律）。（2）下班前將生產(chǎn)現(xiàn)場日清的正負激勵結(jié)果填入責任人的3E卡。（3）生產(chǎn)操作工人自計日薪，填寫3E卡。（4）班長對3E卡進行復(fù)審并簽字。第五十一頁，共114頁。3E卡班組：工種：姓名：Haier

月份3E卡表號：1234567891011生產(chǎn)質(zhì)量設(shè)備自計日薪審核第五十二頁，共114頁?，F(xiàn)場日清管理的工作流程

P制定現(xiàn)場日清操作平臺明確各相關(guān)方職責

C按照SST機制對現(xiàn)場日清管理情況進行檢查、糾正

A根據(jù)檢查情況對現(xiàn)場日清管理績效進行綜合評價，找出不足，糾正提高

D按照各自工作職能開展現(xiàn)場日清工作日事日畢日清日高第五十三頁，共114頁。分廠技術(shù)科長負責每日對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時分析原因，制訂解決措施，處理完畢后填寫在《質(zhì)量日清欄》中。檢驗處現(xiàn)場管理員對問題的處理進行審核、確認，發(fā)現(xiàn)處理不當或其它問題及時反饋、處理。頻次為兩小時一次。質(zhì)量日清第五十四頁，共114頁。Haier質(zhì)量日清欄表號：版本：生效期：時間主要質(zhì)量問題及缺陷數(shù)量原因分析責任人解決措施及建議審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：審核人：月日第五十五頁，共114頁?！渡a(chǎn)計劃日清欄》由分廠生產(chǎn)科長每2小時一次進行填寫，將每一階段的生產(chǎn)計劃及實際情況進行分析，對欠產(chǎn)原因進行分析，找出有效解決措施，確保在下一個時間段內(nèi)不重復(fù)發(fā)生，對造成欠產(chǎn)的責任落實到位。生產(chǎn)廠長進行審核、確認。頻次為兩小時一次。生產(chǎn)計劃日清第五十六頁，共114頁。填表人：審核人：月日Haier生產(chǎn)計劃日清欄表號：版本：生效期：時間工序計劃實際欠產(chǎn)原因責任人解決措施及建議審核簽字本期累計本期累計9:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00第五十七頁，共114頁。由分廠工藝員每日對生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝執(zhí)行情況進行巡檢，填寫《工藝紀律日清欄》。質(zhì)管處區(qū)域工藝員進行審核、確認。頻次為兩小時一次。工藝紀律日清第五十八頁，共114頁。Haier工藝紀律日清欄表號：版本：生效期：時間問題點責任人糾偏措施及效果復(fù)審審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：審核人：月日第五十九頁，共114頁。由設(shè)備管理員每日對管轄內(nèi)運行的設(shè)備進行巡檢，填寫《設(shè)備日清欄》。設(shè)備科長進行審核。頻次為兩小時一次。設(shè)備日清第六十頁，共114頁。填表人：審核人：月日Haier設(shè)備日清欄表號：版本：生效期：時間例行巡檢及潤滑情況故障現(xiàn)象及時間原因及責任分析糾正預(yù)防措施審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00第六十一頁，共114頁。由分廠核算員每日上午10點前，將昨日退庫廢品按質(zhì)量、設(shè)備、模具、原材料等分類落實內(nèi)、外責任，填寫《材料物耗日清欄》。財務(wù)處每日到現(xiàn)場巡檢，對物耗情況進行監(jiān)控，對超耗情況及時制訂整改措施并監(jiān)督責任人整改到位。每月底由核算員將本月物耗情況進行匯總、統(tǒng)計分析，報財務(wù)處，作為下月重點監(jiān)控項目。材料物耗日清第六十二頁，共114頁。Haier材料物耗日清欄表號：版本：生效期：材料名稱數(shù)量原因分析審核簽字備注操作設(shè)備模具外協(xié)件其它填表人：審核人：月日第六十三頁，共114頁?！秳趧蛹o律日清欄》由分廠現(xiàn)場管理員負責填寫，對生產(chǎn)過程中違反勞動紀律的所有現(xiàn)象和人員必須及時給予處理并記錄。人力辦負責審核確認。勞動紀律日清第六十四頁，共114頁。Haier勞動紀律日清欄表號：版本：生效期：時間違紀人員違紀現(xiàn)象處理審核簽字備注填表人：審核人：月日第六十五頁，共114頁?！段拿魃a(chǎn)日清欄》由分廠現(xiàn)場管理員負責填寫，對定置管理、物品放置、工位器具存放等情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，對責任人給予處理并對效果進行復(fù)審。技術(shù)科長審核確認。頻次為兩小時一次。文明生產(chǎn)日清第六十六頁，共114頁。Haier文明生產(chǎn)日清欄表號：版本：生效期：時間問題點責任人糾偏措施及效果復(fù)審審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：審核人：月日第六十七頁，共114頁。Haier日清欄考評意見表號：版本：生效期：欄目負責人是否按時填寫是否符合實際是否落實到責任人措施是否徹底綜合評價（ABC）考核人復(fù)審人質(zhì)量日清工藝日清設(shè)備日清生產(chǎn)計劃對職能部門的建議及意見填表人：審核人：月日第六十八頁，共114頁。OEC管理的激勵機制原則：公開、公平、公正合理的計算依據(jù)方法：每日激勵月度考評紅黃券激勵“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”“6S”大腳印綠色工位認證班組升級制度合理化建議第六十九頁，共114頁。月度考評第七十頁，共114頁。

