精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理—海爾、沃爾瑪成功模式★課程提綱

第一講多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式1.引言2.供應(yīng)鏈物流的內(nèi)涵3.供應(yīng)鏈重組的原因4.供應(yīng)鏈物流的模式5.供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用

第二講非核心競(jìng)爭(zhēng)力的物流外包模式1.物流是否是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力2.企業(yè)何時(shí)需要物流外包3.物流外包時(shí)的注意事項(xiàng)4.企業(yè)物流外包的案例

第三講第三方物流競(jìng)爭(zhēng)模式1.第三方物流的涵義2.怎樣看待中國(guó)第三方物流3.第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵4.海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略5.全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式

第四講采購(gòu)物流的主要實(shí)踐技能1.采購(gòu)物流的內(nèi)容2.采購(gòu)物流應(yīng)注意的問(wèn)題3.采購(gòu)訂單不要采購(gòu)庫(kù)存4.案例分析

第五講生產(chǎn)物流的主要實(shí)戰(zhàn)技能1.生產(chǎn)物流的內(nèi)容2.生產(chǎn)物流應(yīng)注意的問(wèn)題3.訂單需求拉動(dòng)生產(chǎn)物流4.案例分析

第六講銷售物流的主要實(shí)踐技能（一）1.建立配送中心的時(shí)機(jī)2.選擇建立配送中心的地點(diǎn)3.完善配送中心數(shù)據(jù)4.案例分析(一)

第七講銷售物流的主要實(shí)踐技能(二)1.案例分析(二)2.運(yùn)輸配送

第八講有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（一）1.傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改進(jìn)方法2.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的子系統(tǒng)3.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的操作平臺(tái)

第九講有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（二）1.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的優(yōu)越性2.建立電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)所需的組織調(diào)整3.如何協(xié)調(diào)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾

第十講有效降低供應(yīng)鏈物流成本（一）1.物流冰山學(xué)說(shuō)2.物流是企業(yè)的第三利潤(rùn)源3.企業(yè)物流成本的構(gòu)成4.企業(yè)物流成本的控制5.物流成本控制的成功案例

第十一講有效降低供應(yīng)鏈物流成本（二）1.改變物流方式降低物流成本2.巧用人才降低物流成本3.物流成本預(yù)算決算用表

第十二講如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫(kù)存（一）1.寄售零庫(kù)存的涵義2.為什么要實(shí)施寄售零庫(kù)存3.實(shí)施寄售零庫(kù)存的條件4.寄售零庫(kù)存的關(guān)鍵問(wèn)題5.寄售零庫(kù)存的案例解析

第十三講如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫(kù)存（二）1.供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的涵義2.為什么要實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存3.實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的條件4.供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的關(guān)鍵問(wèn)題5.供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的案例解析

第十四講如何進(jìn)行供應(yīng)鏈庫(kù)存的盤(pán)點(diǎn)1.盤(pán)點(diǎn)的涵義、目的及原因2.盤(pán)點(diǎn)的方法和流程

第十五講如何選擇與評(píng)估供應(yīng)商（一）1.供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)鏈成功的意義2.考核供應(yīng)商的指標(biāo)以及內(nèi)容3.供應(yīng)商考核指標(biāo)的案例分析

第十六講如何選擇與評(píng)估供應(yīng)商（二）1.供應(yīng)商選擇的案例分析2.選擇與評(píng)估流程圖分析3.選擇與評(píng)估供應(yīng)商評(píng)分表4.選擇與評(píng)估供應(yīng)商測(cè)試題

第十七講如何改進(jìn)供應(yīng)鏈的采購(gòu)模式（一）1.采購(gòu)模式類型和采購(gòu)成功關(guān)鍵2.制造型企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)模式3.零售企業(yè)三三制采購(gòu)激勵(lì)模式4.GE公司的在線采購(gòu)模式（上）

第十八講如何改進(jìn)供應(yīng)鏈的采購(gòu)模式（二）1.GE公司的在線采購(gòu)模式（下）2.麥當(dāng)勞本土化采購(gòu)模式3.兩種招標(biāo)采購(gòu)模式案例

第十九講供應(yīng)鏈物流績(jī)效評(píng)估1.物流績(jī)效的評(píng)估方法2.收集標(biāo)桿資料的途徑3.傳統(tǒng)物流績(jī)效評(píng)估的局限4.物流績(jī)效評(píng)估的步驟5.美國(guó)施樂(lè)公司物流績(jī)效評(píng)估實(shí)踐

第二十講如何有效培訓(xùn)物流主管1.如何建立梯隊(duì)式物流培訓(xùn)體系2.供應(yīng)鏈物流培訓(xùn)六種途徑

第二十一講海爾物流——制造業(yè)物流典范（一）1.什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)”2.海爾為什么要進(jìn)行物流流程再造3.物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)發(fā)展的新利器4.海爾物流的三個(gè)JIT同步流程

第二十二講海爾物流——制造業(yè)物流典范（二）1.海爾物流流程再造的三大步驟2.海爾物流流程再造前后比較

第二十三講沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（一）1.物流如何使沃爾瑪騰飛2.物流如何借助IT3.物流使用的IT手段4.神奇的配送中心

第二十四講沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（二）1.IT在物流中的運(yùn)用（一）2.IT在物流中的運(yùn)用（二）3.IT在物流中的運(yùn)用（三）

第1講多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式

【課程目標(biāo)】物流與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來(lái)講，物流是基礎(chǔ)，沒(méi)有物流就無(wú)法順利進(jìn)行采購(gòu)和銷售，也無(wú)法順利地進(jìn)行生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理。所以，物流是企業(yè)必不可少的流程。物流系統(tǒng)也是企業(yè)整個(gè)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，現(xiàn)在企業(yè)往往沒(méi)有注意到物流有這些作用。我們根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)和一些國(guó)際上比較前沿的理論，講了16個(gè)模塊，還涉及到兩個(gè)比較大的案例，一個(gè)是沃爾瑪物流的成功模式，另一個(gè)是海爾物流的成功模式。這16個(gè)模塊分作24講，企業(yè)可以按照需要針對(duì)企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行任意的組合。不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)不同的發(fā)展階段，物流的側(cè)重點(diǎn)有所不同。本課程的主要目的是通過(guò)介紹供應(yīng)鏈物流的基本原理和國(guó)際上的一些成功模式，幫助大家學(xué)習(xí)和掌握如何在降低物流成本的同時(shí)提高顧客的滿意度，側(cè)重于物流在企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及采購(gòu)的過(guò)程中一些實(shí)踐技能的提升。課程準(zhǔn)備了很多比較常用的報(bào)表和基本的流程供參考，大家在實(shí)踐工作中可以采納或借鑒，補(bǔ)充在原有的系統(tǒng)里面，更進(jìn)一步完善企業(yè)原有的物流系統(tǒng)。

【本講重點(diǎn)】什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流為何要重組供應(yīng)鏈物流主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式圖表演示案例分析

什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流

物流的傳統(tǒng)概念是倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸，簡(jiǎn)稱為儲(chǔ)運(yùn)。其實(shí)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流的最基礎(chǔ)的一個(gè)功能，物流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸，還涉及到物流的貨物沿著整個(gè)供應(yīng)鏈的流通。物流必須沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道進(jìn)行流通。如何有效地降低成本并高效率地運(yùn)作流通，是企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問(wèn)題。

表1－1有關(guān)物流的常見(jiàn)名詞

名詞解釋倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流最基本的職能。距離比較遠(yuǎn)的稱為運(yùn)輸，距離近的叫做配送。不論運(yùn)輸還是配送，倉(cāng)儲(chǔ)是一個(gè)驛站，它把供應(yīng)鏈物流連在一起。供應(yīng)商貨物是供應(yīng)商提供的，效益是對(duì)供應(yīng)商選擇與評(píng)估的重要指標(biāo)。供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易忽略的問(wèn)題。庫(kù)存控制庫(kù)存透明可以使供應(yīng)商隨時(shí)知道貨物的情況，自動(dòng)補(bǔ)貨。采購(gòu)模式庫(kù)存補(bǔ)貨的方式取決于采購(gòu)模式。物流信息處理物流信息處理要通過(guò)信息操作平臺(tái)進(jìn)行。包裝包裝包括運(yùn)輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。流通加工物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，流通加工只是貨物在流動(dòng)過(guò)程中的一些加工，比如貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡(jiǎn)要加工。裝卸和搬運(yùn)每次入庫(kù)、出庫(kù)都要裝卸，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部也要進(jìn)行一些貨物的搬運(yùn)，這些也是物流的基礎(chǔ)功能。

