一、采購師知識樹學(xué)習(xí)是建立認(rèn)知結(jié)構(gòu)的過程思想主線:1)項目決定論:供應(yīng)定位模型(平常、杠桿、瓶頸和關(guān)鍵)2）態(tài)度決定論:供應(yīng)商感知定位模型（維持、盤剝、發(fā)展和核心）3）關(guān)系決定論:供應(yīng)商關(guān)系圖譜(短期交易、長期交易、合作伙伴交易）M4供應(yīng)戰(zhàn)略M4供應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系譜圖供應(yīng)定位感知模型采購目的和優(yōu)先級別M3供應(yīng)市場分析M1組織環(huán)境M2明確需求M5供應(yīng)商評選M6報價獲取與評估采購工作的基本流程采購工作的基本理論基本工具采購工作的基礎(chǔ)和前提外部分析內(nèi)部分析基本結(jié)論指導(dǎo)采購師的總體理論結(jié)構(gòu)采購供應(yīng)職能：采購供應(yīng)職能：受組織內(nèi)部環(huán)境的限制組織類型文化、使命、目的和政策組織戰(zhàn)略職能、流程和組織結(jié)構(gòu)=1\*GB3①私有=2\*GB3②公共部門=3\*GB3③非賺錢組織=1\*GB3①第一=2\*GB3②第二=3\*GB3③第三產(chǎn)業(yè)=1\*GB3①直接職能=2\*GB3②間接職能=1\*GB3①民族文化=2\*GB3②創(chuàng)辦者/控制者=3\*GB3③歷史=4\*GB3④年齡⑤規(guī)模⑥工作性質(zhì)⑦組織性質(zhì)⑧權(quán)力結(jié)構(gòu)=1\*GB3①愿景=2\*GB3②使命=3\*GB3③目的=4\*GB3④戰(zhàn)略=5\*GB3⑤政策=1\*GB3①新戰(zhàn)略與首創(chuàng)性=2\*GB3②變革=3\*GB3③跨國投資=4\*GB3④招聘=1\*GB3①評價市場和經(jīng)營環(huán)境②分析公司能力和產(chǎn)品服務(wù)③制定產(chǎn)品-市場方案④分析各種方案⑤比較選擇各種方案⑥擬定優(yōu)先權(quán)=1\*GB3①質(zhì)量=2\*GB3②可獲得性=3\*GB3③客戶服務(wù)=4\*GB3④低成本=1\*GB3①權(quán)力文化=2\*GB3②角色文化=3\*GB3③任務(wù)文化=4\*GB3④個人文化流程和職能的關(guān)系=1\*GB3①網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)=2\*GB3②等級結(jié)構(gòu)=3\*GB3③矩陣結(jié)構(gòu)=4\*GB3④星系結(jié)構(gòu)影響影響供應(yīng)目的取決于競爭目的組織目的決定競爭目的M1知識結(jié)構(gòu)M2知識結(jié)構(gòu)樹供應(yīng)市場分析擬定優(yōu)先順序供應(yīng)市場分析擬定優(yōu)先順序理解供應(yīng)市場評價細(xì)分市場階段1：項目支出和影響階段2：風(fēng)險⑥篩選細(xì)分市場=1\*GB3①進(jìn)行準(zhǔn)備=3\*GB3③預(yù)測市場趨勢：預(yù)測方法；壽命周期；*市場類型=1\*GB3①評價地理細(xì)分市場：POCKET②評價技術(shù)細(xì)分市場③評價供應(yīng)渠道細(xì)分市場④事件掃描法：評價和選擇細(xì)分市場=4\*GB3④理解市場推動力=2\*GB3②評價競爭限度與影響5個考慮因素=1\*GB3①確認(rèn)事件=2\*GB3②確認(rèn)事件的風(fēng)險和機會=3\*GB3③評估事件也許的結(jié)果=4\*GB3④評估事件對哪些供應(yīng)目的的影響及大小⑤選擇細(xì)分市場⑥進(jìn)一步監(jiān)視*五力模型*需求與供應(yīng)：平衡、價格彈性⑤劃分細(xì)分市場M3知識結(jié)構(gòu)制訂供應(yīng)戰(zhàn)略制訂供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)定位模型關(guān)系和協(xié)議類型四象限戰(zhàn)略影響：M1；機會和風(fēng)險：M3短期交易關(guān)系：①現(xiàn)貨②定期長期交易關(guān)系：=3\*GB3③無定額④定額合作伙伴關(guān)系：⑤合作⑥合資⑦內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略的內(nèi)容支出M4知識結(jié)構(gòu)關(guān)鍵瓶頸杠桿常規(guī)①流程重組②流程自動化=3\*GB3③取消檢查④授權(quán)⑤采購卡⑥電子商務(wù)⑦客戶經(jīng)理⑧合并賬單⑨保持庫存⑩預(yù)測11）標(biāo)桿比較12）VA/VE13）質(zhì)量機會14）供應(yīng)商開發(fā)15）應(yīng)急機會16）總成本模型二、采購師重要表格表1不同類型組織的重要區(qū)別特性私營公司公共部門非賺錢組織控制個人或其他公司政府個人和組織資金股東投入、累計的利潤稅收、基金、國債、其他收費發(fā)起人投入、會員、服務(wù)收費重要目的利潤、增長、市場份額最大化為公眾提供有效服務(wù)為了信仰、價值觀、意識形態(tài)責(zé)任對股東負(fù)責(zé)對公眾負(fù)責(zé)對創(chuàng)辦者和會員負(fù)責(zé)競爭存在不存在無關(guān)約束法律、公司制度規(guī)章法律、公共部門法規(guī)、政府政策法律、發(fā)起者規(guī)定、自主規(guī)定采購供應(yīng)職能（１）應(yīng)用組織內(nèi)部采購供應(yīng)政策和原則;（２）可以從廣泛的供應(yīng)商自由選擇;中小公司（SMＥ）的采購：(1）集權(quán)化決策（２）有限的技術(shù)和市場知識(3）有限的資金和信用（4）價值低、零散(5)有限的國際采購一般遵守的原則：(1）透明度(2)可說明性(3)公開競爭(４）非歧視性遵守政府政策;繁瑣的程序也許導(dǎo)致低效;使用捐款和基金時遵守捐贈人的原則;WTO在推動競爭和透明度的提高(1)通常遵循組織內(nèi)部的政策和原則;（２）有時遵守捐贈人制訂的原則。表2不同類型組織文化的重要特性權(quán)力文化角色文化任務(wù)文化個人文化權(quán)力的重要來源影響帶來的權(quán)力地位帶來的權(quán)力專業(yè)技術(shù)和組織能力帶來的權(quán)力專家的權(quán)力決策與控制的類型領(lǐng)導(dǎo)的指揮和命令制度和程序項目經(jīng)理和項目小組個人適合什么樣的組織快速變化的環(huán)境；小公司常規(guī)化工作與穩(wěn)定的環(huán)境項目環(huán)境專業(yè)人士的合作組織缺陷依賴關(guān)鍵人物;內(nèi)部權(quán)力爭斗。發(fā)明力受到克制;對于變化的惰性。成員合作不利將遭受失敗也許難以控制集體還是個人主義個人主義集體主義集體主義個人主義適合什么樣的個人野心勃勃/權(quán)力傾向穩(wěn)妥的個人合作者自我激勵的人也許的市場組合需求供應(yīng)很多供應(yīng)商少量供應(yīng)商一個供應(yīng)商很多購買者完全競爭寡頭壟斷壟斷少量購買者寡頭買方壟斷寡頭壟斷/寡頭買方壟斷受限制的壟斷一個購買者買方壟斷受限制的買方壟斷壟斷/買方壟斷表7獲取報價方法表８評估報價方法表9四種項目的獲取與評估報價方法三、采購師知識點模塊1影響采購的組織環(huán)境１．判斷:組織環(huán)境對公司采購具有影響,采購部門與公司其他部門具有互相影響。2.判斷:公司產(chǎn)權(quán)、規(guī)模、文化、使命、目的、政策以及公司戰(zhàn)略、相關(guān)流程和職能對采購具有直接影響。★3.判斷／單選:采購供應(yīng)職能:保證以合理的成本從外部購買各種必要產(chǎn)品和服務(wù)而進(jìn)行的各種管理和運作活動的總和。4.判斷/單選:供應(yīng)鏈:由向市場提供某一特定產(chǎn)品或服務(wù)的所有組織和流程共同構(gòu)成的系統(tǒng)。5.供應(yīng)鏈涉及最終的消費者，涉及產(chǎn)品被使用后的廢棄物解決？(判斷）★６.供應(yīng)鏈管理規(guī)定公司內(nèi)外部所有活動以最終消費者為中心。（單選)7.供應(yīng)鏈的所有成員公司除了努力提高自身競爭力,還要努力促進(jìn)所在供應(yīng)鏈上所有公司的運作效率與競爭力的提高?(判斷)每家公司都可認(rèn)為改善供應(yīng)鏈做出奉獻(xiàn)？8.供應(yīng)鏈成員與重要客戶和供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系涉及,為提高供應(yīng)鏈的全面質(zhì)量而進(jìn)行的共同努力,涉及:分享信息、為減少成本和壓縮提前期而進(jìn)行的合作。（多選)9．采購供應(yīng)職能除了與物流和物資管理相關(guān)，與公司的供應(yīng)鏈管理也相關(guān)。（判斷)１０.采購供應(yīng)部門需要與相關(guān)團隊合作（市場營銷、研發(fā)、質(zhì)量管理、工藝設(shè)計與管理)（多選:答案是全選ABＣＤE)★1１.影響采購的組織環(huán)境涉及：①組織類型、②公司的文化、使命、目的與政策、③公司戰(zhàn)略、④公司職能流程與結(jié)構(gòu)(及公司架構(gòu))四個因素。這些因素影響到采購的：目的、政策、流程、文化與結(jié)構(gòu),這四個方面。(多選、簡答）★12.采購組織的類型：私有公司、公共部門、非營利機構(gòu)，共三種。(多選）13.自由市場經(jīng)濟中公共部門相對較小(5－８％）,在計劃經(jīng)濟中較大（發(fā)展中國家9%-1３％）。(判斷、單選）14.私有公司的特性：①獨立個人或組織建立并擁有；②以營利為最初目的;③在競爭性市場中自主經(jīng)營。(判斷、選擇)中小公司的特性：①管理成本低,反映迅速;②缺少資金和信用;③決策依賴個人；④對人才的吸引力弱;⑤沒有完善的供應(yīng)職能；⑥沒有進(jìn)口權(quán);⑦技術(shù)能力有限；⑧對市場缺少了解。判斷:中小公司在募集資金和其他商業(yè)信貸方面會碰到很多困難?！绦」镜母鞣N決策都依賴于公司的領(lǐng)導(dǎo)?！讨行」居捎谌鄙賹I(yè)知識和技術(shù)支持，將難以應(yīng)付復(fù)雜多變的經(jīng)營活動?！炭鐕镜奶匦耘cSME剛好相應(yīng):①擁有大量渠道和資金;②缺少靈活性大型本土公司的特性介于兩者之間。（哪兩者？)15.公共部門的特性:①目的是為了公共責(zé)任;②遵守更多法律法規(guī)；③具有壟斷性;④受到捐助者的限制。(判斷、選擇)１６.非營利組織的特性:①為了特定的信仰、價值觀或意識形態(tài)的目的;②發(fā)起者有重大影響。（判斷、選擇）1７.第一產(chǎn)業(yè)部門的采購：關(guān)鍵是專門的設(shè)備和裝備；第二產(chǎn)業(yè)部門的采購:關(guān)鍵是生產(chǎn)線所需的原材料和配件；第三產(chǎn)業(yè)部門的采購：貿(mào)易部門（采購成品)；非貿(mào)易部門（維持自身運作的產(chǎn)品。）(判斷、選擇）1８.組織文化：組織成員共同的價值觀和行為規(guī)范。（判斷、單選)1９．公司文化對組織工作方式和決策方式經(jīng)常發(fā)揮潛在的影響。（判斷、單選）★公司文化的一致性對提高組織內(nèi)彼此依賴的職能部門之間的工作效率非常重要。20．公司文化受到一些因素的影響:①民族文化②創(chuàng)辦人③歷史④年齡⑤規(guī)模⑥工作的性質(zhì)⑦權(quán)力與政治。而公司文化則決定公司的使命、目的與政策。(多選)★21．公司文化的類型：①權(quán)力文化（只有一個人有角色)②角色文化（所有人有各自固定角色)③任務(wù)文化(沒有固定角色)④個人文化(個人自由和利益)。(多選）22．公司文化影響以下方面:新戰(zhàn)略與首創(chuàng)性的背景;公司文化與背景；跨國經(jīng)營;招聘。判斷:在合作的公司中，兩個公司的文化必須是和諧一致的,否則合作將難以持久。試圖將一個與原有文化完全沖突的新文化強加給組織，事實上總是失敗的。