三工轉(zhuǎn)換

◆優(yōu)秀員工◆合格員工◆試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”第七十一頁，共114頁。

三工待遇

合同期限：試用員工：1年合格員工：5年優(yōu)秀員工：8年員工補貼：試用員工：無合格員工：10元/月優(yōu)秀員工：30元/月第七十二頁，共114頁。如何用OEC管理解決具體問題職責定位不清問題－不同層次人員的工作重點OEC管理解決問題工作的思路解決問題的三步曲解決問題三不放過原則解決問題措施三層次消滅工作中常見的“三胡”現(xiàn)象解決系統(tǒng)中老大難問題第七十三頁，共114頁。解決職責定位不清問題－

不同層次人員的工作重點類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗第七十四頁，共114頁。OEC管理法解決問題工作思路先有數(shù)：通過數(shù)據(jù)的比較分析，找出差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。后有事：不是事有問題，而是做事的人有問題再找人：一個人的問題，必然是一類人的問題。要通過案例剖析來解決一類人的問題而不是一個人的問題。教育人：用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人。把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。第七十五頁，共114頁。解決問題的三步曲現(xiàn)場試點路線第七十六頁，共114頁。解決問題的三步曲現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責任人。路線：找出解決問題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。試點：再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場研究方案是否可行。第七十七頁，共114頁。解決問題的三不放過原則（1）事故原因沒有查清不放過（2）責任人和周圍人員沒有受到教育不放過（3）沒有落實有效的整改措施不放過第七十八頁，共114頁。解決問題措施三層次緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效。過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中問題發(fā)生的外部環(huán)境。第七十九頁，共114頁。消滅工作中常見的“三胡”現(xiàn)象胡弄：有標準，不按標準去干；有了標準，但不對照逐項確認，想當然認為符合標準了；以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相；胡干：沒有標準地干；明知道標準有問題仍按照執(zhí)行而不提出；胡說：未經(jīng)調(diào)查研究，想當然認為應(yīng)當這樣；沒有通過試套，想當然地認為一定能夠可行。第八十頁，共114頁。解決系統(tǒng)中老大難問題老大難問題的確定對老大難問題的具體分析對老大難問題中人的問題分析第八十一頁，共114頁。老大難問題的確定主要目標差異較大的多次發(fā)生，重復(fù)出現(xiàn)，且以前用多種方法一直未能解決第八十二頁，共114頁。對老大難問題的具體分析用分析工具找出所有的具體問題問題要分解到不可再分解的程度找出最突出的問題，解決了此問題可以帶動其它問題的解決這一問題具體到具體的人、地點、差異對數(shù)據(jù)來源的真實性進行核實第八十三頁，共114頁。對老大難問題中人的問題分析1）目標方面的問題目標是什么制定目標的依據(jù)目標是否可考核目標考核的計算辦法目標是否與直接責任人溝通過第八十四頁，共114頁。