為何要重組供應(yīng)鏈物流

物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會(huì)更高。研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中80%—90%的時(shí)間是在物流中，所以必須要對(duì)供應(yīng)鏈物流進(jìn)行重組。供應(yīng)鏈物流重組關(guān)系到顧客的滿意度問(wèn)題。比如銷售的貨物如果不能及時(shí)到位，或質(zhì)量不穩(wěn)定（運(yùn)輸過(guò)程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會(huì)影響顧客滿意度，因?yàn)轭櫩突隋X(qián)就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意服務(wù)。供應(yīng)鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤(rùn)源。早在幾十年以前，管理大師彼得·格魯克就提出了“物流是企業(yè)成本最后一塊未開(kāi)發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸”。提醒大家注意，這里將有很多成本可挖。所以，很有必要對(duì)供應(yīng)鏈物流進(jìn)行流程的再造和整合。

主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式

自營(yíng)物流國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)還停留在自營(yíng)物流上，就是自己運(yùn)輸、自己倉(cāng)儲(chǔ)，沒(méi)有想到叫別人來(lái)幫他一起做，比如說(shuō)外包等等。外包物流也叫做第三方物流，加入WTO以后國(guó)內(nèi)外包物流比較熱，因?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不在于物流，物流可以外包給別人去做。自營(yíng)＋外包就是自己的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力比較強(qiáng)，或者資源比較豐富的時(shí)候，在完成自己任務(wù)的同時(shí)也可以接外面的活兒，也就是說(shuō)也可以充當(dāng)?shù)谌轿锪鹘巧M(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用

圖表演示

供應(yīng)鏈物流多邊共贏供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

圖1－1從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的顧客

上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒(méi)有草，狼就活不了。那么企業(yè)的供應(yīng)鏈也有這樣一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)如果沒(méi)有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長(zhǎng)了，所以還要依賴于供應(yīng)商。同樣生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品即使質(zhì)量最好，但是整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)如果沒(méi)有打開(kāi)也不行。所以貨物是從供應(yīng)商→加工型企業(yè)→銷售商，這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個(gè)供應(yīng)鏈。一件商品經(jīng)過(guò)很多物流的工藝，貨物如果不經(jīng)過(guò)物流，不沿著供應(yīng)鏈去流通，那么貨物只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐?，也就是說(shuō)物流賦予產(chǎn)品使用價(jià)值。整個(gè)物流供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的：供應(yīng)鏈的多邊共贏。

物流配送資源計(jì)劃表

表1－2物流配送資源計(jì)劃常用表

周次12345678總需求數(shù)

已定期接收數(shù)

現(xiàn)有庫(kù)存

已計(jì)劃訂貨數(shù)

上表可以在生產(chǎn)采購(gòu)部門(mén)用，在銷售點(diǎn)也可以用，生產(chǎn)的需求量、采購(gòu)的需求量這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都是來(lái)自于銷售的第一線。

【案例】企業(yè)實(shí)際運(yùn)用過(guò)程當(dāng)中怎么把銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)整合起來(lái)形成一體化？這里有幾份表格供大家參考：

表1－3生產(chǎn)采購(gòu)用表

周次12345678總需求數(shù)006500080000已定期接收數(shù)

現(xiàn)存量12501250125060060060020002000

主計(jì)劃訂貨數(shù)

2200

主計(jì)劃接收數(shù)

2200

表1－4銷售點(diǎn)1用表

周次12345678預(yù)計(jì)銷量5050607080706050已定期接收數(shù)

500

現(xiàn)存量352302252192122542472412362已計(jì)劃訂貨數(shù)

500

銷售點(diǎn)1預(yù)計(jì)接下來(lái)8周里，每一周要銷售50個(gè)——80個(gè)不等，如上表第一周銷50個(gè)，現(xiàn)在庫(kù)存是352個(gè)，那么第一周周末庫(kù)存就是302個(gè)，按照這個(gè)報(bào)表來(lái)看第五周就容易斷貨，因?yàn)榈谒闹艿闹苣?kù)存只有122個(gè)，那么第五周要銷售80個(gè)，只剩下42個(gè)，但是第六周要銷70個(gè)，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒(méi)有斷貨，第六周就斷貨了，所以預(yù)先看到這個(gè)問(wèn)題就可以早一點(diǎn)采取措施，比如說(shuō)早一點(diǎn)下訂單。那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者幾周。比如國(guó)際采購(gòu)可能需要一兩個(gè)月、兩三個(gè)月，國(guó)內(nèi)可能只需要幾天工夫。所以應(yīng)該預(yù)先算好訂貨周期，及時(shí)補(bǔ)貨。

銷售點(diǎn)2和銷售點(diǎn)3也是這樣，通過(guò)這些表可以把數(shù)據(jù)及時(shí)反饋到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就可以作出生產(chǎn)計(jì)劃，這樣的生產(chǎn)計(jì)劃是最有效的，最切合實(shí)際的。需求拉動(dòng)生產(chǎn)，生產(chǎn)拉動(dòng)采購(gòu)，形成供應(yīng)鏈的拉動(dòng)關(guān)系，這樣就比較科學(xué)了。

表1－5銷售點(diǎn)2用表

周次12345678預(yù)計(jì)銷量115115120120125125125120已定期接收數(shù)800

現(xiàn)存量220405790670550425300175855已計(jì)劃訂貨數(shù)

表1－6銷售點(diǎn)3用表

周次12345678預(yù)計(jì)銷量2025152030251530已定期接收數(shù)

150

現(xiàn)存量142120958060180155140110已計(jì)劃訂貨數(shù)

150

有多少個(gè)銷售點(diǎn)，就應(yīng)該有多少份這樣的報(bào)表，可以每一周匯總一次，每一周對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)，每一周的生產(chǎn)計(jì)劃都可以有機(jī)會(huì)調(diào)整，這一點(diǎn)在生產(chǎn)計(jì)劃的安排過(guò)程中非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在提倡量化管理或者說(shuō)數(shù)字化管理，那么有了報(bào)表以后就可以提供一些最新的銷售數(shù)據(jù)，為計(jì)劃提供科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)有了報(bào)表制度就能夠做到采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流的一體化，形成工作的流程化管理。

【自檢】如何將《物流配送資源計(jì)劃表》應(yīng)用于你的企業(yè)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講主要介紹了企業(yè)供應(yīng)鏈物流是貨物沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道流通，重組供應(yīng)鏈物流關(guān)系到生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，是顧客滿意的保證，也是企業(yè)第三利潤(rùn)源，還介紹了幾種主要的供應(yīng)鏈物流模式，并通過(guò)圖表演示說(shuō)明了供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二講非核心競(jìng)爭(zhēng)力的物流外包模式物流是不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)闆](méi)有物流就無(wú)法進(jìn)行正常的生產(chǎn)，無(wú)法進(jìn)行成功的銷售，從這個(gè)角度來(lái)講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個(gè)必不可少的能力，可以稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時(shí)物流不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。制造型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)計(jì)劃的滾動(dòng)……零售型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪開(kāi)，建立大的一個(gè)代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰(shuí)的網(wǎng)絡(luò)效率高，誰(shuí)的銷售量就可以上去，這時(shí)候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)第三方物流公司來(lái)說(shuō)，本身就是專業(yè)的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無(wú)疑問(wèn)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。

