A房地產(chǎn)公司銷售人員績效考核研究一、緒論（一）選題背景如今房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是發(fā)展最為迅速的領(lǐng)域，每年房地產(chǎn)都貢獻(xiàn)大量的GDP，在房地產(chǎn)管理銷售的過程中，銷售人員的重要性不言而喻，已經(jīng)成為房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可或缺的力量，與此同時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)對(duì)銷售服務(wù)人員的績效考核要求越來越高，通過建立有效的考核機(jī)制，考察員工的實(shí)際水平，在此基礎(chǔ)上提出激勵(lì)約束機(jī)制，使員工朝著組織期望的方向努力，銷售服務(wù)人員績效考核的重要性日益凸顯了出來，但在實(shí)際應(yīng)用中，卻出現(xiàn)許多問題。A房地產(chǎn)公司是一家成立20余年的房地產(chǎn)公司，銷售服務(wù)人員在公司的發(fā)展中起到很關(guān)鍵的重要，但是其銷售服務(wù)人員的績效考核就存在一系列的問題，績效考核指標(biāo)設(shè)定不清晰，銷售服務(wù)人員對(duì)績效最后的考核結(jié)果不滿意，績效考核與激勵(lì)機(jī)制脫鉤等問題，極大地阻礙了房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，如果A房地產(chǎn)公司不對(duì)銷售服務(wù)人員的績效考核進(jìn)行研究，并在弄清問題的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善，將在日益激烈的市場(chǎng)競爭中敗下陣來，因此本文展開對(duì)其銷售服務(wù)人員的績效考核進(jìn)行研究，以改善這些問題。（二）研究意義房地產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，也對(duì)有效的銷售服務(wù)人員的績效考核提出了新的挑戰(zhàn)，銷售服務(wù)人員的績效考核，一方面它可以提高個(gè)人績效，另一方面可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)，但是在實(shí)踐中卻問題不斷。本文以具體的A房地產(chǎn)公司為研究對(duì)象，通過問卷調(diào)查的方法，詳細(xì)地對(duì)其銷售服務(wù)人員的績效考核進(jìn)行研究，在績效考核的基礎(chǔ)上，考察的現(xiàn)狀，并分析A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員的績效考核的問題和原因，可以為相關(guān)研究提供案例和數(shù)據(jù)，彌補(bǔ)銷售服務(wù)人員績效考核研究的不足。同時(shí)本文根據(jù)實(shí)際考察的結(jié)果，借助績效考核的相關(guān)理論，提出完善績效考核的目標(biāo)，健全績效考核的溝通與反饋機(jī)制，根據(jù)員工績效的完成情況，采用相對(duì)的激勵(lì)措施等具體的改進(jìn)對(duì)策，對(duì)于提高現(xiàn)實(shí)生活中房地產(chǎn)業(yè)的績效考核，提高相關(guān)企業(yè)的競爭力具有一定的指導(dǎo)意義。（三）研究方法1.文獻(xiàn)分析法在研究之前，通過圖書館，維普、HowNet等數(shù)據(jù)資源數(shù)據(jù)庫，收集整理了房地產(chǎn)銷售人員工作和銷售績效考核的相關(guān)研究文獻(xiàn)，并進(jìn)行了有效的閱讀和分析，通過對(duì)前人相關(guān)研究的收集整理，為本文銷售服務(wù)人員的績效考核研究提供必要的理論支撐。2.行為事件訪談法行為事件訪談?dòng)址QBEI，主要是通過回憶過去來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，過程是詢問受訪者在過去的六個(gè)月（或一年）中，認(rèn)為自己的工作最主要的關(guān)鍵案例，從而得出關(guān)于銷售人員績效考核的關(guān)鍵性因素，制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)。3.調(diào)查問卷法根據(jù)訪談結(jié)果，采用問卷調(diào)查法，對(duì)10名高績效和10名一般績效銷售服務(wù)人員代表進(jìn)行調(diào)查。其中男10人，女10人，年齡22-40歲，就職業(yè)道德和專業(yè)技能總共考核14項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估各項(xiàng)指標(biāo)的得分，以了解銷售服務(wù)人員的績效能力。二、績效考核相關(guān)理論概述（一）績效定義績效分為績和效，績就是企業(yè)的成績，比如每個(gè)季度獲取的利潤，是否實(shí)現(xiàn)管理層的預(yù)期目標(biāo)和責(zé)任要求。[]成績就是必須要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的目標(biāo)，達(dá)到或超過目標(biāo)。效就是效率，就是完成工作目標(biāo)所需要的時(shí)間和精力，包括成本，效率是指的行動(dòng)力，它代表員工完成某項(xiàng)任務(wù)的速度，效率很大程度上企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)只有良好地運(yùn)行機(jī)制，才能產(chǎn)生良好的效率。績效反映了員工對(duì)設(shè)定目標(biāo)的完成度和完成效率，是一個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營最重要的指標(biāo)之一。（二）績效考核定義績效考核不僅僅是對(duì)目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，公司的各個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過對(duì)各個(gè)職位各個(gè)員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對(duì)考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動(dòng)，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵(lì)型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對(duì)員工進(jìn)行考核，員工若不能達(dá)到要求，將會(huì)面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效?？冃Э己瞬⒉皇菃蝹€(gè)環(huán)節(jié)的行為，而是一個(gè)過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個(gè)部分組成，首先是績效目標(biāo)的制定，然后績效工作的實(shí)施，隨后是績效的具體考核，最后是對(duì)績效的反饋。