對老大難問題中人的問題分析2）日清方面的問題是否進行了日清日清目標是否清楚日清是否與目標掛鉤日清是否能清出問題來日清是否能體現(xiàn)出每日提高1%第八十五頁，共114頁。對老大難問題中人的問題分析3）激勵方面的問題是否有激勵標準激勵標準是否具有正確導(dǎo)向責任人是否清楚激勵的標準4）兌現(xiàn)方面的問題激勵是否兌現(xiàn)了兌現(xiàn)的是否合理第八十六頁，共114頁。對老大難問題中人的問題分析5）資源配置方面的問題配置的資源是否明確實際配置資源是否存在差距資源配置是否合理需配置的資源是否與責任人溝通過第八十七頁，共114頁。對老大難問題中人的問題分析6）人員素質(zhì)與工作標準方面的問題崗位是否有崗位職責書和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書操作平臺是否清楚操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯責任人是否清楚這些規(guī)程責任人是否受到過相應(yīng)的培訓(xùn)責任人是否有資格上崗第八十八頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考一、OEC管理和日常管理的關(guān)系（1）二者應(yīng)是“里”和“表”的關(guān)系沒有OEC管理這個“里”，那么日常管理這個“表”就會忙而無效。同樣，研究你這個“表”的水平，也會折射出“里”的作用。也就是說OEC管理要解決的是“對不對”的問題，而日常管理僅體現(xiàn)出“干不干”的問題。如果方向不對，那么干得再多也是徒勞。第八十九頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考日清表不能變成表里不分的工作日寫實表。我們的一些管理人員往往將日清表異化成了工作記錄表。只知干了什么，不知干出了什么。有的只對當天的工作量描述，有的只對當天的無效措施的記錄，在這里既沒有日畢，更看不到日高。原因很簡單，日清表缺少了要達到的目標和要清的問題。第九十頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考（2）問題管理和管理不斷重復(fù)出現(xiàn)的問題

OEC管理就是通過日清對出現(xiàn)的問題根治，并對潛在的問題采取防范措施。這就需要抓住問題的本質(zhì)采取措施。否則的話，就是窮于應(yīng)付的日常管理。每天忙得不可開交，但到了晚上靜下心來，理一下思緒，似乎今天處理的幾乎都是曾處理過不知多少次重復(fù)出現(xiàn)的問題，既無效果也無效率。而明天應(yīng)該從哪里入手呢？還是“剪不斷，理還亂”的狀態(tài)。只能是明日復(fù)明日，兵來將擋，水來土掩，顧此失彼的低水平重復(fù)。第九十一頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考二、OEC管理中點和面的關(guān)系

（1）OEC管理就是要抓點的問題

在這方面我們存在一些誤區(qū)。如有的管理人員認為管理那么多的點怎么可能一個個都去管呢？有的人認為我就是抓面上工作的，具體的點的工作該部下去干。但我們這里所說的抓點是要通過OEC的管理，使每個點的水平不斷提高，以達到整體素質(zhì)的提高，而不是眉毛胡子一把抓。例如，我們幾百億的銷售額不就是通過幾萬個銷售點聚集而成的嗎？試想沒有這些點的貢獻，何來我們的規(guī)模，如果我們的OEC不能每天去調(diào)動他們每一個點的積極性，而只是停留在一般性的號召上，那么聚沙成塔就會變成一盤散沙了。第九十二頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考