什么時(shí)候需要物流外包

OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒(méi)有設(shè)計(jì)能力，只有外形加工能力，這些企業(yè)規(guī)模往往比較小。吳敬璉教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，OEM模式在中國(guó)的制造型企業(yè)有很大的發(fā)展趨勢(shì)。中國(guó)加入WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國(guó)的人力資源相對(duì)來(lái)說(shuō)成本比較低，而且中國(guó)市場(chǎng)潛力大，所以大的加工型企業(yè)很多會(huì)外包到中國(guó)來(lái)做。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個(gè)簡(jiǎn)單的活兒，干的時(shí)間長(zhǎng)了就成了專家。ODM的意思是外形設(shè)計(jì)加工，Ｄ是design（設(shè)計(jì)）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程，某些簡(jiǎn)單的工藝可以讓外包外協(xié)廠設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄兪欠浅I(yè)的。這樣的企業(yè)也往往需要物流外包。國(guó)際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買(mǎi)船、買(mǎi)飛機(jī)、買(mǎi)火車，所以空運(yùn)、海運(yùn)以及鐵路運(yùn)輸?shù)鹊戎荒芡獍?。?dāng)物流是非核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候也可以外包。

物流外包的注意事項(xiàng)

◆注意外包成本。因?yàn)檫x擇外包主要是為了節(jié)約成本，所以外包的時(shí)候要注意成本是不是劃得來(lái)，是不是足夠低。◆注意外包時(shí)對(duì)方的反應(yīng)速度，或者對(duì)方的速度是不是能夠達(dá)到要求?！糇⒁鈱?duì)方的服務(wù)質(zhì)量。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量。

成本、速度、質(zhì)量哪個(gè)應(yīng)該排在第一位，哪個(gè)應(yīng)該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國(guó)、歐洲只有30％—50％外包，日本外包是比較徹底的。日資企業(yè)對(duì)成本不是特別看中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對(duì)不同企業(yè)來(lái)說(shuō)切入點(diǎn)都不一樣。

企業(yè)物流外包的案例

【案例1】上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)

上海通用汽車是中國(guó)目前最大的一個(gè)合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國(guó)通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫(kù)存。他們是如何外包的？

外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（JustInTime）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購(gòu)物流，要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。門(mén)到門(mén)運(yùn)輸配送使零部件庫(kù)存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T(mén)到門(mén)有很大的優(yōu)勢(shì)：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因?yàn)閺墓?yīng)商的倉(cāng)庫(kù)門(mén)到用戶的倉(cāng)庫(kù)門(mén)，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除了包裝成本以外，庫(kù)存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過(guò)程中進(jìn)行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說(shuō)的安全庫(kù)存。如果沒(méi)有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒(méi)有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水?！白詣?dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟庫(kù)存量有關(guān)系的，庫(kù)存在流動(dòng)的過(guò)程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來(lái)那一頭就流出去，一直在流。中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司，通過(guò)這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫(kù)存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的。

【案例2】聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲(chǔ)運(yùn)、盤(pán)點(diǎn)、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來(lái)做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn)，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致，保持全天候儲(chǔ)運(yùn)，顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè)物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對(duì)物流的路線進(jìn)行策劃。

圖表演示

供應(yīng)鏈物流外包觀念圖

外包里還涉及到一個(gè)很重要的問(wèn)題就是觀念問(wèn)題（見(jiàn)下圖）

圖2－1供應(yīng)鏈物流外包觀念圖

這個(gè)圖表明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會(huì)得到什么好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠發(fā)展。所以在圖里暫且把“我”丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場(chǎng)才會(huì)鼓掌。

物流承包商考評(píng)用表企業(yè)物流外包以后，要對(duì)物流的承包商進(jìn)行考核，考核制度很重要的一點(diǎn)就是要量化，下面是實(shí)際工作中用的比較多的一份報(bào)表。

表2－1物流承包商考核用表

考核項(xiàng)目得分備注交貨準(zhǔn)時(shí)率

包裝破損率

貨物丟失率

信息反饋率

反饋速度比

平均價(jià)格比

對(duì)于每一個(gè)物流承包商，每個(gè)月都要打分，進(jìn)行總體分析。到年終進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)物流承包商就可以有一個(gè)比較動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的考核評(píng)估，分成A、B、C三個(gè)等級(jí)。不同級(jí)別的承包商給予的條件也不同，使得對(duì)物流承包商的考核跟他的業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。

【忠告】第一，考核要量化；第二，考核要?jiǎng)討B(tài)；第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。

【自檢】您的企業(yè)需要物流外包嗎？您將如何外包？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講首先討論了物流是不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并分別從三種角度回答了這個(gè)問(wèn)題。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時(shí)還需要注意成本、速度、質(zhì)量幾個(gè)方面的問(wèn)題。通過(guò)上海通用汽車與中遠(yuǎn)、聯(lián)合利華與友誼公司強(qiáng)強(qiáng)合作的兩個(gè)案例進(jìn)一步介紹了物流外包的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第三講第三方物流競(jìng)爭(zhēng)模式什么是第三方物流

表3－1各方物流

名詞解釋

第一方物流第二方物流第三方物流由物流的供應(yīng)方和需求方之外的第三方所進(jìn)行的物流。第四方物流提供各種物流信息咨詢服務(wù)的企業(yè)。第五方物流提供各層次物流人才培訓(xùn)服務(wù)的企業(yè)。

第三方物流主要是區(qū)別于供應(yīng)方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產(chǎn)品，不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，也不去采購(gòu)具體的原材料，它是一個(gè)服務(wù)型的行業(yè)，幫企業(yè)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、控制庫(kù)存、處理庫(kù)存信息。第三方物流是幫助供應(yīng)方把貨物從總供應(yīng)地運(yùn)輸?shù)叫枨簏c(diǎn)這樣一種企業(yè)。所以嚴(yán)格來(lái)說(shuō)第三方物流可以稱為物流企業(yè)，非第三方企業(yè)中進(jìn)行的物流稱為企業(yè)物流。

如何看待中國(guó)第三方物流的現(xiàn)狀與未來(lái)

前景很好管理服務(wù)尚未到位市場(chǎng)觀念有待改進(jìn)

第三方物流還處于一個(gè)初級(jí)概念的普及階段，還沒(méi)有真正提高服務(wù)，提高管理，提高市場(chǎng)理念。但是根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，中國(guó)64％的企業(yè)在思考：要不要把物流外包出去。30％左右的企業(yè)正在尋找第三方物流。已經(jīng)外包給第三方物流公司做的企業(yè)50％屬于零售型企業(yè)。中國(guó)少說(shuō)也有一千萬(wàn)家企業(yè)，如果他們的物流基本外包的話，那么第三方物流市場(chǎng)的潛力將是相當(dāng)大的。

第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵何在

規(guī)模經(jīng)濟(jì)管理服務(wù)儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量

首先競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵就是價(jià)格要低，也就是說(shuō)成本要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這樣才會(huì)占領(lǐng)大部分市場(chǎng)。其次就是在成本價(jià)格比較低的基礎(chǔ)上，你要提供至少是不亞于別人的管理和服務(wù)。比如運(yùn)送的速度是否快，信息反饋的速度是否快，是否透明。再次就是它的質(zhì)量，包括對(duì)貨物的保存以及運(yùn)送速度的一些方面。

海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略

【案例1】海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略

海爾物流主要是從市場(chǎng)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新這四個(gè)角度來(lái)發(fā)展第三方物流。（具體內(nèi)容見(jiàn)下表）

表3－2海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略

市場(chǎng)定位以大型生產(chǎn)/商業(yè)/電子商務(wù)集團(tuán)為對(duì)象；服務(wù)包括物流系統(tǒng)評(píng)估/設(shè)計(jì)/咨詢/全程代理。發(fā)展戰(zhàn)略整合企業(yè)內(nèi)外物流資源，聯(lián)合儲(chǔ)運(yùn)公司，信息平臺(tái)低成本擴(kuò)張，重視市場(chǎng)營(yíng)銷品牌經(jīng)營(yíng)。技術(shù)創(chuàng)新物流容器標(biāo)準(zhǔn)/單元化，搬運(yùn)機(jī)械化，信息實(shí)時(shí)化跟蹤(條碼無(wú)線傳輸)，全自動(dòng)立體庫(kù)。市場(chǎng)創(chuàng)新以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產(chǎn)基地，有10個(gè)海外工廠，通過(guò)供應(yīng)鏈物流一體化降低成本。