23.比較以下概念：遠(yuǎn)景(visioｎ)：長期發(fā)展的方向;使命(misｓion）：組織應(yīng)承擔(dān)的基本任務(wù)；目的（goal):使命的具體化;戰(zhàn)略（strａt(yī)egｙ):達(dá)成目的的方式;政策（poliｃy）：組織遵守的規(guī)章制度，保障使命、目的和戰(zhàn)略實現(xiàn)的條文化的規(guī)定。24.關(guān)于使命，判斷:私營公司的唯一使命是發(fā)明利潤?(錯）關(guān)于目的，判斷:目的可以是定量的也可以是定性的？25.政策也許涉及的方面:社會責(zé)任政策;環(huán)境政策;道德規(guī)范政策;員工福利政策；反對歧視政策。(多選）26．戰(zhàn)略的內(nèi)容：①提供什么產(chǎn)品或服務(wù);②進(jìn)入哪些市場；③需要什么條件；④如何進(jìn)入市場并進(jìn)一步發(fā)展；⑤如何減少成本。(多選)2７.影響環(huán)境的因素：國內(nèi)的社會、政治、經(jīng)濟與法律環(huán)境；所處行業(yè)的特點。（多選）★2８.簡答/單選:制定戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)(流程)？１)評價市場與經(jīng)營環(huán)境;2)分析公司能力和產(chǎn)品特點;3）制定產(chǎn)品-市場方案;4)分析各種方案;5）比較和選擇各種方案；6）擬定優(yōu)先權(quán)?！?9.波特（Porter）的五種市場競爭力量：1）現(xiàn)有公司之間的競爭(核心);2）進(jìn)入者的競爭;３）新產(chǎn)品和替代品的競爭;4）投入品供應(yīng)商之間的競爭;5）買方的地位(買方之間的競爭)。（多選、簡樸)3０.選擇:促使公司在市場競爭中取得成功的關(guān)鍵力量被稱為公司的核心能力。公司核心能力中的兩種:1)產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的創(chuàng)新能力；2)高效的投入品供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。３1.公司產(chǎn)品／服務(wù)的競爭力構(gòu)成(消費者購買產(chǎn)品的價值構(gòu)成)：質(zhì)量、可獲得性、客戶服務(wù)和反映、低成本。(多選）★32．市場細(xì)分的依據(jù)：地理位置；人口記錄因素;消費者的生活方式、消費習(xí)慣、渠道選擇。(多選)３3.（多選）開拓細(xì)分市場的選擇：舊產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上提高市場份額;舊產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新市場上；在現(xiàn)有市場上提供新產(chǎn)品;新市場上開發(fā)新產(chǎn)品。34.(多選)在選擇的細(xì)分市場上,公司如何定位：領(lǐng)導(dǎo)者；挑戰(zhàn)者;跟隨者。34.（多選)細(xì)分市場的途徑(渠道)選擇：直接銷售、代理銷售、設(shè)立分支機構(gòu)、特許經(jīng)營、聯(lián)盟、合資公司、合并與兼并。3５.計算:某公司的某產(chǎn)品-市場方案鈔票流量和貼現(xiàn)率如下表所示，假設(shè)初始投資發(fā)生在第1年年初，各年的鈔票流入發(fā)生在各年年末，基準(zhǔn)貼現(xiàn)率為5％,請計算該方案的投資回報率ROＩ、回收期PＰ和凈現(xiàn)值NPV。鈔票流入（萬元)鈔票流出(萬元）貼現(xiàn)率初始投資３０0第1年3０0150０.95２第2年4002００0.90７第3年500２50０.864解：計算該方案的凈收入、累計凈收入和凈收入現(xiàn)值如下表凈收入(萬元)累計凈收入（萬元）凈收入的現(xiàn)值初始投資－30０－30０第1年15015０142.8＝１0５＊0．952第2年20035０18１.４＝200*0.９07第3年2５06002１6=250＊０.８64因此，1）投資回報率=6００／３００=２00%2）回收期=1＋(150/2０0)=1.75(年）３)凈現(xiàn)值＝－3０0+14２.８+1８１.４＋216=２40．2(萬元）36.比較和選擇不同方案的依據(jù)：1)各方案的賺錢指標(biāo)；2）各方案的PIP等級。(多選)3７.擬定優(yōu)先權(quán)涉及：1)產(chǎn)品線的優(yōu)先權(quán);2）項目的優(yōu)先權(quán)；3)職能部門的優(yōu)先權(quán)。(多選)判斷:產(chǎn)品線就是一些產(chǎn)品的集合，這些產(chǎn)品在屬性上相似，具有同樣的生產(chǎn)過程和或相似的最終用途。38.(判斷）職能：相關(guān)活動的集合。職能和部門的關(guān)系：一個職能也許由多個部門承擔(dān)，一個部門也許承擔(dān)多個職能。(例如采購職能和采購部門)√★獨立部門：某個職能只由一個部門承擔(dān)，該部門稱為該職能的獨立部門,該部門可以同時承擔(dān)其他職能。（例如研發(fā)職能和研發(fā)部門）。直接職能:直接涉及產(chǎn)品制造和銷售的職能。支持職能：為直接職能提供輔助的職能。判斷:從外部購進(jìn)一些關(guān)鍵性的資產(chǎn)或能力將也許給組織帶來重大的風(fēng)險，必需慎重管理?！蹋常?影響采購供應(yīng)職能目的的各因素:①公司戰(zhàn)略②其他職能目的③采購供應(yīng)政策④內(nèi)部發(fā)展需要⑤約束⑥最佳實踐。40.(多選)好的采購供應(yīng)職能目的的特性(規(guī)定):1）配合較高層次的目的和戰(zhàn)略;２）遠(yuǎn)大而現(xiàn)實；3）明確的時間規(guī)定;4）可與基準(zhǔn)目的比較；5)與其他項目的采購供應(yīng)目的一致。判斷:通過將相同功能的不同的產(chǎn)品或產(chǎn)品部件進(jìn)行組合，采購與供應(yīng)部門也許可以得到標(biāo)準(zhǔn)化的核心投入品。√相同的功能特性通過采購標(biāo)準(zhǔn)化的投入品等運作將有助于減少成本?！虊嚎s交貨提前期將促使公司的供應(yīng)鏈比其他競爭者更加迅速?！碳偃绻疽蕾囉诠?yīng)商為其產(chǎn)品提供維修，它必須保證這些供應(yīng)商有能力實行。√假如對于消費者而言所有權(quán)總成本比價格重要的多，這時采購人員將更為關(guān)注產(chǎn)品的耐用性和使用壽命?！?1.案例分析題：某公司為某產(chǎn)品線設(shè)計了一個市場方案，市場預(yù)期銷售為2８０0０00美元,產(chǎn)品各屬性的潛在利潤影響PIP如下表所示。產(chǎn)品屬性沒有達(dá)成目的的PIPＰIＰ級別供應(yīng)目的功能$4０0０0Ｌ使用可靠性$８00０0M交貨時間$30０00L維修服務(wù)$７000０M單價＄220230H1)請擬定產(chǎn)品各屬性的PIP級別;2)請擬定相應(yīng)產(chǎn)品各屬性的供應(yīng)目的;3)請為各產(chǎn)品屬性目的進(jìn)行優(yōu)先權(quán)排序。判斷：供應(yīng)目的的優(yōu)先順序必須直接反映相應(yīng)的目的奉獻(xiàn)的PIP等級?！?2.多選、簡答：采購供應(yīng)政策的內(nèi)容:1)一般政策;２)道德政策3）采購環(huán)境政策。判斷:一家公司必須公正的對待供應(yīng)商,就像它自己希望得到的供應(yīng)商對待它的方式同樣。采購人員必須聲明任何利益上的沖突。采購人員不能接受任何價值昂貴的禮品。采購公司永遠(yuǎn)尊重供應(yīng)商提供的信息的機密性。公司應(yīng)當(dāng)防備供應(yīng)商也許存在的各種不道德的經(jīng)營行為，與行為道德且具有透明度的供應(yīng)商交易。不要將過多的職能和責(zé)任集中由同一個人承擔(dān),對于所有方面來說道德的行為應(yīng)當(dāng)是第一位的。貿(mào)易全球化意味著公司對環(huán)境的影響也必須在全球的范圍內(nèi)進(jìn)行考慮。43.(單項)流程:一系列互相關(guān)聯(lián)的活動,目的在于生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品。４4．判斷：公司所有流程最終都將接受來自外部顧客的引導(dǎo)。４5.判斷:每一個流程的末尾都有外部顧客接受產(chǎn)品或內(nèi)部顧客繼續(xù)為產(chǎn)品增長價值。４６.組織結(jié)構(gòu)將不同職能和不同流程的責(zé)任明確地分派到不同部門和不同員工。明確的責(zé)任帶來管理控制的授權(quán)。47.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的在于:最大也許地提高組織流程的效率與效益,以及方便不同職能直接的連續(xù)。它還必須平衡管理、命令的需要與適應(yīng)性、提高發(fā)明性的需要。判斷:組建和評價采購供應(yīng)流程應(yīng)當(dāng)依靠跨職能的團隊。采購供應(yīng)流程需要一個“所有者”以保證流程的正常運轉(zhuǎn)和實現(xiàn)預(yù)期的目的。員工的報酬應(yīng)取決于產(chǎn)出的質(zhì)量和有效性,而不是工作的數(shù)量。簡潔的流程可以節(jié)約時間、減少成本和減少失誤?！?8.（多選）組織結(jié)構(gòu)的類型:１)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)２）等級結(jié)構(gòu)3)矩陣結(jié)構(gòu)4）星系結(jié)構(gòu)。4９.簡答:集權(quán)化結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：一致性、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；暮锰?。劣勢：決策者不了解實際需求;過高的管理、計劃成本;執(zhí)行者的積極性低。50．多選:影響采購部門組建的因素：1)采購供應(yīng)職能的重要性；2)采購職能是集權(quán)化還是分權(quán)化決策；3）與其他部門的關(guān)系;4)流程性質(zhì):常規(guī)還是戰(zhàn)略;5）工作定位于產(chǎn)品還是服務(wù)。判斷：組織內(nèi)“文化的對立”意味著各種職能之間以及承擔(dān)不同職能的組織成員之間也許擁有不同的行為規(guī)范與原則以及不同的工作順序。多選：人才、溝通設(shè)備和計算機輔助系統(tǒng)是采購供應(yīng)部門最重要的資源。模塊2如何明確需求與規(guī)劃供應(yīng)１.本模塊重點:單元4和單元5。難點為采購需求預(yù)測?！?.判斷:采購的作用是滿足公司內(nèi)部不能或不愿提供的產(chǎn)品或服務(wù)的需求?！?.判斷:確認(rèn)需求和規(guī)劃供應(yīng)是采購供應(yīng)過程的起點。假如這一步?jīng)]有做好,那么所有后面的環(huán)節(jié)都將是有缺陷的。４.簡答：假如不能對的地確認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)，將導(dǎo)致什么嚴(yán)重的后果?(1）生產(chǎn)過程由于所需投入未能有效地提供而被迫中斷（2)由于不恰當(dāng)?shù)陌b導(dǎo)致所采購的物品到達(dá)時已損壞不能用。（３）采購的材料包含了你們國家為了環(huán)境或健康因素而嚴(yán)禁的物質(zhì)。(4)所訂購的機器未能如你盼望的那樣運轉(zhuǎn),頻繁地出故障。(5)公司的設(shè)備供應(yīng)商不能提供你認(rèn)為已承諾的服務(wù)與維修，并且你們國家和設(shè)備產(chǎn)地均無其它的有效服務(wù)5．判斷:明確需求的目的是:向供應(yīng)商提供滿足用戶需求所需的信息。６．判斷:對的地擬定需求是最主線的,由于它是成本、效果和利潤的重要決定因素;７.