二、OEC管理中點和面的關(guān)系

（2）抓點帶面要抓帶規(guī)律性、普遍性的問題

我們需要對一個點的問題作深入的調(diào)查研究，以抓出帶有普遍性、規(guī)律性的東西。否則抓了點也起不到帶動面的作用。如果銷售點積極性不高，僅僅在面上要求加大開發(fā)網(wǎng)絡(luò)的力度是不夠的。因為可能存在許多問題影響他們的積極性。如應(yīng)解決的遺留問題，應(yīng)提供的支持，大戶造成的價格混亂等。這些問題都帶有一定的普遍性，解決一個點，摸出規(guī)律推向全局可提高面上的水平。第九十三頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考

二、OEC管理中點和面的關(guān)系

（3）由點到面再由面到點的螺旋上升

抓點帶面就是上升到一個新的高度，應(yīng)鞏固下來形成一個平臺。在此基礎(chǔ)上再找出關(guān)鍵點的關(guān)鍵問題解決提升面的的水平，不斷螺旋上升。仍以銷售點為例，解決了原來存在的問題，提升了整體的競爭力后，就應(yīng)把目標放在B2B、B2X上，培育能達到滿足當?shù)叵M者個性化需求的點再推廣開來。同理，我們的科研開發(fā)、物流、商流、海外推、資金流及本部等不都應(yīng)如此思考嗎？第九十四頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的關(guān)系

（1）OEC管理所追求的是滿不滿意，制度管理所強調(diào)的是達不達標

制度管理是企業(yè)的基本管理。它所強調(diào)的要達到標準，也是企業(yè)必需的。但日清所追求的是用戶滿意，則必須不斷創(chuàng)新，是企業(yè)管理更高的境界。以質(zhì)量管理為例，如果合格率是99%那么站在制度管理這個角度上，達到99%就可以通過，但以O(shè)EC來看則不然，因為要使用戶滿意應(yīng)當是零缺陷，那就應(yīng)把那個1%再分解，變成日清的內(nèi)容加以解決。第九十五頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的關(guān)系

（2）OEC的我要干和制度管理的要我干

OEC應(yīng)體現(xiàn)以人為本的管理。因為要滿足用戶的個性化需求，惟有不斷創(chuàng)新，變被動的要我干為主動的我要干。仍以質(zhì)量為例，能否從99%到100%，這首先取決于人的觀念，是以用戶的滿意還是以達標為準繩，這是價值觀取向問題。其二是人的素質(zhì)，我想做好，但水平不行做不到，這就需要培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，提高技能水平。其三要有創(chuàng)新的空間，提供給必需的資源如技術(shù)、資金、必需的手段等等。第九十六頁，共114頁。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考三、OEC管理和制度管理的關(guān)系

（2）OEC的我要干和制度管理的要我干

用這種以人為本的思路，那么我們的零庫存、零距離、零流動資金占用的目標也都可以實現(xiàn)。更重要的是可以讓員工成為創(chuàng)新的主體，形成市場鏈的流程，以滿足用戶個性化的需求，使我們在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代具有更強的競爭力。千里之行始于足下，世界名牌始于日清。第九十七頁，共114頁。保持OEC管理的有效手段－OEC體系認證什么是OEC體系認證OEC體系認證的組織OEC體系認證的標準要求OEC體系認證的分級標準OEC體系認證的工作流程OEC體系認證的CI系統(tǒng)第九十八頁，共114頁。什么是OEC體系認證

OEC體系認證是海爾集團內(nèi)部對各單位OEC體系所達到的級別，按事先確定的認證標準進行審核、評定，并將評價結(jié)果與單位負責人的業(yè)績考評掛鉤，從而更好地保持和推進OEC管理的一種管理體系認證。第九十九頁，共114頁。OEC體系認證的組織OEC體系認證委員會OEC體系認證執(zhí)行部OEC體系認證辦公室第一百頁，共114頁。OEC體系認證的標準要求項目原則標準要求分數(shù)目標體系（40）1.不斷優(yōu)化2.事事有人管日清體系（30）1.日事日畢，日清日高2.人人都管事激勵機制（30）1.三公原則2.市場工資第一百零一頁，共114頁。第一百零二頁，共114頁。第一百零三頁，共114頁。OEC體系認證的分級標準級別標準待遇A級90－10