全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式

【案例2】世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式表3－3世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式

公司名稱經(jīng)營(yíng)模式UPS90%美國(guó)，陸運(yùn)為主，200多個(gè)國(guó)家，600萬(wàn)收件人/天，全球最大。Fedex76%美國(guó)，空運(yùn)為主，全球3.8萬(wàn)郵局收件箱，在大量兼并同行。德國(guó)郵政Maersk250艘船，全球最大航運(yùn)公司，丹麥GDP37%，第二大連鎖超市。日通93%業(yè)務(wù)在日本市場(chǎng)，汽車運(yùn)輸為主，現(xiàn)代化規(guī)?；瘋}(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。Ryder82%北美，設(shè)備租賃，機(jī)動(dòng)車維修，與豐田合資TPL，互聯(lián)網(wǎng)外貿(mào)。TNT85%歐洲，郵遞占42%營(yíng)業(yè)額，占76%利潤(rùn)，網(wǎng)上汽車商店/配送。ExpeditorsPanalpina52.7%歐非，全球第一家門(mén)到門(mén)，有時(shí)限擔(dān)保和無(wú)重量限制空運(yùn)。Exel39%英國(guó)，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。

上面介紹的這10家物流企業(yè)都有一些共同的特點(diǎn)：第一，專業(yè)化。比如UPS主要是陸運(yùn)，F(xiàn)edex主要是空運(yùn)，德國(guó)郵政主要是郵政運(yùn)輸，Maersk主要是海運(yùn)。第二，都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如像Exel做廢品處理，有自己獨(dú)特的一套。成功在于走專業(yè)化的道路，這是值得我們借鑒的地方。

圖表演示

全球物流費(fèi)用比較一覽表

表3－4全球物流費(fèi)用比較一覽表

國(guó)家和地區(qū)GDP(10億美元)物流成本(10億美元)物流成本占GDP中國(guó)大陸425071816.9%中國(guó)臺(tái)灣3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美國(guó)808384910.5%英國(guó)124312510.1%中國(guó)香港1752413.7%

通過(guò)上表幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的物流成本占GDP的比例的比較發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的物流成本是最高的，它占GDP的16.9％，最低的是英國(guó)占10.1％，所以中國(guó)第三方物流的發(fā)展前景很大，物流成本還有很大的下降空間。中國(guó)第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

中國(guó)第三方物流發(fā)展的規(guī)劃已經(jīng)出來(lái)了，比如北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個(gè)地區(qū)已經(jīng)把物流作為第十個(gè)五年計(jì)劃新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，寫(xiě)入本市的發(fā)展規(guī)劃。目前中國(guó)大陸的物流園區(qū)在大量的建設(shè)，上海有外高橋物流園區(qū)、西北物流園區(qū)，還有大西部開(kāi)發(fā)正在進(jìn)行物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，我們?cè)诓粩嗟耐顿Y，預(yù)計(jì)幾年以后，物流要暢通得多，那么第三方物流公司發(fā)展?jié)摿σ欢ê艽蟆?/p>

【自檢】你如何看待中國(guó)第三方物流？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】第三方物流是指由供應(yīng)方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。它是隨著物流業(yè)發(fā)展而發(fā)展的物流專業(yè)化的重要形式。第三方物流競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理服務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)質(zhì)量。海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略和世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式兩個(gè)案例為我們提供了值得借鑒的做法。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第四講采購(gòu)物流的主要戰(zhàn)略技能采購(gòu)物流包含哪些內(nèi)容

生產(chǎn)企業(yè)的原材料、零部件零售企業(yè)的銷售包裝商品企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品

采購(gòu)物流在不同的企業(yè)里，重點(diǎn)有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購(gòu)基本上是采購(gòu)原材料、零部件、毛坯料，甚至有時(shí)候還是半成品。在零售企業(yè)里采購(gòu)的一般是商品，而不會(huì)去采購(gòu)原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說(shuō)明書(shū)。采購(gòu)有政府采購(gòu)、企事業(yè)單位采購(gòu)，他們采購(gòu)的重點(diǎn)在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購(gòu)包括企業(yè)采購(gòu)和政府采購(gòu)，企業(yè)采購(gòu)有生產(chǎn)型企業(yè)的采購(gòu)，還有零售型企業(yè)的采購(gòu)。觀念的采購(gòu)，比如引進(jìn)一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進(jìn)一套軟件系統(tǒng)……這也叫采購(gòu)，只不過(guò)是比較特殊的一種采購(gòu)方式。政府采購(gòu)在加入WTO以后也采取了招標(biāo)的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應(yīng)商，現(xiàn)在為了降低成本、提高效率，有時(shí)候也采用比較靈活的方式。

采購(gòu)物流應(yīng)該特別注意哪些問(wèn)題

供應(yīng)商的選擇與評(píng)估供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)分類管理采購(gòu)模式的整合與流程再造

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)估之后，應(yīng)該對(duì)他們分別建立檔案，便于對(duì)供應(yīng)商分類管理。供應(yīng)商的選擇與評(píng)估里比較關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供應(yīng)商要按照企業(yè)的要求來(lái)選擇，這就涉及到供應(yīng)商與企業(yè)的配合問(wèn)題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購(gòu)物流最應(yīng)該注意的是供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類的時(shí)候還要特別注意動(dòng)態(tài)的問(wèn)題，就是不能給供應(yīng)商固定級(jí)別，應(yīng)該根據(jù)評(píng)估結(jié)果隨時(shí)為他定級(jí)，成績(jī)不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被淘汰。采購(gòu)過(guò)程中，還要側(cè)重于采購(gòu)模式，南方有一些企業(yè)，對(duì)采購(gòu)進(jìn)行外包，這也是采購(gòu)整合、采購(gòu)流程再造的一種方式。

為什么要采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存

庫(kù)存是萬(wàn)惡之源市場(chǎng)需求拉動(dòng)采購(gòu)少批量、多批次、多品種

一定要采購(gòu)目前急需的東西，采購(gòu)應(yīng)該有了訂單以后再去采購(gòu)，否則采購(gòu)來(lái)的就是庫(kù)存。日本豐田汽車提出“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。戴爾公司的老總說(shuō)：“我們沒(méi)有庫(kù)存，我們?nèi)绻袔?kù)存的話，那庫(kù)存的只是信息，我們不庫(kù)存具體某個(gè)東西，而是庫(kù)存某個(gè)信息，把信息庫(kù)存起來(lái)?！笔澜?00強(qiáng)的首位——沃爾瑪成功經(jīng)驗(yàn)有兩點(diǎn)，第一是降低成本，第二是消滅庫(kù)存。采購(gòu)訂單可以來(lái)自生產(chǎn)線上，也可以來(lái)自于銷售。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)的訂單，就是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對(duì)銷售型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)就是采購(gòu)商品，要由市場(chǎng)的需求來(lái)拉動(dòng)采購(gòu)活動(dòng)。少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認(rèn)的一種模式，沒(méi)有人愿意自己投很多貨?，F(xiàn)在要批量小、庫(kù)存小、倉(cāng)庫(kù)小。80年代初，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)大，貨物多，表示企業(yè)有實(shí)力，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代，只要能生產(chǎn)出來(lái)的，