判斷：采購說明往往由所購產(chǎn)品或服務(wù)的用戶準(zhǔn)備,而采購供應(yīng)部門可以不參與；8.判斷:用戶參與(采購說明)是必須的，采購供應(yīng)部門應(yīng)提供市場知識和商業(yè)意識?！?.選擇：業(yè)務(wù)性需求：是保持組織平常運轉(zhuǎn)所需的，如生產(chǎn)線上的零部件、維修性供應(yīng)或辦公用品,一般在一年內(nèi)使用或消耗的。資本性需求:是組織平常運轉(zhuǎn)中不被消耗的固定資產(chǎn),其使用壽命大于一年。例如影印機、運貨車輛、機器設(shè)備和建筑物。☆1０.判斷:服務(wù)是業(yè)務(wù)性的,由于它們是短期被提供和使用的。而有些服務(wù)也許被認(rèn)為是資本性需求。☆11.判斷：有時資本性的開支能吸引有利的稅收待遇，因此在許多財務(wù)會計系統(tǒng)中予以不同的解決。(資本性與業(yè)務(wù)性需求的區(qū)別有兩點９/11。）☆12.選擇：生產(chǎn)性采購，即公司最終產(chǎn)品的直接組成部分的采購或直接介入生產(chǎn)過程的采購,比如材料、零部件和生產(chǎn)設(shè)備。非生產(chǎn)性采購，是那些既不構(gòu)成公司最終產(chǎn)品的直接組成部分也不是生產(chǎn)過程組成部分的采購,涉及非生產(chǎn)性機器設(shè)備、MRO(維修和作業(yè))、耗材(如備件、工具和燃料)以及稱為“白領(lǐng)”（即辦公室)用品。（哪一個更好預(yù)測？后者)13.選擇:生產(chǎn)性的業(yè)務(wù)性需求、生產(chǎn)性的資本性需求、非生產(chǎn)性的業(yè)務(wù)性需求、非生產(chǎn)性的資本性需求?！睿?.選擇:確認(rèn)需求(采購說明pｕrchasespｅｃifｉｃation）涉及的內(nèi)容：(1）確認(rèn)所需產(chǎn)品和服務(wù)、（2)擬定數(shù)量、（3)確認(rèn)交貨規(guī)定、(4）確認(rèn)供應(yīng)商的服務(wù)與響應(yīng)、(5）供應(yīng)商需要的其他信息?！?5選擇:對于所需的服務(wù)，可以考慮用服務(wù)的產(chǎn)出和結(jié)果來定義。16.判斷:對采購項目進(jìn)行技術(shù)性定義，就是保證所明確的質(zhì)量等級可以滿足對其性能的規(guī)定，同時必須規(guī)定可以接受的質(zhì)量偏差。1７.判斷:交貨地將明顯地影響供應(yīng)商的提前期,即接受采購訂單到完畢之間的時間。１8.判斷：過于具體的規(guī)格限制了供應(yīng)商提供更多的成本-效益解決方案的能力，買方還要承擔(dān)由此導(dǎo)致的產(chǎn)品或服務(wù)不能使用的風(fēng)險。19．判斷:過度的明細(xì)—即將某一東西具體化到幾乎不也許買到的限度—是阻礙公司采購供應(yīng)工作的另一常見問題。２０．選擇:產(chǎn)品規(guī)格最基本的形式是“默示的質(zhì)量”。☆2１.選擇/：六種不同類型的產(chǎn)品規(guī)格：（1)品牌和商標(biāo)名稱；（2）供應(yīng)商／行業(yè)編碼；(３）樣品；(4）技術(shù)規(guī)格（5）構(gòu)成規(guī)格（６)功能和性能規(guī)格。☆22.：品牌和商標(biāo)名稱作為產(chǎn)品規(guī)格的使用場合和優(yōu)劣勢。品牌重要用于：（1）公眾天天使用的產(chǎn)品;（2）產(chǎn)品有專利權(quán)時。運用品牌的優(yōu)勢：(1）對你的規(guī)定給予明確、簡潔和清楚的溝通；(２)易于使用并能立即采購;(3）質(zhì)量一般是可以信賴的。運用品牌的劣勢：（1）品牌化產(chǎn)品比無品牌產(chǎn)品更昂貴；(2）競爭一般受到限制,也許只有一個供應(yīng)商；（３)供應(yīng)商也許在沒有改變品牌名稱或未同客戶溝通這一變化的情況下私下改變明細(xì)規(guī)格。☆23.樣品作為產(chǎn)品規(guī)格的使用場合和優(yōu)劣勢。樣品重要用于：(１）當(dāng)所購品很難描述時(如鑄模/不規(guī)則的部件/不展示實物給供應(yīng)商難以描述的產(chǎn)品或設(shè)計)；(2)供應(yīng)商也許規(guī)定提供樣品以保證對特殊目的的合用性。運用樣品的優(yōu)勢:(1)樣品可以讓供應(yīng)商了解需求是什么；（２）樣品可以讓購買者在購買之前了解這種產(chǎn)品的合用性和效果對你的規(guī)定給予明確、簡潔和清楚的溝通。運用樣品的劣勢:(1）購買者需要保證實際供貨與樣品是完全同樣的；（2）決定和證明與本來的樣品有小的偏差是很困難的24.判斷：技術(shù)規(guī)格必須清楚和嚴(yán)謹(jǐn)以便于供應(yīng)商無需任何附加說明就能理解它們?！?5.：技術(shù)規(guī)格作為產(chǎn)品規(guī)格的使用場合和優(yōu)劣勢。技術(shù)規(guī)格重要用于:（1）買方具有供應(yīng)商沒有的專業(yè)設(shè)計技能;(2)買方希望采用一種內(nèi)部已經(jīng)開發(fā)出來的特殊設(shè)計并需要與供應(yīng)商溝通；（3）采購的物品或設(shè)備具有復(fù)雜性。運用技術(shù)規(guī)格的優(yōu)勢:(1）確切定義了購買者的需求；（２)可以核算被供應(yīng)的物品滿足所有規(guī)定運用技術(shù)規(guī)格的劣勢：(1)制定技術(shù)規(guī)格需要有相稱的人力投入，并規(guī)定有專家參與;（2)高水平的規(guī)定可以規(guī)定供應(yīng)商設(shè)計定制產(chǎn)品;(3）限制了能保證供應(yīng)的供應(yīng)商的數(shù)目;（４）供應(yīng)的產(chǎn)品未達(dá)績效規(guī)定的風(fēng)險由買方承擔(dān)。26.構(gòu)成規(guī)格涉及一個物品的構(gòu)成，一般是從其化學(xué)和物理性質(zhì)方面進(jìn)行描述?！?７.：構(gòu)成規(guī)格作為產(chǎn)品規(guī)格的使用場合和優(yōu)劣勢。構(gòu)成規(guī)格重要用于：（1）涉及一個物品的構(gòu)成，如原材料以及食品和化學(xué)類商品。（2)對安全和環(huán)境是很重要的地方,或者這種材料對生產(chǎn)過程是至關(guān)重要的。構(gòu)成規(guī)格的優(yōu)勢：(1)構(gòu)成規(guī)格非常嚴(yán)謹(jǐn)和明確。(２）購買者可運用這種明細(xì)單確認(rèn)所供應(yīng)的物品滿足規(guī)定。運用構(gòu)成規(guī)格的劣勢：(１）構(gòu)成規(guī)格規(guī)定專家對開發(fā)做出鑒定；（2)對構(gòu)成規(guī)格的認(rèn)證通常需要特殊的測試設(shè)備。2８.選擇/判斷：功能和性能規(guī)格,這兩個術(shù)語有時可互換使用。然而,功能規(guī)格通常描述一個采購產(chǎn)品所要執(zhí)行或達(dá)成的功能的非?；镜男g(shù)語;另一方面，性能規(guī)格通常描述某些有關(guān)如何更好地達(dá)成這種功能的附加的規(guī)定。2９．判斷:功能規(guī)格和性能規(guī)格一般不描述所需的功能和性能是如何獲得的?！?0．性能規(guī)格作為產(chǎn)品規(guī)格的使用場合和優(yōu)劣勢。性能規(guī)格的使用場合:(１)當(dāng)供應(yīng)商比購買者擁有更多的專有知識和技能時；（２）供應(yīng)商所處行業(yè)技術(shù)發(fā)展迅速。性能規(guī)格的優(yōu)勢：(1)供應(yīng)商可以運用他們完全的專業(yè)知識和創(chuàng)新能力開發(fā)最佳的解決方案(2）相對于一份技術(shù)規(guī)格的規(guī)定格式,購買者編寫一份性能規(guī)格所需要素少些(3)未滿足要性能求的風(fēng)險由供應(yīng)商承擔(dān)（4）相對于指定的技術(shù)規(guī)格，采用性能規(guī)格可選的潛在供應(yīng)商數(shù)目更多。運用性能規(guī)格的劣勢:(1）評估供應(yīng)商的特殊設(shè)計是否適合比較困難;(２）供應(yīng)商的報價也許比較復(fù)雜，難以比較?！畋容^對照性能規(guī)格和技術(shù)規(guī)格。3１.判斷：確認(rèn)服務(wù)比確認(rèn)產(chǎn)品的難度更大。３2.選擇：我們一般是根據(jù)產(chǎn)出來描述服務(wù),即通過服務(wù)要達(dá)成什么結(jié)果。33.判斷：服務(wù)的質(zhì)量取決于提供服務(wù)的特定的人。34.選擇:個人提供服務(wù)的能力是重要的,服務(wù)明細(xì)單可以明確提供服務(wù)的人的資格條件?！?5．選擇：標(biāo)準(zhǔn)的種類:（１)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(2)國家標(biāo)準(zhǔn)（3）地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)(4)國際標(biāo)準(zhǔn)３6.選擇/：標(biāo)準(zhǔn)涉及的范圍：(1）構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)(2)尺寸標(biāo)準(zhǔn)（３)性能、質(zhì)量和安全的標(biāo)準(zhǔn)（4）技術(shù)規(guī)定（５)測試的標(biāo)準(zhǔn)方法（6）表白可接受的或推薦的使用、安裝、操作和維護(hù)方法的編碼３７.運用標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢（1)供應(yīng)商熟悉標(biāo)準(zhǔn)，并在他們的正常生產(chǎn)中使用。（２)標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)了供應(yīng)商競爭和較低的價格。（3)標(biāo)準(zhǔn)避免了不擬定性。(4)購買者不需編寫具體的明細(xì)單。（5）供應(yīng)商的報價更容易。３8．運用標(biāo)準(zhǔn)的劣勢:(１)標(biāo)準(zhǔn)不能滿足所有規(guī)定。(判斷：從本質(zhì)上說,任何標(biāo)準(zhǔn)都是參與制定的各方都批準(zhǔn)的一種妥協(xié)方式。)(2)標(biāo)準(zhǔn)并不總是反映最新的技術(shù)或?qū)嵺`。(判斷：一個標(biāo)準(zhǔn)反映的是制定期期的需求。)（3）供應(yīng)商不精通特定標(biāo)準(zhǔn)。（判斷：有些標(biāo)準(zhǔn)也是很復(fù)雜的，所以我們不能想當(dāng)然地假定供應(yīng)商對特定標(biāo)準(zhǔn)的各個方面都很精通。明智的做法是,采用一個供應(yīng)商熟悉的標(biāo)準(zhǔn)。）3９.：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的利弊：好處:(1)它使公司內(nèi)部減少了開發(fā)明細(xì)單所需的時間和精力。（2)它有助于公司集中精力在少數(shù)項目上,更好地關(guān)注質(zhì)量，花費更多的時間尋找最佳的供應(yīng)源。(３)它可使公司大批量采購較少的品種,進(jìn)而同少數(shù)供應(yīng)商達(dá)成更好的談判價格。(4)同少數(shù)供應(yīng)商增長交易量和互相影響限度將導(dǎo)致購買者和供應(yīng)商之間更密切的溝通和更好的理解,質(zhì)量水平也可因此而改善。（５)需要儲存的物品和交付的減少將直接減少安全庫存數(shù)量,進(jìn)而減少儲存費用。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化僅有的潛在劣勢是：它將減少質(zhì)量選擇的范圍。(判斷)40．判斷：為了在市場上有別于競爭對手,公司制造多品種產(chǎn)品時每類產(chǎn)品都有其鮮明的特色。在這種情況下多樣化更為適宜。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程需要所有特定產(chǎn)品和用戶參與，否則實行新標(biāo)準(zhǔn)會碰到阻力。41．選擇:價值分析(ＶA)和價值工程(VE）。☆42.選擇：ＶA/VE是用于開發(fā)特定問題或需求的最佳解決方案的結(jié)構(gòu)性問題解決方法。它適合于開發(fā)新的設(shè)計和改善已有設(shè)計。一般來說，VA是對已有產(chǎn)品重新設(shè)計,而VE是設(shè)計新產(chǎn)品。43.選擇:ＶA/ＶＥ設(shè)計過程的關(guān)鍵產(chǎn)出是一個或多個規(guī)格。44.選擇:VＡ/ＶE尋求價值增值的結(jié)構(gòu)性方法。45.選擇：使用價值表白這種物品達(dá)成某一特定目的的結(jié)果。。46．選擇：尊重價值(亦稱聲望價值)表白一種物品自己的盼望值。47．選擇：互換價值是一種物品使用一段時間之后所具有的價值?！?8.選擇:再運用價值合用于一種物品不再服務(wù)于最初的目的而用于其它目的時。☆4９選擇：損失價值是一種物品失去的比它曾經(jīng)擁有的價值更多的價值。50.選擇:費用價值是一種物品由于它能帶來節(jié)約而被認(rèn)為是一種投資時的價值。５1.選擇：VA/VE的著眼點集中在功能上?！?2．:VA/VE結(jié)構(gòu)化方法的程序：1）準(zhǔn)備階段2)信息階段3)功能分析階段4）探討階段５）開發(fā)階段６)評估階段7）執(zhí)行階段。53.判斷：在標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品是有效和可以勝任的情況下，沒有必要從事ＶA/VE研究或花費時間開發(fā)新的產(chǎn)品規(guī)格?！睿?4.從事價值分析和價值工程研究的時機：（1)產(chǎn)品已經(jīng)存在,價值分析研究任何時候都可以進(jìn)行。當(dāng)迫于競爭壓力價格下降、需要削減成本以維持利潤時，必須進(jìn)行價值分析。(２)對一個新產(chǎn)品的價值工程研究最佳是在設(shè)計階段進(jìn)行。在新產(chǎn)品設(shè)計階段,價值工程研究對成本的影響最大。５5.判斷：獨立需求：與其他產(chǎn)品沒有關(guān)聯(lián)的需求相關(guān)需求:與其他物品的需求相關(guān)的需求。56．多選：連續(xù)性采購物品的需求通常有以下四種形式：(1)趨勢性（2）周期性(3）季節(jié)性（4）隨機性☆57.多選:需求預(yù)測的方法:專家意見法、市場測試法、定量分析法、基于計算機的物料需求計劃系統(tǒng)。5８．選擇:專家意見法有兩種形式:(1）專家會議法;(2)德爾菲法（☆匿名）。☆５9.單選:在沒有歷史數(shù)據(jù)或環(huán)境變化不久、歷史數(shù)據(jù)不能反映未來需求趨勢的情況下,可以使用專家意見法。☆60．單選:市場測試是指公司在產(chǎn)品或服務(wù)的目的市場中抽出一個實驗樣本，根據(jù)某一時期內(nèi)對他們進(jìn)行實驗性銷售的情況來進(jìn)行需求預(yù)測的一種方法。６1.單選:當(dāng)面臨大量不擬定性因素時，可以采用這種市場測試法進(jìn)行需求預(yù)測。６2．多選：定量分析法預(yù)測重要有：時間序列分析法和因果關(guān)系分析法?！?３．多選:時間序列分析法有:（1)直觀法（2)移動平均法（3)加權(quán)移動平均法（４）指數(shù)平滑法（5）趨勢和季節(jié)性調(diào)整法?！钆袛?６4.時間序列分析假定過去的需求變化在將來還會繼續(xù)出現(xiàn),市場條件相對穩(wěn)定，并且歷史數(shù)據(jù)真實可靠。這種方法常用于短期預(yù)測，在中長期預(yù)測中不宜采用。65因果關(guān)系分析法有：線性回歸分析法(一元和多元線性回歸）?！?6.判斷:假如可以準(zhǔn)確地分析出影響需求的變量以及它們對需求的影響限度，并且這些因素自身是可靠的，因果關(guān)系分析法可以很準(zhǔn)確地預(yù)測到長期需求。67.單選：MＲP物料需求計劃；ＭRPⅡ制造資源計劃；DRP分銷資源計劃；ＥＲＰ公司資源計劃。☆68.單選:移動平均法合用于需求模式比較穩(wěn)定的情況?！?9.判斷：移動加權(quán)平均法中各期數(shù)據(jù)的權(quán)數(shù)之和為1。此法也合用于需求相對穩(wěn)定的情況?！?0.判斷：當(dāng)需求呈明顯的上升或下降的趨勢時，加權(quán)移動平均法的預(yù)測結(jié)果比移動平均法準(zhǔn)確，但是這兩種方法都不能準(zhǔn)確反映這種趨勢,總是滯后需求趨勢。71.判斷:指數(shù)平滑法與移動加權(quán)平均法相同，只是權(quán)數(shù)是從指數(shù)序列中選取。的值一般介于０.1到0.4之間。72．判斷：簡樸線性回歸法僅合用于只有一個獨立變量影響產(chǎn)品的需求,并且它們之間的關(guān)系呈線性。73．判斷:多元線性回歸分析法合用于一個因變量和兩個或多個自變量相關(guān)的情況。☆74.多選:需求預(yù)測的環(huán)節(jié)：（１）數(shù)據(jù)的收集與分析；(2）增長決定性影響因素；（3)采用相應(yīng)的行動。7５．選擇:訂購批量與訂購周期的擬定取決于一個公司所運用的庫存控制方法。選擇:經(jīng)濟訂貨批量(EOＱ）是指存貨成本最小的訂貨量。存貨成本涉及：庫存持有成本和訂購成本。7６.判斷:訂購數(shù)量與交貨數(shù)量并不相同,由于一次訂貨數(shù)量也許包含了訂購期間內(nèi)多次交貨的數(shù)量。分散交貨的方式使得公司進(jìn)行大批量的采購成為也許，這樣既減少了存貨成本,又減少了訂購成本。（分散交貨不等于分散訂貨)77.簡答：明確交付時應(yīng)考慮的要素：送貨次數(shù)、送貨的時間、送貨的數(shù)量、運送方式和包裝規(guī)格。判斷:假如提前期是很關(guān)鍵的，一次訂購中交貨的次數(shù)必須是切實可行的。78.如何明確交貨次數(shù)和時間:(1）擬定交付還要擬定提前期。(2）假如一張訂單同時包含多種產(chǎn)品，采購者和供應(yīng)商有必要對每種產(chǎn)品送貨時間取得一致的意見。（3)有時供應(yīng)商的交貨期也許受制于采購者提供的某些特定的信息。(4）假如生產(chǎn)準(zhǔn)備期是很嚴(yán)格的，則一次訂購中交貨的次數(shù)必須是切實可行的。79.多選：明確供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)時應(yīng)考慮的要素:供應(yīng)商響應(yīng)、技術(shù)支持與培訓(xùn)、維護(hù)與維修。80.多選：采購說明中應(yīng)包含的其他信息的內(nèi)容：協(xié)議信息、背景資料、評估報價的原則、合用的法律法規(guī)、公司的有關(guān)政策。8１.判斷：采購的最終目的不是買一個產(chǎn)品或服務(wù),而是要滿足一種或多種需求。正由于如此,制定明細(xì)單的過程必須考慮所有涉及到的所購產(chǎn)品或服務(wù)的各種需求。８2.多選：應(yīng)當(dāng)保證被考慮的所有的需求涉及:使用者或消費者、機器和設(shè)備、原材料和元件、運送、理貨和儲存。83.判斷：采購人員必須了解所涉及的使用者或消費者所具有的特定用途或消費習(xí)慣和類型。有些因素將明顯地影響他們?nèi)绾问褂盟徫锲?如專有技能或知識的存在與否、態(tài)度、偏好以及其他個性特性。８4.判斷：購買原材料時,要了解相關(guān)生產(chǎn)設(shè)備的規(guī)定和生產(chǎn)能力。采購人員還必須考慮與將要混合或裝配在一起的其它材料和元件之間的匹配問題。85.論述:在明確采購需求和規(guī)劃供應(yīng)過程中采購和供應(yīng)部門應(yīng)發(fā)揮什么作用?忽視采購和供應(yīng)部門的作用將發(fā)生以下后果:(1)經(jīng)常發(fā)生緊急采購；(2）忽視好的商業(yè)實踐,如過度細(xì)化規(guī)格、不必要的特定的限制性說明、可以采用標(biāo)準(zhǔn)件時卻設(shè)計定制件等;（3）供應(yīng)商不能準(zhǔn)確了解客戶的需要。那么,應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮采購和供應(yīng)部門的作用呢?（一)在公司運作的初期考慮采購供應(yīng)問題;（二）在不同層次上保持相動以擬定需求;（三)采購供應(yīng)是一個跨職能的過程；（四)采購供應(yīng)部門應(yīng)奉獻(xiàn)自己的市場知識;（五)便利供應(yīng)商的參與8６.判斷：所有的涉及最小的組織都要有涉及設(shè)立預(yù)算在內(nèi)的規(guī)范的計劃過程。預(yù)算是以財務(wù)術(shù)語表達(dá)的計劃,用于安排和控制公司的運作。87.判斷:在大多數(shù)公司中,物品和服務(wù)的采購開支在總成本中占有相稱的比例(制造公司中采購成本占總成本的比重平均大于6０％)。采購供應(yīng)部門在沒有超過預(yù)算的情況下的采購能力,對組織成本、關(guān)鍵的利潤目的以及競爭力有相稱大的影響。8８.判斷：有效的各職能預(yù)算顯然是采購供應(yīng)職能規(guī)劃所需的信息資源。8９.判斷:預(yù)算信息并不總是精確的。一項預(yù)算被擬定得越精確越好。９0．判斷：采購供應(yīng)部門通過提供有關(guān)費用的歷史記錄資料,可以幫助職能部門規(guī)劃其未來的需求?！?1.判斷:公司的資本性開支影響資本性預(yù)算，還將影響隨之而來的業(yè)務(wù)性預(yù)算。９２.判斷/選擇:壽命周期成本=獲取成本+所有權(quán)成本判斷:假如我們以最低壽命周期成本法采購一個資本品,那么對業(yè)務(wù)性支出的預(yù)算將小于以最低價格進(jìn)行采購的預(yù)算。９3.判斷:同所有其它職能同樣，采購供應(yīng)職能也要制定預(yù)算。但是,它不是采購費用預(yù)算的持有者。外部性支出預(yù)算通常是要受到相關(guān)的職能(如生產(chǎn)、研發(fā)、IT等)的約束。這將保證費用的審批權(quán)與執(zhí)行權(quán)的責(zé)任是分離的。☆9４.判斷:一個組織不也許對它所采購的所有產(chǎn)品和服務(wù)說明的開發(fā)或評價花費同樣的時間和精力。所以，必須建立一些優(yōu)先排列系統(tǒng)。９５多選:制定或評價采購的優(yōu)先級別時所需考慮的因素：（1)它是一個新的采購嗎說明?（2）采購說明的使用年限(３)技術(shù)革新的速度。（4)支出水平。(5)對組織的影響水平?！?6．單選:排列在前面的20％的物品占支出總額的８０%。而剩余80%的物品僅占支出總額的20%。這種排序所揭示的規(guī)律稱作8０/20法則(帕累托）。97．選擇：供應(yīng)目的一般表現(xiàn)在以下四個方面:（1)保證所采購產(chǎn)品或服務(wù)具有所規(guī)定的質(zhì)量,并具有新奇性與區(qū)分度(相對于公司競爭對手的供應(yīng)能力)。(2）保證所采購產(chǎn)品或服務(wù)的及時可靠。(3）獲得供應(yīng)商必要的支持。（4)保證采購總成本最低。98．判斷:在選擇制定采購說明的方法時,既要考慮采購的產(chǎn)品或服務(wù)的屬性,也要考慮公司所要達(dá)成的總體供應(yīng)目的與供應(yīng)指標(biāo)。判斷：一條供應(yīng)鏈的牢固限度取決于它最薄弱的環(huán)節(jié)。99．選擇：啟動正規(guī)的授權(quán)程序其目的是：（１)保證有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)明細(xì)單的技術(shù)審核。（2）保證采購預(yù)算審批部門的批準(zhǔn)。（3)告知財務(wù)部門這項近期的財務(wù)開支。（4)按照公司編碼體系對采購項目編碼，以利于各項分析。(5）為審計提供備份材料。１0０.