就能賺錢(qián)?，F(xiàn)在如果倉(cāng)庫(kù)很大，貨物很多，那將意味著這個(gè)企業(yè)的商品不能有效的流動(dòng)。

案例分析

【案例1】戴爾采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存

◆沒(méi)有訂單不采購(gòu)。沒(méi)有訂單就不采購(gòu)。如果顧客不下訂單，戴爾就不會(huì)去采購(gòu)原材料和零部件?！魩?kù)存的只是信息。庫(kù)存的只是信息，就像第一講那些報(bào)表里講到的，什幺時(shí)候需要什么貨，什么時(shí)候會(huì)斷貨，什么時(shí)候能夠入庫(kù)，把這些信息庫(kù)存起來(lái)而不是具體的東西?！粞b配時(shí)鄰居供貨。你可以撥打800免費(fèi)電話，戴爾就會(huì)送貨上門(mén)。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因?yàn)楝F(xiàn)在是用OEM的方式來(lái)做，就是接到訂單以后，去采購(gòu)一些零部件，然后進(jìn)行組裝，它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說(shuō)是“隔壁鄰居”，距離很近，這叫就近采購(gòu)?！舻诙轿锪鞴?jié)省運(yùn)費(fèi)30美元/單,增利6%。第二方物流就是供應(yīng)商送貨上門(mén),利用第二方物流戴爾節(jié)省了30美元/單的運(yùn)費(fèi)，通過(guò)采購(gòu)訂單而不采購(gòu)庫(kù)存的模式的改進(jìn)，降低運(yùn)費(fèi)，1999年戴爾利潤(rùn)凈增加６％。通過(guò)就近采購(gòu)和自己不備庫(kù)存兩種模式，戴爾從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫(kù)存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式。

【案例2】家樂(lè)福采購(gòu)實(shí)踐操作細(xì)則

家樂(lè)福是全球第二大零售企業(yè)，它的操作細(xì)則規(guī)定的十分嚴(yán)格?！艚回洍l件:市場(chǎng)最低價(jià),庫(kù)存天數(shù),隨貨發(fā)票/說(shuō)明；◆獎(jiǎng)罰條款:延誤交貨或結(jié)款每天罰貨物總額0.5%；◆付款細(xì)則:到貨天數(shù),扣除:新品上架費(fèi)/品牌,新供應(yīng)商費(fèi)/家,促銷贈(zèng)品,促銷費(fèi)700元/臺(tái),廣告贊助400元/家,年節(jié)收1000元贊助費(fèi)/次/家.每年店慶收贊助金3000元/家。

圖表演示

采購(gòu)訂單與采購(gòu)庫(kù)存在整個(gè)流程上有什么不同？

圖4－1訂單采購(gòu)流程圖

從訂單采購(gòu)的角度來(lái)講，是由制造需求來(lái)拉動(dòng)訂單。如上圖由制造部提出需求量，然后交給采購(gòu)部，采購(gòu)部形成采購(gòu)訂單，再交給供應(yīng)商，供應(yīng)商收到采購(gòu)部的訂單，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，就是銷售訂單，供應(yīng)商備完貨以后，送貨到加工廠的倉(cāng)庫(kù)，加工廠收到貨物以后，就可以進(jìn)入加工的流程，用完以后，通知財(cái)務(wù)付款，供應(yīng)商準(zhǔn)備收款。訂單流程做的比較好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量檢查是貯藏質(zhì)檢。以前的質(zhì)量檢查是供應(yīng)商送貨過(guò)來(lái)，檢查合格了才留下，不合格退貨回去。這樣會(huì)影響生產(chǎn)周期和加工、制造的速度?，F(xiàn)在采用的做法是貯藏，就是生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)檢人員到供應(yīng)商那里檢查，合格了才裝車，貨物到了企業(yè)基本上是免檢入庫(kù)，這樣物流的速度就快了。傳統(tǒng)的庫(kù)存采購(gòu)的流程與訂定單采購(gòu)的做法不同。

圖4－2庫(kù)存采購(gòu)流程圖

如上圖，制造部如果需要原材料，先到自己廠里的倉(cāng)庫(kù)去領(lǐng)料，如果發(fā)現(xiàn)料不夠，再通知采購(gòu)部去采購(gòu)，在采購(gòu)的時(shí)候要選擇供應(yīng)商，然后再做采購(gòu)訂單，交給供應(yīng)商，供應(yīng)商備貨，然后送貨過(guò)來(lái)，入庫(kù)以后通知采購(gòu)商付款。這種流程容易造成庫(kù)存的積壓。因?yàn)樯a(chǎn)線到原材料倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，如果總是缺貨就會(huì)產(chǎn)生矛盾。但是如果采購(gòu)多一點(diǎn)，批量大一點(diǎn)，采購(gòu)成本既可以下降，又能滿足生產(chǎn)，但是容易造成庫(kù)存積壓。這兩種方式，其實(shí)各有優(yōu)缺點(diǎn)，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，按照自己不同的需求去做。

【自檢】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【總結(jié)】本講介紹了采購(gòu)物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購(gòu)物流包括生產(chǎn)企業(yè)的原材料和零部件、零售企業(yè)的銷售商品、企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品幾個(gè)部分。采購(gòu)物流應(yīng)該注意供應(yīng)商的選擇與評(píng)估、供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)分類管理、采購(gòu)模式的整合與流程再造。并通過(guò)圖表演示介紹了傳統(tǒng)的庫(kù)存采購(gòu)的流程與訂單采購(gòu)的做法不同之處。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔海爾模式★課程提綱——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？

第一講海海爾特色的企業(yè)文化1.海爾的主要業(yè)績(jī)2.什么是企業(yè)文化3.企業(yè)文化的作用

第二講企業(yè)文化的內(nèi)容及特征1.企業(yè)文化測(cè)評(píng)指數(shù)2.企業(yè)文化的內(nèi)容

第三講如何創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化1.海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面2.三個(gè)層面的相互關(guān)系3.海爾核心價(jià)值觀的建設(shè)

第四講企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)1.企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者2.企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)3.企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)

第五講海爾管理的四個(gè)發(fā)展階段1.海爾管理的第一階段2.海爾管理的第二階段3.海爾管理的第三階段4.海爾管理的第四階段

第六講OEC管理法1.海爾發(fā)展定律——斜坡球體論2.現(xiàn)代管理思想與管理思維3.OEC管理法的基本思想4.OEC管理法構(gòu)成

第七講OEC管理法表現(xiàn)形式與運(yùn)行程序1.OEC管理法的表現(xiàn)形式2.日清工作三個(gè)原則3.日清工作的兩個(gè)目的4.OEC管理法運(yùn)行程序

第八講OEC管理法運(yùn)作效果分析1.OEC管理法中方法小結(jié)2.可移植的OEC管理法3.OEC管理法激活“休克魚(yú)”4.OEC面臨的問(wèn)題5.學(xué)習(xí)海爾OEC注意點(diǎn)

第九講品牌制勝1.海爾增長(zhǎng)的三個(gè)背景2.海爾的成長(zhǎng)特點(diǎn)

第十講海爾的發(fā)展戰(zhàn)略1.發(fā)展歷程2.發(fā)展戰(zhàn)略3.國(guó)際化的秘訣

第十一講核心的管理體系1.管理的發(fā)展階段2.什么是企業(yè)管理3.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)4.核心管理體系

第十二講品牌戰(zhàn)略1.品牌作為基本戰(zhàn)略2.服務(wù)提升品牌價(jià)值3.以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立品牌價(jià)值的管理體系4.立美譽(yù)度為核心的品牌推廣與維護(hù)體系

第十三講現(xiàn)代人力資源管理的比較和研究1.企業(yè)真正的資源是人2.人力資源管理與開(kāi)發(fā)

第十四講海爾人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本形式1.人人是人才，賽馬不相馬2.公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢3.人力資源配置4.人力資源管理5.人力資源激勵(lì)6.配置與管理原則

第十五講動(dòng)態(tài)晉升體制1.設(shè)立各種獎(jiǎng)項(xiàng)2.三工并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換3.農(nóng)民合同工的發(fā)展之路4.管理干部的晉升之路

第十六講培訓(xùn)體系1.立體的人才培訓(xùn)體系2.多種培訓(xùn)形式3.培訓(xùn)內(nèi)容4.培訓(xùn)特色5.建立互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

第十七講大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式的提出背景1.1999年以前的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程2.流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖3.規(guī)避和醫(yī)治大企業(yè)病4.國(guó)際化戰(zhàn)略