簡答：非生產(chǎn)性的業(yè)務(wù)性采購申購單上應(yīng)包含的內(nèi)容:(１)唯一的收購編號；（2）申請人的姓名；(３)預(yù)算審批人的姓名和署名;(4)需購物品／服務(wù)的特性；(５）采購數(shù)量；（6）交貨日期；(7）交貨細(xì)節(jié)和限制條件；（8）成本分派相關(guān)的預(yù)算線。10１.多選：生產(chǎn)線的業(yè)務(wù)性采購申購時經(jīng)常用到的兩份重要文獻(xiàn):（1)物料清單；（2）生產(chǎn)進(jìn)度表。１０2.判斷：在高級的信息系統(tǒng)中，訂貨程序可以完全自動化。一個或多個審批人可通過密碼進(jìn)行電子審批。103．判斷:公司在低值采購時,通常授權(quán)申請人/使用者自己采購。低值采購采用方法涉及:１)公司采購卡；２)一攬子協(xié)議;3)低值訂購單；4）小額鈔票。10４．判斷:資本性采購的價值相對較高,因此其采購授權(quán)的程序也相對復(fù)雜。有時，正式請購單須先提交到公司董事會、或董事會指定的特別委員會。105.判斷:公司應(yīng)嚴(yán)格限定對采購經(jīng)費的授權(quán)。采購供應(yīng)部門應(yīng)被授權(quán)使用這筆采購經(jīng)費;而其它部門或職位有時也會獲得這種授權(quán)?！睿保埃?判斷:采購經(jīng)費的授權(quán)等級,會由于采購供應(yīng)部門內(nèi)職位的不同而不同。模塊3供應(yīng)市場分析1.市場的組成:某種商品或服務(wù)的購買者和供應(yīng)者。(選擇)★2．選擇:當(dāng)以下條件滿足時，市場存在()。(1）有兩個或多個交易方；(２）每一交易方都有對他方具有某些價值的東西；（3)每一交易方都可以與他方進(jìn)行溝通并可以向他方交貨；（４)每一交易方都有自由接受或拒絕他方交易條件的權(quán)利。３.判斷：市場通過互換過程滿足人們的需要和需求。４．選擇:從購買者的角度,供應(yīng)市場可以被看作是具有潛在供應(yīng)資源的場合。5.單選:供應(yīng)市場分析:考察特定產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)市場的結(jié)構(gòu)、特性和趨勢。６．判斷:供應(yīng)市場分析時采購者應(yīng)當(dāng)理解市場,而不只是對市場做出反映。供應(yīng)市場分析可以幫助公司減少成本與風(fēng)險，并發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機會?！?.選擇:以下屬于供應(yīng)市場分析的內(nèi)容有()。(1)評價供應(yīng)市場滿足公司采購需求的能力(2）選擇可以實現(xiàn)最佳機會和風(fēng)險或成本平衡的特定細(xì)分市場。8.判斷：供應(yīng)市場分析是減少成本與風(fēng)險，確認(rèn)供應(yīng)機會與創(chuàng)新的最佳途徑之一。在不同場合，供應(yīng)市場分析的深度可以有很大不同。9．選擇：擬定供應(yīng)市場分析的優(yōu)先順序應(yīng)考慮的因素(或：以下哪些情況應(yīng)優(yōu)先進(jìn)行供應(yīng)市場分析)：(１）新的采購項目（2)上次分析已過去了多長時間（３)市場與技術(shù)的變化速度(3)對產(chǎn)品的支出水平(4)對公司的影響限度。簡答:1０.供應(yīng)市場分析的環(huán)節(jié)：1）準(zhǔn)備進(jìn)行供應(yīng)市場分析；2)評價競爭限度與影響;3)預(yù)測市場趨勢;4）理解市場推動力;5）價格評價；６）細(xì)分供應(yīng)市場7)篩選細(xì)分市場?！?1．單選：由市場條件所決定的,在實現(xiàn)供應(yīng)目的時所面對的困難或不擬定限度稱為供應(yīng)風(fēng)險。1２．選擇:在如下情況中,你將不知道供應(yīng)風(fēng)險水平:（１)購買一種新產(chǎn)品；你的供應(yīng)目的已被修改；（2）你已有一段時間未考察市場，供應(yīng)市場條件已發(fā)生了變化?！?3.判斷:需求曲線向右移動導(dǎo)致同等價格的需求量增長,在供應(yīng)曲線不變的情況下,市場均衡的價格上升、數(shù)量增長。向左?供應(yīng)曲線向右移動導(dǎo)致同等價格的供應(yīng)量增長,在需求曲線不變的情況下，市場均衡的價格下降、數(shù)量增長。向左?需求彈性大:需求曲線平坦，價格下降導(dǎo)致的需求量增長多。供應(yīng)彈性大：供應(yīng)曲線平坦，價格上升導(dǎo)致的需求量增長多。彈性＝(數(shù)量變化的比例)/(價格變化的比例）需求曲線的彈性隨著價格上升而下降;供應(yīng)曲線與之相反。★1４.多選:邁克爾.波特的供應(yīng)市場中的五種力量：供應(yīng)商間的競爭;新供應(yīng)商進(jìn)入市場的也許性；替代產(chǎn)品或服務(wù)的可得性；投入品供應(yīng)商的議價力量；購買者議價力量。（與模塊１第29相應(yīng)）判斷：新的供應(yīng)商進(jìn)入市場可促進(jìn)競爭。判斷：競爭限度取決于市場中供應(yīng)商的數(shù)量與規(guī)模。15.判斷:在競爭型市場中,任何一個購買者或銷售者都不能影響價格和交易量。(為什么？）★16.多選:非競爭型市場類型：壟斷:一家供應(yīng)商是某產(chǎn)品的唯一銷售者。寡頭壟斷：少數(shù)幾家供應(yīng)商提供相同或類似的產(chǎn)品。買方壟斷:一家公司是某產(chǎn)品的唯一購買者。買方寡頭壟斷:少數(shù)幾家購買者主導(dǎo)市場。17.選擇：在競爭型市場中采購者有哪些機會:1）競爭性價格;2)產(chǎn)品差異化；3）更好的質(zhì)量、交貨期和售后支持;競爭型市場中的風(fēng)險:供應(yīng)商會消失或停止生產(chǎn)該產(chǎn)品。18．選擇:在受限制競爭市場中供應(yīng)風(fēng)險有:1)低用戶關(guān)注度和服務(wù)水平;2）高價格和價格增長水平；3)缺少創(chuàng)新；4）缺少競爭力和靈活性。19.多選：產(chǎn)品市場生命周期的階段:引入、成長、成熟、衰退。２0.判斷：市場推動力是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的因素簡答/多選:它涉及如下能力:１)使產(chǎn)品和服務(wù)差異化；2)開發(fā)新產(chǎn)品;3)與特定用戶建立密切聯(lián)系；4)保證生產(chǎn)的靈活性及市場反映能力;5)控制分銷渠道。判斷:在高科技產(chǎn)業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品和減少成本的能力通常是使公司成功的決定因素。技術(shù)創(chuàng)新和引進(jìn)新產(chǎn)品的能力將成為最重要的市場推動力。2１.多選：影響供應(yīng)商價格的因素有:１）生產(chǎn)成本;２）對用戶的價值；３）競爭和市場因素。22.判斷：供應(yīng)商的定價方法，由不同的環(huán)境和市場戰(zhàn)略所決定?！?３.選擇:市場細(xì)分意味著將具有類似風(fēng)險與機會的供應(yīng)商分為一組。24．判斷：市場細(xì)分的條件之一：當(dāng)市場競爭限度足夠高時，進(jìn)行市場細(xì)分?！?5．選擇:市場細(xì)分過程和環(huán)節(jié):１）根據(jù)現(xiàn)有市場擬定細(xì)分變量;2）根據(jù)現(xiàn)有知識和常識而排除某些細(xì)分市場；3）確認(rèn)各細(xì)分市場的風(fēng)險與機會,并選擇可以最佳地滿足你需求的細(xì)分市場?！?6.多選:一般的市場細(xì)分變量涉及：1)地理區(qū)域；2)技術(shù)；3)供應(yīng)渠道。2７.判斷：不同的細(xì)分市場意味著不同的風(fēng)險與機會!!２8．判斷：對所有細(xì)分市場進(jìn)行分析要需要很多時間!不要為分析不大也許有用的細(xì)分市場而浪費時間?！铮?.多選：在以下哪些情況的細(xì)分市場可以排除:只有一家供應(yīng)商或各細(xì)分市場間沒有任何區(qū)別(從風(fēng)險和機會的角度)你不也許運用的特定國家、技術(shù)或供應(yīng)渠道;某一細(xì)分市場不能保持長期供貨;某些細(xì)分市場與其他細(xì)分市場沒有區(qū)別;細(xì)分市場不能給予采購者所需競爭優(yōu)勢。３0.選擇：評價細(xì)分市場的環(huán)節(jié)：Ｉ.確認(rèn)各細(xì)分市場中供應(yīng)風(fēng)險與機會類型;II．確認(rèn)和篩選各細(xì)分市場中的相關(guān)事件;III．進(jìn)一步研究與各事件相關(guān)的風(fēng)險與機會;ＩV．樹立前景以評價風(fēng)險與機會限度;Ｖ.確認(rèn)哪些供應(yīng)目的受到這些風(fēng)險與機會的影響;VI．?dāng)M定風(fēng)險與機會將在何種限度上影響你的供應(yīng)目的；VII.選擇實現(xiàn)風(fēng)險與機會最佳平衡的細(xì)分市場；VＩII.繼續(xù)監(jiān)視供應(yīng)市場風(fēng)險與機會?！?1.多選：評價地區(qū)細(xì)分市場的PＯCＫET方法：政治、法律和社會文化因素、出口物流、競爭水平、供應(yīng)市場的關(guān)鍵投入品、經(jīng)濟和基礎(chǔ)設(shè)施因素、技術(shù)因素。32.多選:評價風(fēng)險和計劃的情景分析法通常要考慮的三種情景:1）最佳的情景;2)最也許發(fā)生的情景;3)最差的情景。判斷：你必須排除那些你認(rèn)為不會對供應(yīng)產(chǎn)生多大影響、出現(xiàn)也許性很小或不可預(yù)見的事件，而選擇重要事件。33.判斷:具有最佳機會的供應(yīng)選擇也許同時也具有最大的風(fēng)險，因此，你必須對風(fēng)險和機會加以平滑。３４.多選:良好的信息來源的標(biāo)準(zhǔn)有哪些：對的性和可靠性模塊４制定供應(yīng)戰(zhàn)略1.判斷:不同的產(chǎn)品和服務(wù)的采購，由于其支出水平、對公司的重要性和供應(yīng)風(fēng)險的不同，因而需要采用不同的供應(yīng)戰(zhàn)略?！?.多選:供應(yīng)戰(zhàn)略需要明確以下哪些內(nèi)容：（１)從多少個供應(yīng)細(xì)分市場采購;(2)從多少個供應(yīng)商處采購；(３）同某種采購項目供應(yīng)商保持的關(guān)系類型;（４)為保持這種關(guān)系而采用協(xié)議類型;（5）尋找可實行的采購戰(zhàn)略的類型。３.判斷：公司的所有戰(zhàn)略,涉及供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與公司戰(zhàn)略保持一致。４.多選：供應(yīng)4目的應(yīng)當(dāng)涉及：質(zhì)量、可獲得性和提前期、供應(yīng)商的服務(wù)和對客戶的響應(yīng)、成本的減少?！铮担喆?供應(yīng)定位模型中四種采購項目的特性:（1)平常型的特性是影響/機會/風(fēng)險級別和支出水平都很低。（2）杠桿型項目的特性是IOR級別低但支出水平高。（3）瓶頸型項目的特性是風(fēng)險級別高但年支出水平低。(4）關(guān)鍵型采購項目風(fēng)險大并且支出水平較高。判斷:杠桿項目通常意味著公司的采購對供應(yīng)商具有很大的吸引力,這會增長公司的談判力量。單選：當(dāng)產(chǎn)品的設(shè)計是基于某項新技術(shù),或者產(chǎn)品依賴于某些緊缺的零部件時，產(chǎn)品成為(瓶頸項目);某些技術(shù)含量不高的項目，當(dāng)其供不應(yīng)求且它的缺貨會對公司導(dǎo)致重大影響時,也也許成為（瓶頸項目)判斷:每個象限代表一種典型情況，某項目逐漸靠近其他象限時，會有許多也許的變化?！?.改善公司供應(yīng)項目的位置的目的是，增長杠桿項目。有兩個途徑,減少風(fēng)險和增長支出?！铮?多選:增長支出的方法：(1）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化；(２）將項目組合；（3）多個地點和用戶的需求合并；（４）與其他公司聯(lián)盟?！铮?多選:減少風(fēng)險的方式：(1）同工程師和供應(yīng)商一起從產(chǎn)品參數(shù)來努力消除或減少技術(shù)風(fēng)險；(２）實行采購品的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化減少采購多樣化和分散化風(fēng)險;（3）開發(fā)更多的供應(yīng)源減少供應(yīng)短缺風(fēng)險;（4)開發(fā)新供應(yīng)商的供應(yīng)能力減少可獲得性風(fēng)險。9.判斷:假如存在一個低風(fēng)險、可靠的、能完全滿足公司采購需求的供應(yīng)細(xì)分市場,則選擇單一的細(xì)分市場是最節(jié)省成本的。否則需要采用多個供應(yīng)市場?！铮保埃喆?判斷／選擇:選擇多個細(xì)分市場選擇多個細(xì)分市場的缺陷和合用前提:缺陷：分散的越多,對單個市場的影響力越弱；分散的越多,對單個市場的影響力越弱；如多個細(xì)分市場的地理位置不同,會增長如多個細(xì)分市場的地理位置不同,會增長額外的成本和低效率。額外的成本和低效率。合用前提：一個市場不能有效地滿足供應(yīng)需求；公司的組織結(jié)構(gòu)分散不能從一個細(xì)分市場公司的組織結(jié)構(gòu)分散不能從一個細(xì)分市場來采購。11.選擇：“學(xué)習(xí)曲線”反映互相了解和對共同工作逐步適應(yīng)的過程。★12.簡答/多選/判斷:（１）現(xiàn)貨采購的特性:交易前大宗現(xiàn)貨采購將擁有很強的議價能力交易后僅僅能希望供應(yīng)商完畢協(xié)議上的承諾在購買時只選最合適的集中關(guān)注的是價格(判斷:一旦滿足了基本的采購規(guī)定,價格比較就成了現(xiàn)貨采購的基礎(chǔ)。）不受個人關(guān)系影響盼望供方給予優(yōu)惠用多供應(yīng)商會增長成本,并與供應(yīng)基地合理化的目的相矛盾(2）現(xiàn)貨采購的合用范圍:多用在一次性的需求多用在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或服務(wù)存在很多供應(yīng)商前一供應(yīng)商出了問題，且轉(zhuǎn)移成本很低采購項目的年度支出大到足以承擔(dān)詢價、評估及管理成本的增長（３)定期采購的特性：多次的現(xiàn)貨采購spotpuｒcｈａses供方需要保持競爭力和連續(xù)可接受服務(wù)水平的一回生,二回熟，三回成了老朋友賣方也會適當(dāng)給你一些優(yōu)惠（４）定期采購的合用范圍:很難提前做出需求預(yù)測；每次需求也許會有不同的參數(shù)和規(guī)格。(判斷：定期采購方式下需要對供應(yīng)商進(jìn)行評估,但是不能對每個都評估，要注意投入與產(chǎn)出。）(５）無定額協(xié)議的特性：經(jīng)常稱為“框架協(xié)議”、“總括協(xié)議”或“連續(xù)性訂單”供方接受在一定的時間內(nèi)按一定的價格提供符合規(guī)定的產(chǎn)品,但數(shù)量并不擬定屬于一種階段性協(xié)議很也許得不到你希望的優(yōu)惠條件采購標(biāo)準(zhǔn)件也許簽單一協(xié)議，非標(biāo)準(zhǔn)件也許簽多個(６)無定額協(xié)議合用范圍(Ｃaｌl-offContractｓ)對產(chǎn)品的市場需求很難預(yù)測的需求采購；對某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁；該產(chǎn)品或服務(wù)的價格很容易擬定。（判斷:１．集中向一個供應(yīng)商采購也許會導(dǎo)致供應(yīng)商的自滿及服務(wù)水平下降；2.假如一個供應(yīng)商很少被用到,又會減少他的積極性。３.可以將績效與協(xié)議結(jié)合起來,以避免服務(wù)水平下降。)（７）定額協(xié)議的特點（Ｆiｘedcontｒａct)買方承諾在協(xié)議期內(nèi)從供應(yīng)商處采購項目的確切數(shù)量或價值。比無定額協(xié)議對供應(yīng)商更有吸引力，因此供應(yīng)商也許給出更優(yōu)惠的價格和其他供應(yīng)條件。(8)定額協(xié)議的合用范圍１.對產(chǎn)品的市場需求量能提前、合理、準(zhǔn)確的預(yù)測的需求采購；２．對某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁3．該產(chǎn)品或服務(wù)的價格很容易擬定1３.選擇／判斷:合作伙伴關(guān)系的特點互相依賴;高度信任；高度信息分享；關(guān)注共同的交易成本而不是價格;團隊合作；投資于關(guān)系；14.選擇/判斷：買方與賣方建立合作伙伴關(guān)系的因素：提高整個供應(yīng)鏈的效率和增強競爭力；通過度享整個供應(yīng)鏈的信息來；減少采購供應(yīng)成本；減少供應(yīng)風(fēng)險；合作開發(fā)更加合理的產(chǎn)品方案。１5.選擇:發(fā)展合作伙伴關(guān)系的環(huán)節(jié)1)開始意識到需要合作伙伴關(guān)系2)深刻理解合作伙伴關(guān)系３)尋求合作伙伴關(guān)系4)擬定合作伙伴關(guān)系5)實行和管理合作伙伴關(guān)系6)評估合作伙伴關(guān)系7)終止合作伙伴關(guān)系16．選擇：如何考察合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略有效性1）遵守合作各方的具體實行標(biāo)準(zhǔn)和滿意的服務(wù)水平；２)業(yè)務(wù)上的合作；3)伙伴間的協(xié)作；４）組織結(jié)構(gòu)上的兼容性和風(fēng)格；5)權(quán)力失衡；６)戰(zhàn)略性合作的限度?！铮?.多選：導(dǎo)致合作伙伴關(guān)系失敗的因素1)買方?jīng)]能調(diào)整自己以適應(yīng)合作伙伴關(guān)系文化,使關(guān)系又回到市場交易關(guān)系；2）沒有足夠的互相依賴行;3)某一方面的關(guān)鍵人物替換;4)關(guān)系太松散，缺少商業(yè)關(guān)注點;5）合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生效果所需的投資和時間被低估。18.判斷：合資公司是由兩個或多個母公司設(shè)立并擁有的一貫單獨的實體。合資公司比合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險更低；合資公司通過所有權(quán)提供直接影響來減少風(fēng)險和提高經(jīng)營效率;合資公司的互相信任問題雖不太重要,但也是越高越好;績效考核十分重要；缺陷:設(shè)立和管理成本更高?！铮保?簡答／多選:內(nèi)部供應(yīng)的優(yōu)點：1）公司控制力最強；2)供貨部門的目的與公司一致;3)在通用系統(tǒng)、工藝流程及場地方面可共享;4）供應(yīng)能力有保證;5）供應(yīng)方獲利不是建立在成本上。20.簡答／多選:內(nèi)部供應(yīng)缺陷1）開發(fā)或獲得產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部供應(yīng)能力也許代價高昂;2)內(nèi)部供應(yīng)通常意味著很高的固定成本；3）內(nèi)部單位供貨也許會喪失積極性;４)內(nèi)部需求也許達(dá)不到規(guī)模效益。判斷：當(dāng)項目對公司競爭優(yōu)勢很關(guān)鍵或項目的供應(yīng)風(fēng)險很高時,一般都需要實現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)。（對)★２1.判斷:產(chǎn)品市場生命周期的四個階段的供應(yīng)風(fēng)險不同，應(yīng)當(dāng)相應(yīng)制定供應(yīng)戰(zhàn)略。22.多選:供應(yīng)商的感知模型可以分為：維持、盤剝、發(fā)展和核心四個象限。23.判斷:當(dāng)供應(yīng)商對你的感知級別低時(維持和盤剝），買方應(yīng)當(dāng)做一個好顧客－“反向營銷”。★２4．判斷：采購商應(yīng)保證所有關(guān)鍵項目的供應(yīng)商把它當(dāng)作核心客戶,瓶頸項目至少當(dāng)作發(fā)展客戶，所有項目應(yīng)當(dāng)盡量避免被供應(yīng)商當(dāng)作維持或盤剝客戶，雖然平常型的項目有時不得不從把公司當(dāng)作維持客戶的供應(yīng)商處購買。25.簡答/多選/案例：(1）平常型采購項目的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量:１與供應(yīng)商關(guān)系類型:最小干涉；合約類型：長期協(xié)議;（2)通用實行戰(zhàn)略:流程重組—簡化流程；流程自動化—用系統(tǒng)代替手工；取消檢查;無定額協(xié)議采購授權(quán)—授權(quán)給最終用戶提出采購需求；用采購卡代替正規(guī)采購單;用電子商務(wù)特定實行戰(zhàn)略:庫存控制;C.A.Ｍ;合并賬單－-減少支付次數(shù);規(guī)定供應(yīng)商設(shè)立一個“客戶服務(wù)經(jīng)理”；電子商務(wù)26.杠桿型采購項目的供應(yīng)策略☆選擇：影響杠桿型項目供應(yīng)戰(zhàn)略的要素：1)轉(zhuǎn)換成本2）價格變化杠桿型采購項目的實行戰(zhàn)略:依靠行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);需求預(yù)測；流程重組,自動預(yù)測；用采購卡;授權(quán)給最終用戶控制交貨期;鞏固付款程序；檢查；客戶經(jīng)理杠桿型采購項目的特定實行戰(zhàn)略:與平常類似。27.瓶頸型采購項目的采購戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量:盡也許多供應(yīng)數(shù)關(guān)系:緊密的長期關(guān)系；協(xié)議類型：長期協(xié)議(定額)瓶頸型采購項目的實行戰(zhàn)略：保持一定的庫存；質(zhì)量控制;指派專人負(fù)責(zé);流程重組/電子商務(wù);做一好的消費者。2８.關(guān)鍵型采購項目的采購戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量：少數(shù)供應(yīng)數(shù)關(guān)系:合作伙伴關(guān)系;協(xié)議類型：合作伙伴框架協(xié)議關(guān)鍵型采購項目的實行戰(zhàn)略：VA/ＶＥ；價值分析/價值工程；雙方流程重組和優(yōu)化；需求預(yù)測；逐步發(fā)放規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)。２９．簡答:影響期貨供應(yīng)價格的重要因素：(1）洪水,干旱和植物疾??；（2)戰(zhàn)爭,罷工;(3）政府政策的變化;(4）卡特爾聯(lián)盟(５)消費習(xí)慣的改變;（6）替代品；(７)投機行為。30.判斷:現(xiàn)貨采購是一次性需求的唯一選擇。簡答：也許的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本涉及:談判成本、將新的供應(yīng)安排傳達(dá)給員工的成本、重新培訓(xùn)人員費用、設(shè)計和程序更改費用、舊庫存的廢棄、新庫存的采購、中斷協(xié)議的補償費用、磨合階段的低效率成本、員工對新供應(yīng)商的抵制。引起供應(yīng)商之間價格差異的因素涉及：不同供應(yīng)商的產(chǎn)品是有區(qū)別的、供應(yīng)商在不同的生產(chǎn)運作層次上運營、不同供應(yīng)商對市場的判斷不同（也許有的供應(yīng)商運用買方的無知)、供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)(含流通渠道成本)不同、模塊５．