第十八講企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造工程1.企業(yè)流程再造的定義2.適用業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)3.企業(yè)流程再造的基本觀念4.基本原則與策略5.新流程的特點(diǎn)6.企業(yè)流程再造的問(wèn)題及預(yù)防

第十九講海爾流程再造模式的內(nèi)容與特征1.市場(chǎng)鏈的定義2.流程再造的內(nèi)容與特征3.負(fù)債經(jīng)營(yíng)理論與企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)

第二十講海爾流程再造的運(yùn)作程序1.重塑企業(yè)的價(jià)值觀2.結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部流程整合3.流程再造后的物流4.流程再造模式的效果評(píng)價(jià)5.海爾流程再造給我們的啟示

第一講營(yíng)造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

【本講重點(diǎn)】海爾的主要業(yè)績(jī)企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的作用

海爾的主要業(yè)績(jī)

【管理名言】企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功?！獜埲鹈?/p>

海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國(guó)出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬(wàn)元的小廠，17年之后成為一個(gè)國(guó)際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984年的384萬(wàn)元增加到2001年的600億元，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1萬(wàn)多倍，并保持年80%的平均增長(zhǎng)速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！這個(gè)數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的。海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務(wù)、談?wù)撍奈幕砟?，并且都在研討海爾的管理模式。關(guān)于海爾的業(yè)績(jī)見(jiàn)下表：

表1－1海爾的業(yè)績(jī)表(一)時(shí)間1984～1988年1988～1992年1992～1996年1996～1997年1997～1998年1998～2000年階段特征虧損到盈利快速增長(zhǎng)快速飛躍增長(zhǎng)快速飛躍增長(zhǎng)快速飛躍增長(zhǎng)快速飛躍增長(zhǎng)年銷售收入－147萬(wàn)元(1984年)2．6億(1988年)10．48億(1992年)62億(1996年)168億(1997年)268億(1999年)406億(2000年)主要產(chǎn)品冰箱擴(kuò)展：冰柜、空調(diào)擴(kuò)展：洗衣機(jī)房地產(chǎn)、生物、制藥彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐手機(jī)、通訊管理方法嚴(yán)格規(guī)章制度國(guó)際質(zhì)量論證OEC管理法團(tuán)隊(duì)管理六σ管理市場(chǎng)鏈SST組織機(jī)構(gòu)直線—職能制直線—職能制分事業(yè)部制多利潤(rùn)中事業(yè)部制本部制平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò)

表1－2海爾的業(yè)績(jī)表(二)(時(shí)間：2000年)

名稱數(shù)量說(shuō)明全球營(yíng)業(yè)額406億元2001年銷售額680億元是1984年的19770倍年利稅30億元1995年至2000年累計(jì)為國(guó)家納稅52億元職工人數(shù)3萬(wàn)人是1984年人數(shù)的37．5倍品牌價(jià)值300億是中國(guó)家電行業(yè)第一品牌產(chǎn)品門(mén)類68大門(mén)類68大門(mén)類共有10800個(gè)規(guī)格品種出口創(chuàng)匯2．8億產(chǎn)品銷往160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外38000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)表1－3海爾的業(yè)績(jī)表(三)時(shí)間內(nèi)容1997年美國(guó)《家電》雜志公布全世界增長(zhǎng)速度最快的企業(yè)，超過(guò)GE名列榜首。1998年3月正式寫(xiě)入哈佛案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè)，張瑞敏成為登上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家。1998年11月英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》：亞洲地區(qū)聲譽(yù)最佳公司評(píng)選中海爾名列第七。1999年12月英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》公布全球30位最受尊重的企業(yè)家排名中，張瑞敏榮居第26位。2000年7月張瑞敏成為登上瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院講海爾管理模式的第一位亞洲企業(yè)家。2000年5月美國(guó)科爾尼管理公司《財(cái)商》雜志評(píng)選為“全球最佳運(yùn)公司”。2001年2月第二期美國(guó)《家電制造商》將海爾排為全球暢銷家電制造商第九位。2001年8月《福布斯》雜志評(píng)出2000年全球白色家電品牌前十名，海爾名列第六。無(wú)論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)罕見(jiàn)的成功案例。今天我們學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過(guò)去的17年中取得如此巨大的成績(jī)。海爾的成功，海爾的快速增長(zhǎng)表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾、研究海爾所共同關(guān)心的問(wèn)題，也是我們通過(guò)學(xué)習(xí)非常希望達(dá)到的目的。海爾昨天解決的問(wèn)題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問(wèn)題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問(wèn)題。所以我們主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)研究海爾成功的管理模式：①海爾特色的企業(yè)文化；②海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；③海爾成功的品牌戰(zhàn)略；④海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理模式；⑤海爾的組織構(gòu)架。企業(yè)文化的內(nèi)涵1．企業(yè)文化的含義

【自檢】在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請(qǐng)思考一個(gè)問(wèn)題：到底什么叫做企業(yè)文化？企業(yè)文化就是指企業(yè)員工經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐，培育起來(lái)并且共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范。

【案例】在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時(shí)候，松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最熟悉松下文化、理念和價(jià)值觀的人。他們認(rèn)為聽(tīng)到國(guó)歌、看到升國(guó)旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個(gè)方面。豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：不管你到全世界任何地方，只要你開(kāi)的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當(dāng)車停在路邊的時(shí)候，在全世界3萬(wàn)多豐田員工中的任何一位如果在這個(gè)時(shí)候經(jīng)過(guò)，他一定走上前去問(wèn)候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯幔俊边@就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價(jià)值觀。2．海爾的企業(yè)文化在海爾文化中有幾個(gè)非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化：海爾的企業(yè)文化(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報(bào)國(guó)。(2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)。(3)集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊(duì)式，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來(lái)。(5)市場(chǎng)觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場(chǎng)。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”。(6)內(nèi)部管理模式：OEC管理、市場(chǎng)鏈。(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對(duì)以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本、最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，研究改進(jìn)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是：①I(mǎi)SO9001標(biāo)準(zhǔn)；②市場(chǎng)目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)；③最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；④OEC管理法；⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國(guó)際星級(jí)服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：①不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無(wú)怨言。(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。(10)人人是人才?！咀詸z】你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫(xiě)出來(lái)并與海爾文化對(duì)比，看看各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果沒(méi)有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)文化的作用1．企業(yè)文化的魅力如果你曾經(jīng)到過(guò)海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過(guò)海爾，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨(dú)到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個(gè)地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】在海爾流傳著一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她19歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開(kāi)人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門(mén)口整整停了15分鐘。這說(shuō)明了什么呢？只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛(ài)這個(gè)集體。前兩年在海爾還流傳著一個(gè)故事：有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時(shí)間之后離開(kāi)海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門(mén)經(jīng)理?？墒遣痪?，他就給張瑞敏總裁寫(xiě)了一封信，他的信上說(shuō)，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺(jué)得我缺了點(diǎn)什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團(tuán)隊(duì)精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。

【自檢】你的企業(yè)文化的魅力如何？請(qǐng)根據(jù)你的感覺(jué)和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對(duì)企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長(zhǎng)度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比(%)102030405060708090100獻(xiàn)身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強(qiáng)遵從