如何評估與初選供應(yīng)商本模塊的重點為供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)、積極性評價模型、設(shè)定權(quán)重與評估等級、供應(yīng)商財務(wù)狀況評價。本模塊的難點在于:針對四種采購項目在供應(yīng)目的策略上的差異性,建立評價供應(yīng)商在能力和積極性方面的標(biāo)準(zhǔn)體系,針對供應(yīng)商在能力方面設(shè)定的權(quán)重和積極性方面的綜合評級。１.多選:供應(yīng)商評價的內(nèi)容：1）擬定與公司特殊規(guī)定相適應(yīng)的供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn);２）辨認(rèn)出最有能力滿足公司供應(yīng)規(guī)定的供應(yīng)商；３)選擇出公司認(rèn)為最合適的供應(yīng)商。2．多選：供應(yīng)商評價的目的:１)擬定一個供應(yīng)商是否可以按照公司愿望完畢供應(yīng)任務(wù)。２)擬定被認(rèn)可的供應(yīng)商名單;3）制定供應(yīng)商改善計劃；4）建立供應(yīng)商評價體系；５）與供應(yīng)商開始建立業(yè)務(wù)關(guān)系３.判斷:與最合適的供應(yīng)商進(jìn)行交易對公司來講至關(guān)重要,特別是那些對于公司運營起關(guān)鍵作用的采購項目或者是一些供應(yīng)風(fēng)險或成本支出很高的采購項目。４.判斷/選擇:進(jìn)行供應(yīng)商評價對所有公司來說都是一個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它對于擬定哪些供應(yīng)商最適合完畢某特定采購任務(wù)是很重要的。5．判斷/選擇：在有近期采購需求,并希望準(zhǔn)備一份值得考慮的或可向其發(fā)出報價邀請的供應(yīng)商名單時,公司一般進(jìn)行供應(yīng)商評價。與新的供應(yīng)商進(jìn)行接洽,或者已經(jīng)為現(xiàn)在或未來的采購需求找到了新的潛在供應(yīng)商時，也要進(jìn)行供應(yīng)商評價。6.選擇：對一個供應(yīng)商評價結(jié)果是肯定的話,那么該供應(yīng)商將會被添加在公司相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的“被認(rèn)可的供應(yīng)商”名單。7.選擇：積極性供應(yīng)商評價模型考慮的兩個重要因素:能力和積極性。８.選擇:供應(yīng)商的積極性重要取決于兩個因素:(1)公司當(dāng)前提供應(yīng)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量（２)其他能使公司成為一個有吸引力的業(yè)務(wù)合作伙伴的因素。9.不同類型采購項目的供應(yīng)商評價需要采用不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。１0.選擇：供應(yīng)商評價的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作涉及:（1）擬定供應(yīng)目的和優(yōu)先級別；(２)供應(yīng)市場分析；(3）采購項目定位;（4)擬定不同采購項目的特定供應(yīng)策略及盼望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型。1１．帕累托法則認(rèn)為２０%的采購項目大約占總支出的80%。12.判斷：除了帕累托定律以外,可以使用ABC評價體系進(jìn)行分析。13.判斷:某項目占用的支出越大,該項目成本節(jié)約的潛力也越大，因此對公司的重要性就越高?！?4．多選：根據(jù)供應(yīng)定位模型，采購項目分為四種類型:平常型、杠桿型、瓶頸型和關(guān)鍵型。☆１5.:供應(yīng)定位模型中四種采購項目的特性和供應(yīng)商評價的重點：（1)平常型的特性是影響/機會/風(fēng)險級別和支出水平都很低。供應(yīng)商評價的重點是判斷哪個潛在供應(yīng)商可以幫助公司將管理費用降至最低。（2）杠桿型項目的特性是IＯR級別低但支出水平高。供應(yīng)商評價重點是擬定哪個供應(yīng)商可以通過減少價格以及總成本為公司實現(xiàn)減少價格和交貨成本的目的做出最大奉獻(xiàn)。(3)瓶頸型項目的特性是風(fēng)險級別高但年支出水平低，供應(yīng)商評價的重點是減少供應(yīng)風(fēng)險。（4)關(guān)鍵型采購項目風(fēng)險大并且支出水平較高,供應(yīng)商評價的重點是減少成本的同時保證供應(yīng)的質(zhì)量和連續(xù)性。16．:與供應(yīng)商之間也許建立的關(guān)系類型:與供應(yīng)商建立的關(guān)系由最簡樸的市場化交易關(guān)系到協(xié)作伙伴關(guān)系共涉及以下類型：（現(xiàn)貨采購)、(定期采購)、（無定額協(xié)議)、（定額協(xié)議）、(伙伴關(guān)系）、（合資公司)、(內(nèi)部供應(yīng))。（1）現(xiàn)貨采購：一次性采購行為。（2）定期采購：公司只與一個供應(yīng)商定期交易,每筆采購行為獨立。(3）無定額協(xié)議:公司與供應(yīng)商之間簽署了有特定價格條款的定價協(xié)議，但并沒有承諾采購量。（4)定額協(xié)議:公司與供應(yīng)商之間簽署了定期,有特定價格條款,承諾最小采購量。（5)伙伴關(guān)系:采購商與供應(yīng)商的關(guān)系非常密切,共同商定采購計劃、互換相關(guān)信息并共同分擔(dān)風(fēng)險。（6）合資公司：兩個或多個公司共同組建并擁有另一個公司。由該公司為母公司供應(yīng)。(7)內(nèi)部供應(yīng):公司認(rèn)為外部采購某項目的供應(yīng)風(fēng)險非常大時，決定由公司內(nèi)部供應(yīng)。１7．選擇:績效方程式：供應(yīng)商績效＝能力×積極性供應(yīng)商不僅要有滿足公司規(guī)定的能力,還要有完畢供應(yīng)任務(wù)的積極性。1８.能力說明了一個供應(yīng)商滿足供應(yīng)規(guī)定的潛力，積極性反映了滿足供應(yīng)規(guī)定的也許性。19.判斷：公司試圖與供應(yīng)商建立的合作關(guān)系越緊密,積極性因素所起的作用就越重要。20.公司可以很客觀地對供應(yīng)商的能力進(jìn)行評價，評價供應(yīng)商的積極性必須使用更簡樸、更主觀的方法,因此供應(yīng)商積極性因素的評價結(jié)果應(yīng)被視為指導(dǎo)性而非精確性?！?1.多選：供應(yīng)商評價的重要標(biāo)準(zhǔn):（1)供應(yīng)質(zhì)量、（2）可獲得性、（3)供應(yīng)商響應(yīng)和(4）成本目的。22．/多選：標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品供應(yīng)商的質(zhì)量能力評價指標(biāo)：（1）規(guī)格（2)為顧客進(jìn)行“量體裁衣”式生產(chǎn)的靈活性和能力（3）廢品率(4）保修期內(nèi)的產(chǎn)品退貨率(5)可更換部件的消耗水平。(６)平均故障間隔時間(MTBＦ)和運轉(zhuǎn)中斷率（７)耐用性（8）保修的全面性。2３.／多選：非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的供應(yīng)商的質(zhì)量能力進(jìn)行評價的指標(biāo)：(1)研究與發(fā)展R&D投資（2）知識產(chǎn)權(quán)（3）供應(yīng)商的員工是否具有產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)管理方面的資質(zhì)和經(jīng)驗(4)合適的設(shè)計工具的可獲得性(5)生產(chǎn)能力和技術(shù)(6)供應(yīng)商的質(zhì)量和環(huán)境管理體系的全面性，以及供應(yīng)商是否按該體系生產(chǎn)(7）以往提供類似產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)驗。（8)特質(zhì)要素：a.供應(yīng)商是否擁有質(zhì)量管理職能部門ｂ.公司的任務(wù)或目的中是否特別提到了有關(guān)質(zhì)量問題c.正在進(jìn)行的或計劃中的投資是否可以在未來提高產(chǎn)品與規(guī)格的一致性。判斷:公司考察的是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品供應(yīng)商的質(zhì)量時,供應(yīng)商的積極性因素就非常重要。２4./多選：供應(yīng)可獲得性能力的評價指標(biāo)：(1）供應(yīng)商提供服務(wù)的市場環(huán)節(jié)（2）不為公司的競爭者提供服務(wù)(3)能力（4）庫存水平(5)公司所需的采購產(chǎn)品在供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品范圍中所占的比例。(6)公司的前二十個采購項目中有百分之多少屬于供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品范圍。(7)出口經(jīng)驗(8）供應(yīng)前景（９)一般提前期（10)交貨可靠性（11)定單追蹤系統(tǒng)(１2)勞資關(guān)系(13）接近性和物流安排（14)供應(yīng)保障☆判斷:供應(yīng)商遙遠(yuǎn)的地理位置以及可選擇的運送方式的復(fù)雜性或迂回性,將要影響提前期并增長延遲交貨的風(fēng)險，還會導(dǎo)致在途貨品的損壞、損失或品質(zhì)惡化。2５.選擇／多選：供應(yīng)商的供應(yīng)保障能力由以下因素決定：（１)財務(wù)穩(wěn)定性（2）供應(yīng)商市場地位的連續(xù)性（3）采購項目在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要限度(4)供應(yīng)商獲得原材料以及其他所需投入的保障限度。判斷：假如供應(yīng)商已經(jīng)在為公司的競爭者提供服務(wù)，那么公司就有也許處在競爭劣勢。判斷：假如供應(yīng)商有很多剩余生產(chǎn)能力，公司應(yīng)了解其產(chǎn)生因素。判斷：公司供應(yīng)鏈的安全性只能等于或低于其供應(yīng)商的供應(yīng)鏈的安全性。26.選擇/多選：評價未來供應(yīng)可獲得性能力的指標(biāo):(1)供應(yīng)商的產(chǎn)品范圍（2)供應(yīng)商的任務(wù)陳述中是否特別說明了，公司感愛好的產(chǎn)品范圍屬于他的核心業(yè)務(wù)范圍(3)令公司感愛好的供應(yīng)商的產(chǎn)品線的生產(chǎn)能力和產(chǎn)量是否曾經(jīng)增長或減少過(4）供應(yīng)商是否正在開發(fā)可以滿足公司未來需要的新產(chǎn)品;(5）供應(yīng)商是否正在開發(fā)可以滿足公司未來需要的新產(chǎn)品（6）供應(yīng)商是否正在開發(fā)可以滿足公司未來需要的新產(chǎn)品(７)供應(yīng)商是否正在或計劃投資,以提高或改善起生產(chǎn)能力(8）供應(yīng)商的提前期呈現(xiàn)出改善還是惡化的趨勢（９)供應(yīng)商是否擁有連續(xù)改善體系。判斷:采購項目在長期內(nèi)的供應(yīng)可獲得性取決于它所處的產(chǎn)品生命周期階段。2７．選擇／多選：評價供應(yīng)商滿足公司采購規(guī)定的積極性指標(biāo):☆供應(yīng)商是否有積極性,(1)一方面表現(xiàn)在其是否有愛好給公司提供所需的有關(guān)供應(yīng)可獲得性的資料;(2)還表現(xiàn)在其是否準(zhǔn)備采用公司規(guī)定的措施。判斷：假如供應(yīng)商表現(xiàn)出樂意為公司提供靈活的提前期,那么他將會積極地給公司提供產(chǎn)品或服務(wù)。28.論述:供應(yīng)商響應(yīng)能力評價標(biāo)準(zhǔn)。(1）在供應(yīng)商的任務(wù)陳述或業(yè)務(wù)目的中是否特別提到了客戶支持或響應(yīng)。(２)供應(yīng)商是否制定了客戶服務(wù)方針，是否制定了可以滿足公司規(guī)定的客戶服務(wù)計劃？（3)供應(yīng)商是否有顧客投訴及過失糾正報告制度？供應(yīng)商對問題的反映和解決速度如何?（４)供應(yīng)商是否擁有一支在工作時間內(nèi)可以提供服務(wù)的、有獻(xiàn)身精神的、訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的客戶服務(wù)團隊。(5）供應(yīng)商是否擁有一支涉及后備員工在內(nèi)的、可以快速到達(dá)現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查并解決問題的現(xiàn)場服務(wù)員工團隊？(6)供應(yīng)商是否提供所售產(chǎn)品的使用培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)、支持？(７）供應(yīng)商是否有能力對不同文化和語言背景的客戶規(guī)定做出反映?（８）供應(yīng)商是否擁有有效的信息系統(tǒng)和診斷工具,用以幫助其客戶支持員工快速解決客戶的疑問和問題?（９)供應(yīng)商是否按照服務(wù)水平協(xié)議衡量其業(yè)績？（１０）供應(yīng)商是否在改善產(chǎn)品支持方面進(jìn)行投資？（11)供應(yīng)商征求客戶對其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面的意見反饋的頻率如何？（１2）供應(yīng)商是否有連續(xù)改善客戶服務(wù)的策略和體系?２9.論述:評價供應(yīng)商滿足公司支持和響應(yīng)規(guī)定的積極性標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的積極性表現(xiàn)在:當(dāng)公司需要有關(guān)供應(yīng)商對不同客戶的支持服務(wù)和反映水平的資料時,供應(yīng)商是否有愛好提供;供應(yīng)商是否準(zhǔn)備采用公司規(guī)定的措施：（1)是否在公司需要緊急支持時優(yōu)先提供這種支持；（2）給公司員工提供所需的特殊培訓(xùn);(３）指派客戶經(jīng)理專門解決公司的業(yè)務(wù)；(4）準(zhǔn)備參與聯(lián)合應(yīng)變計劃。3０.多選/簡答:供應(yīng)成本的能力評價標(biāo)準(zhǔn)(１）價格或收費率（2）折扣水平(3)支付時間表（4)支付條件（5）融資成本（6)價格修正公式的運用（7)報價幣種（8）理貨和運送總費用（9）設(shè)備累采購項目的壽命周期成本。判斷:雖然供應(yīng)商的報價時公司了解將要支付的費用高低的唯一途徑,但有關(guān)成本的一些基本信息也能使公司開始了解未來的合作前景。3多選１.:評價供應(yīng)成本的未來能力績效標(biāo)準(zhǔn)（1)直接原材料成本（２)直接勞動力成本（3）公司管理成本（4)生產(chǎn)效率（5）融資能力(6）付款條件32．多選:評價供應(yīng)商滿足公司減少成本規(guī)定的積極性標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的積極性表現(xiàn)在:當(dāng)公司需要各種成本和相關(guān)影響因素的資料時，供應(yīng)商是否積極配合；供應(yīng)商是否準(zhǔn)備采用公司規(guī)定的措施:（1)參與聯(lián)合成本評價和成本減少行動(２)給公司提供特殊的價格折扣、支付條件和其他優(yōu)惠(3）按優(yōu)惠條件給公司提供供應(yīng)商信用判斷：電子商務(wù)正在成為越來越有力的減少成本的工具。33.論述:供應(yīng)商綜合能力和商業(yè)態(tài)度評價標(biāo)準(zhǔn)（1）供應(yīng)商的總體信譽a.該供應(yīng)商建立并開始從事業(yè)務(wù)的時間有多長？ｂ.該供應(yīng)商的所有者和管理者的能力、經(jīng)驗和信譽如何?c.該供應(yīng)商和產(chǎn)品的市場形象如何?d.該供應(yīng)商對待客戶的情況如何?ｅ.該供應(yīng)商的員工是否很滿意并快樂地為其工作f.公司對供應(yīng)商在管理、組織和效率方面的總體印象如何？g.該供應(yīng)商使用信息技術(shù)工具,特別是基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)的限度如何？（2)供應(yīng)商與公司的相容性如何。a．公司文化是否一致b．業(yè)務(wù)定位和計劃的相似限度c．規(guī)模和業(yè)務(wù)量是否相等d.公司（戰(zhàn)略)政策是否一致ｅ.商業(yè)條件和環(huán)境是否一致？判斷：供應(yīng)商樂意接受采購商提出的合約條件，或樂旨在此基礎(chǔ)上進(jìn)行談判的限度,可以反映出該供應(yīng)商是否有愛好與公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。判斷:幾乎可以肯定的是,一個可以使客戶和員工滿意的公司一定是一個好的供應(yīng)商。判斷：假如供應(yīng)商和公司擁有一致的公司文化、經(jīng)營目的和政策,那么他們之間就會建立很好的業(yè)務(wù)關(guān)系。☆34.選擇／判斷/案例：平常型采購項目的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量：1與供應(yīng)商關(guān)系類型:最小干涉;合約類型:長期協(xié)議;供應(yīng)商類型:(1)可以盡也許多地滿足公司的采購需求;（2）反映積極，因此可以最大限度地減少公司進(jìn)行干涉的需要;(3)將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)公司所需產(chǎn)品?！?5．/案例:平常型采購項目的供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn):（1)供應(yīng)商的產(chǎn)品范圍有多廣（２)公司可以從同一供應(yīng)商處采購多少平常采購項目。（3)供應(yīng)商是否可以在未來幾年內(nèi)連續(xù)供應(yīng)這些產(chǎn)品？(4）供應(yīng)商是否樂意簽署長期協(xié)議。(5）在快速解決問題及對疑問做出快速反映方面,供應(yīng)商是否反映靈敏？(6)供應(yīng)商的交貨速度和可靠性如何？(７)當(dāng)公司與供應(yīng)商簽訂的是無定額協(xié)議、供應(yīng)商需要履行授權(quán)公司隨時訂貨的責(zé)任時，供應(yīng)商的訂貨系統(tǒng)可以提供方便（8)供應(yīng)商是否使用電子商務(wù)36．判斷：評價平常型采購項目的潛在供應(yīng)商時,公司不必對過多的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)查,調(diào)查的評價標(biāo)準(zhǔn)越多,公司需要花費的時間和精力就越多。３7選擇．/案例：杠桿型采購項目的供應(yīng)戰(zhàn)略☆選擇:影響杠桿型項目供應(yīng)戰(zhàn)略的要素:1)轉(zhuǎn)換成本2）價格變化38.／案例:評價定期協(xié)議供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)(１）公司重要目的是削減成本。公司要保證杠桿項目的供應(yīng)商是一個低成本的提供者,因此需要考慮供應(yīng)商的綜合能力：a．直接原材料成本b．勞動力成本c.公司管理費用d.分銷成本e.生產(chǎn)效率f.投資水平g.融資能力(２）公司也要保證杠桿項目的供應(yīng)商可以在協(xié)議期間內(nèi)連續(xù)供應(yīng)。a.財務(wù)穩(wěn)定性b.市場地位的持久性c.供應(yīng)商產(chǎn)品所處的產(chǎn)品生命周期階段d.供應(yīng)商生產(chǎn)投入供應(yīng)的安全性ｅ.公司正在采購的產(chǎn)品屬于供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)的限度39.選擇／:評價即期采購供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。（1）當(dāng)前質(zhì)量與交付的可靠性(2)最低成本和價格☆40.：評價瓶頸型采購項目的標(biāo)準(zhǔn)。（減少供應(yīng)風(fēng)險）對瓶頸型采購項目,公司最關(guān)心的是，供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量是否符合規(guī)定，以及能否在協(xié)議期限內(nèi)保持供應(yīng)的連續(xù)性。評價標(biāo)準(zhǔn)有：(1）供應(yīng)商財務(wù)的穩(wěn)定性；（2）供應(yīng)商市場地位的穩(wěn)定性；(3)供應(yīng)商產(chǎn)品所處的產(chǎn)品壽命周期階段；(４)需要采購的產(chǎn)品在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要限度?！?１．:關(guān)鍵型采購項目的評價標(biāo)準(zhǔn)。對于關(guān)鍵型采購項目,供應(yīng)商的高積極性是成功的合作關(guān)系的基礎(chǔ)。評價標(biāo)準(zhǔn)有:(1）供應(yīng)商樂意簽署長期合約嗎？(2）供應(yīng)商與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致嗎？(3)這個供應(yīng)商對你的競爭對手有優(yōu)待關(guān)系嗎？（４）供應(yīng)商會是長期的低成本提供者嗎?（5)采購項目是供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)嗎？（6)供應(yīng)商會保持持久的市場地位嗎？（7）供應(yīng)商財務(wù)狀況穩(wěn)定嗎？42.選擇：供應(yīng)商感知模型的兩個緯度：(1)公司業(yè)務(wù)在供應(yīng)商心目中的價值；(2）公司的業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的總體吸引力。(與前面第8題結(jié)合。)判斷:公司的業(yè)務(wù)在供應(yīng)商心目中的價值取決于供應(yīng)商自己的營業(yè)額水平?！钆袛啵杭偃绻镜臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度一致,供應(yīng)商的積極性如何？高假如供應(yīng)商認(rèn)為與公司的合作將是便利的、無任何問題的，積極性又如何？高假如供應(yīng)商預(yù)期公司會準(zhǔn)時付款，積極性如何?高假如供應(yīng)商認(rèn)為在客戶名單中增長本公司將會提高他的信譽,積極性如何？高假如供應(yīng)商認(rèn)為公司目前從其他供應(yīng)源采購的產(chǎn)品或服務(wù)他也能供應(yīng)，積極性如何？高☆43.選擇:供應(yīng)商感知模型的四個象限:（1）維持：供應(yīng)商把公司排在其優(yōu)先級別名單的最后。公司不能盼望與其建立任何形式的合作關(guān)系,盡量避免業(yè)務(wù)往來,最多現(xiàn)貨采購。(2）盤剝：供應(yīng)商希望與公司一直