不遵從

冷漠

做完后請(qǐng)思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績(jī)相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2．“吃休克魚(yú)”海爾在1998年的時(shí)候，有一個(gè)非常著名的叫做“吃休克魚(yú)”的說(shuō)法，就是以無(wú)形資產(chǎn)來(lái)堅(jiān)定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫(kù)。張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺(tái)，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺(tái)的人。他當(dāng)時(shí)帶去的案例就是吃休克魚(yú)。什么叫吃休克魚(yú)呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時(shí)候，叫做大魚(yú)吃小魚(yú)；技術(shù)力量比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)叫做快魚(yú)吃慢魚(yú)；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)。海爾的吃休克魚(yú)是什么意思呢？就是對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果無(wú)論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚(yú)”可以說(shuō)暫時(shí)的是一條休克而沒(méi)有死的“魚(yú)”，不是爛魚(yú)，不是臭魚(yú)，就可以吃。激活休克魚(yú)的方法，就是用文化，用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴(kuò)大的范圍上，利用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)盤(pán)活有形資產(chǎn)。人們說(shuō)美國(guó)是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒(méi)想到海爾還可以不用錢(qián)而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。【案例】海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個(gè)非常著名的洗衣機(jī)廠。在1995年之前曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒(méi)有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時(shí)青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒(méi)有開(kāi)始大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時(shí)海爾的總經(jīng)理層就對(duì)紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機(jī)總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個(gè)生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點(diǎn)———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無(wú)形資產(chǎn)，用文化來(lái)盤(pán)活紅星電器廠，于是海爾就對(duì)紅星電器廠做整個(gè)的收購(gòu)戰(zhàn)略：①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時(shí)間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；②對(duì)它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來(lái)激活紅星電器廠；③對(duì)它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進(jìn)行組合；④立即行動(dòng)。我們討論管理思想一般來(lái)說(shuō)都涉及這四個(gè)問(wèn)題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動(dòng)。決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。那么這第一批進(jìn)入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財(cái)務(wù)人員？盤(pán)庫(kù)的盤(pán)貨員？都不是。因?yàn)楫?dāng)去盤(pán)它的整個(gè)的資產(chǎn)的時(shí)候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。現(xiàn)在的海爾集團(tuán)的總裁楊綿綿，以及海爾集團(tuán)的最高首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?，曾?jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。因?yàn)閺埲鹈艉蜅罹d綿總裁相信，在10年的時(shí)間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨(dú)特的文化，海爾人認(rèn)同的價(jià)值觀，以及海爾的獨(dú)特的管理理念。第一，以市場(chǎng)為中心，告訴全體職工我們賣(mài)的是信譽(yù)，要先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品；第二，發(fā)動(dòng)所有的員工找問(wèn)題，要降低成本，要增大盈利；第三，給員工們定出自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。三個(gè)月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個(gè)月它就第一次盈利150萬(wàn)。用了兩年時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個(gè)案例被載入了美國(guó)哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)。

3．海爾文化的重要性你一定會(huì)問(wèn)，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會(huì)有如此大的威力嗎？這里有兼并過(guò)程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】漏檢事件在海爾兼并的過(guò)程中，紅星電器廠開(kāi)始恢復(fù)生產(chǎn)，因?yàn)楹柕墓芾硭枷虢凶鋈帐氯债?，日清日高。就是所有的人，都要?dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清；第二每一個(gè)人要給自己定一個(gè)目標(biāo)，今天一定要比昨天強(qiáng)，每天去清理，并且每天要有所提高。無(wú)論是海爾的生產(chǎn)線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門(mén)，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個(gè)月之后的一天，在進(jìn)行質(zhì)量檢查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來(lái)，漏檢的檢查工被罰款50元。誰(shuí)出錯(cuò)誰(shuí)罰款，這是一件很正常的事情。但是恰恰這件事情，當(dāng)時(shí)海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理，就決定抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報(bào)紙《海爾人》上發(fā)出一個(gè)公開(kāi)的大家都可以討論的論題———《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》。當(dāng)時(shí)紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰(shuí)的原因的問(wèn)題。是你復(fù)檢沒(méi)有復(fù)檢出來(lái)？還是檢查的體系不到位？通過(guò)大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級(jí)有關(guān)人員都進(jìn)行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動(dòng)，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。那么企業(yè)文化的重要性在哪里？企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動(dòng)的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有無(wú)法替代的核心作用。所以一個(gè)成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。

【總結(jié)】企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實(shí)概括起來(lái)這樣幾條：●是企業(yè)的靈魂；●是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)帥；●是企業(yè)行動(dòng)的指南；●在企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中是具有無(wú)法替代的核心作用。你可能會(huì)接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒(méi)有非常明確的企業(yè)文化。但事實(shí)上任何一個(gè)成功的企業(yè)，無(wú)論它承認(rèn)還是不承認(rèn)，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二講企業(yè)文化的內(nèi)容及測(cè)評(píng)方法【本講重點(diǎn)】企業(yè)文化的內(nèi)容測(cè)評(píng)企業(yè)文化力量指數(shù)的方法

測(cè)評(píng)企業(yè)文化力量指數(shù)的方法

海爾的文化是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)文化，也就是說(shuō)海爾的文化是一個(gè)文化力量指數(shù)很高的文化。美國(guó)的哈佛大學(xué)曾經(jīng)對(duì)企業(yè)家做過(guò)這樣一個(gè)調(diào)查，通過(guò)回答它給出的問(wèn)題，可以判斷被調(diào)查企業(yè)它的文化力量指數(shù)的高低。(1)公司是否將自己公司的目標(biāo)、價(jià)值觀，通過(guò)準(zhǔn)則、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)等形式公諸于眾。這個(gè)問(wèn)題企業(yè)管理者可以考慮一下，在這個(gè)測(cè)評(píng)的指數(shù)中很重要的一條就是公司一定是要有目標(biāo)，公司有一個(gè)價(jià)值觀，你才能夠把這些目標(biāo)和價(jià)值觀通過(guò)口號(hào)、通過(guò)標(biāo)語(yǔ)、通過(guò)一些其他的形式公布出來(lái)。(2)公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營(yíng)模式”或行事的方法。這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。很多真正成功的企業(yè)家，到任何一個(gè)地方，他會(huì)常常把他企業(yè)的理念和精神掛在口上，他會(huì)跟所有的人講。你可能會(huì)問(wèn)，用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公司的理念、文化精神價(jià)值觀掛在口上的這些老板，表明他有一種堅(jiān)強(qiáng)的意志、品質(zhì)。(3)公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話，管理中最關(guān)鍵的兩條叫做堅(jiān)持原則、善于妥協(xié)。西方管理學(xué)中對(duì)管理是這樣的，“管”代表嚴(yán)格的管理制度，管人、管物、管財(cái)都是非常嚴(yán)格的；“理”代表一種軟的手段，是理順行為、理順?biāo)枷?、理順一個(gè)人整個(gè)的工作行為。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的兩點(diǎn)，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己，和自己公司的員工努力地遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實(shí)制度。至于在落實(shí)制度的時(shí)候，首先要嚴(yán)格落實(shí)，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執(zhí)行方式。(4)公司是按照本身的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營(yíng)行為和方式進(jìn)行運(yùn)作。一個(gè)公司在市場(chǎng)的運(yùn)作過(guò)程中，是根據(jù)公司本身制定出來(lái)的長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方法、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)做，還是根據(jù)總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營(yíng)行為和經(jīng)營(yíng)方式來(lái)運(yùn)作。海爾在這個(gè)問(wèn)題上的回答就是帶有疑問(wèn)性。因?yàn)楹栍幸粭l經(jīng)營(yíng)理念叫做以變制變，它始終在創(chuàng)造它的一種文化，創(chuàng)造它的管理模式，創(chuàng)造它的人力資源開(kāi)發(fā)和管理模式。這一條測(cè)評(píng)說(shuō)明一個(gè)什么問(wèn)題呢？說(shuō)明一個(gè)企業(yè)到位的管理模式，應(yīng)該是以制度來(lái)管，而不是以人來(lái)管。(5)公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的文化和經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)不會(huì)隨之改變。目前我國(guó)的大型企業(yè)在評(píng)價(jià)兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)是長(zhǎng)虹的總裁倪潤(rùn)峰，一個(gè)是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志。聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理柳傳志上任之后，利用將近20年的時(shí)間在培養(yǎng)他的接班人，所以當(dāng)他退居二線的時(shí)候，他的企業(yè)仍然能夠非常順利地正常地運(yùn)行和發(fā)展。但是四川長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰總經(jīng)理，在前年退居二線的時(shí)候，整個(gè)長(zhǎng)虹經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)就發(fā)生了比較大的變化。在國(guó)外的很多公司，特別像松下這樣的知名的大集團(tuán)，在用人的時(shí)候始終遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業(yè)理念的人，而不是那些看似最聰明最能干的人。這樣做的好處是，只要是由最熟悉企業(yè)文化理念的人來(lái)接替領(lǐng)導(dǎo)，那么公司就容易以正常的原有的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)方式運(yùn)作下去。

【自檢】針對(duì)哈佛大學(xué)提出的5個(gè)測(cè)評(píng)問(wèn)題，檢查一下你企業(yè)的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題，并做出改進(jìn)計(jì)劃。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

測(cè)評(píng)問(wèn)題企業(yè)狀況存在的問(wèn)題改進(jìn)計(jì)劃公司是否將自己公司的目標(biāo)、價(jià)值觀，通過(guò)準(zhǔn)則、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)等形式公諸于眾。

公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營(yíng)模式”或行事的方法。

公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。

公司是按照本身的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營(yíng)行為和方式進(jìn)行運(yùn)作？

公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的方化和經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)不會(huì)隨之改變。

通過(guò)這樣五條測(cè)評(píng)問(wèn)題，你可以看到這樣一個(gè)問(wèn)題，就是這五條里包含著企業(yè)要有文化，要有價(jià)值觀，要有精神，要有管理模式，要有人力資源的開(kāi)發(fā)與管理等一系列的管理問(wèn)題。每一個(gè)企業(yè)都希望蒸蒸日上，而企業(yè)的發(fā)展有賴于一個(gè)良好的企業(yè)文化的建設(shè)。

【總結(jié)】今天，在企業(yè)管理中，人們?cè)絹?lái)越重視非物質(zhì)因素的力量，開(kāi)始把人文因素提到首要的位置，企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)管理的核心和企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。許多大企業(yè)的發(fā)展表明，一個(gè)企業(yè)要想快速發(fā)展并立于不敗之地，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要能夠成功的創(chuàng)造具有自身特色的企業(yè)文化。通過(guò)企業(yè)文化的內(nèi)容及特征的學(xué)習(xí)，加深對(duì)企業(yè)文化的了解，必將有助于企業(yè)快速、持續(xù)的向深層發(fā)展。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來(lái)，主要有以下幾點(diǎn)：

1.企業(yè)的價(jià)值觀

【管理名言】理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。———張瑞敏企業(yè)的價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，即對(duì)事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。所有員工的價(jià)值取向，就是企業(yè)對(duì)事對(duì)人一個(gè)統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，所有的員工應(yīng)該達(dá)到共識(shí)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭(zhēng)取。在海爾整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時(shí)期，總會(huì)及時(shí)地給所有的員工建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】海爾非常著名的OEC管理模式，簡(jiǎn)單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對(duì)每一個(gè)人，每一件事，每一天進(jìn)行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點(diǎn)違反人權(quán)嗎？張總裁說(shuō)，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評(píng)是可以完成，沒(méi)有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價(jià)值觀，所有的人都自覺(jué)地去做。為了去落實(shí)OEC的管理，張總裁非常費(fèi)心的推出一個(gè)海爾人非常認(rèn)同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見(jiàn)第五講。簡(jiǎn)單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。斜坡球體論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場(chǎng)上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上會(huì)自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場(chǎng)的壓力會(huì)讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場(chǎng)上保持其競(jìng)爭(zhēng)力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價(jià)值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表。

【自檢】描述一下你企業(yè)的價(jià)值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2．企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會(huì)責(zé)任。表2－1幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)名稱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)麥當(dāng)勞顧客第一安利不滿意退貨海爾先賣(mài)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是通過(guò)以下幾個(gè)步驟形成的：◆它是長(zhǎng)期形成的；◆是全體員工共同接受的；◆反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點(diǎn)；◆是對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的高度總結(jié)；◆是企業(yè)一切活動(dòng)追求的最高目標(biāo)。海爾有成功的八大秘訣，其實(shí)就是海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它包括：(1)要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的思想下，定出一系列的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說(shuō)，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來(lái)的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營(yíng)方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，他們?cè)诩娌⒌臅r(shí)候始終堅(jiān)持東方亮了再亮西方。所以海爾從1995年開(kāi)始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并18家企業(yè)，是家家成功，沒(méi)有一家是不成功的。(2)明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營(yíng)信條，也叫成功秘訣的第二條。(3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的晉升制度，所有的人只要時(shí)間充足，只要達(dá)到海爾集團(tuán)的提升指標(biāo)，都可以來(lái)競(jìng)選海爾的領(lǐng)導(dǎo)崗位。(4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。(5)不斷地否定自我，不斷地開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上走到很前沿的位置，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，它核心的競(jìng)爭(zhēng)力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。在市場(chǎng)中，海爾有很多產(chǎn)品例如小小神童洗衣機(jī)、大地瓜洗衣機(jī)等等都是它結(jié)合市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的非常新的產(chǎn)品。(6)先賣(mài)信譽(yù)再賣(mài)產(chǎn)品。這是它的一種真誠(chéng)服務(wù)。1997年北京的夏天是很多年來(lái)最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾24小時(shí)安裝到位。由于當(dāng)時(shí)北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購(gòu)買(mǎi)空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機(jī)從青島送來(lái)了100名安裝工人?！罢嬲\(chéng)到永遠(yuǎn)”是海爾一句非常著名的廣告詞。(7)內(nèi)有文化，外有市場(chǎng)。這是海爾文化擴(kuò)張的一個(gè)理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場(chǎng)。(8)國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產(chǎn)品第一次出口到德國(guó)，為拿到批文整整用了一年的時(shí)間。但是今天海爾已經(jīng)成為非常馳名的品牌。

3．企業(yè)精神企業(yè)精神是個(gè)性化非常強(qiáng)的文化特征，每個(gè)成功的企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)精神，是企業(yè)擁有一種積極向上的信念。

表2－2幾種企業(yè)的企業(yè)精神企業(yè)名稱企業(yè)精神索尼不斷開(kāi)拓精神IBMIBM就是服務(wù)惠普尊重個(gè)人價(jià)值松下產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)海爾敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越企業(yè)精神主要包括：愛(ài)國(guó)精神、創(chuàng)新精神、競(jìng)爭(zhēng)精神、服務(wù)精神、團(tuán)結(jié)精神、民主精神等。

4．企業(yè)的道德規(guī)范企業(yè)的道德規(guī)范是用來(lái)調(diào)節(jié)和評(píng)價(jià)企業(yè)和員工行為規(guī)范的總稱。它以公正、正直、誠(chéng)實(shí)等道德范疇來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)和員工的行為?？梢哉{(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)?？烧{(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風(fēng)尚。

【案例】海爾管理中有一條叫做三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。也就是對(duì)于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中。員工有試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工三種。作為一名班組長(zhǎng)，就有試用班組長(zhǎng)、合格班組長(zhǎng)和優(yōu)秀班組長(zhǎng)。這個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個(gè)工位上或者崗位上的人，都有一種非常強(qiáng)烈的緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。也就是你在一個(gè)試用崗位上，如果考核時(shí)間是三個(gè)月，業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，三個(gè)月之后就會(huì)正常晉升到合格員工、合格班組長(zhǎng)、合格主管。但如果合格的員工在考核的時(shí)間段內(nèi)沒(méi)有達(dá)標(biāo)，就變?yōu)橐?jiàn)習(xí)員工；在見(jiàn)習(xí)員工上如果仍然沒(méi)有達(dá)標(biāo)，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)；高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的等這都是海爾的道德規(guī)范。5．企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。

表2－3企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度作用最明顯的特征目標(biāo)性、穩(wěn)定性和連續(xù)性內(nèi)容體現(xiàn)員工的權(quán)利和義務(wù)執(zhí)行具有權(quán)威性和強(qiáng)制性目的保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。

6.企業(yè)的產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過(guò)它的整體形象了解企業(yè)文化，它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識(shí)反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設(shè)計(jì)反映企業(yè)的品位。企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務(wù)以及這個(gè)產(chǎn)品的外包裝，展示對(duì)外的一種形象，仍然是企業(yè)文化中的一部分。

7.企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個(gè)企業(yè)精神的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環(huán)境可激發(fā)員工“愛(ài)廠如家”的自豪感，獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任感。它是建設(shè)企業(yè)文化的開(kāi)始。

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