（三）勝任力的定義“勝任力”又稱“Competence”，這是麥克萊倫在上個(gè)世紀(jì)七十年代提出的，它是指員工的工作能力，區(qū)別與日常生活的能力，比如做飯洗衣，而是指勝任某項(xiàng)工作的能力，包括多個(gè)方面，包括個(gè)人素質(zhì)（道德）與個(gè)人技能，勝任力可以定義為三個(gè)特征：（1）與目前工作的場(chǎng)景和崗位的需求有關(guān)，即能夠勝任當(dāng)下崗位的需求（2）能夠預(yù)測(cè)員工未來的工作績效，即具有廣大的上升空間和發(fā)展前景。（3）能夠區(qū)分優(yōu)秀的能力和一般能力，即顯性能力和隱性能力，顯性能力是適任者的基本能力要求，是員工表現(xiàn)出來的一般能力。隱性能力是員工深層次的潛能，是區(qū)別優(yōu)秀和一般表現(xiàn)的重要因素，隱形能力越強(qiáng)的，發(fā)揮的潛能越大。銷售服務(wù)人員的顯性隱形能力，可以看作是區(qū)別銷售服務(wù)人員技能的深層內(nèi)在特征。勝任力模型是根據(jù)上述三個(gè)特征所構(gòu)建起來的模型，為了全方位考察區(qū)分一個(gè)人的能力，勝任力一般由三個(gè)部分組成，即冰山模型、洋蔥模型和勝任力詞典模型，從上到下，從外到里，區(qū)分為顯性能力和隱形能力。圖2-1勝任力模型本論文在對(duì)A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員的績效考核進(jìn)行考核的時(shí)候，將試圖運(yùn)用勝任力的理論和模型，根據(jù)A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員服務(wù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，從顯性能力到隱性能力依次研究，以期對(duì)A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員的勝任力進(jìn)行全面地考核。（四）績效考核的主要方法1.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的量化指標(biāo)，它是通過測(cè)定、抽樣、統(tǒng)計(jì)等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實(shí)踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績效的基礎(chǔ)；KPI可以明確各個(gè)部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上制定明確的部門工作人員績效考核指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵員工負(fù)責(zé)，來具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效的指標(biāo)。其中有一種極為重要的原則——“28項(xiàng)原則”，即20%的關(guān)鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價(jià)值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2.目標(biāo)管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一種評(píng)價(jià)方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)組織“目標(biāo)管理”體系下對(duì)員工的評(píng)價(jià)方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個(gè)員工各自的崗位，確定各部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，將員工的實(shí)際工作完成情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出員工的績效是否超出目標(biāo)要求。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)測(cè)定結(jié)果給予相應(yīng)獎(jiǎng)賞和懲罰。三、A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核現(xiàn)狀分析（一）A房地產(chǎn)公司介紹A房地產(chǎn)公司成立于1999年，成立地點(diǎn)在北京，其經(jīng)營范圍包括房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營，城市土地開發(fā)經(jīng)營；售賣；拆遷服務(wù)：房屋租賃。今天A房地產(chǎn)公司在上海、深圳和廣州有3家公司，A房地產(chǎn)公司擁有高效的企業(yè)管理平臺(tái)，具有良好的發(fā)展趨勢(shì)，A房地產(chǎn)公司于2015年收購W公司，為公司的利潤增長創(chuàng)造了又一個(gè)重要的支撐點(diǎn)。A房地產(chǎn)公司堅(jiān)持“客戶需求為中心”的價(jià)值理念，積極開展管理創(chuàng)新，整合優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)施產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，積極開展國際交流與合作，市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，2019年?duì)I業(yè)額超過7000萬元。（二）A房地產(chǎn)公司組織人員結(jié)構(gòu)簡介按職能劃分，A房地產(chǎn)公司目前部門眾多，有七個(gè)，其中主要部門有三個(gè)：（1）房地產(chǎn)開發(fā)部：包括房地產(chǎn)項(xiàng)目的策劃，房地產(chǎn)項(xiàng)目修建和開發(fā)，這是A房地產(chǎn)公司的重要部門之一。（2）市場(chǎng)銷售部：這個(gè)部門主要負(fù)責(zé)A房地產(chǎn)公司樓盤項(xiàng)目產(chǎn)品的銷售和推廣，通過各種渠道擴(kuò)大A房地產(chǎn)公司樓盤的市場(chǎng)占有率，是A房地產(chǎn)公司收入來源的主要部門。（3）人力資源部門（行政部），編寫制定公司人事行政管理制度，組織統(tǒng)籌公司人力資源開發(fā)及聘用工作，組織、統(tǒng)籌配合公司各部對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)及考核工作，薪資發(fā)放等。A房地產(chǎn)公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學(xué)歷來看，A房地產(chǎn)公司銷售人員素質(zhì)一般，多數(shù)人員是大專和本科學(xué)歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，A房地產(chǎn)公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進(jìn)入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表A房地產(chǎn)公司的銷售人員發(fā)展空間很大，同時(shí)也證明這些員工的需求較多。表3-1A房地產(chǎn)公司銷售人員學(xué)歷占比統(tǒng)計(jì)表數(shù)值學(xué)歷高中及以下大專本科碩士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%（三）銷售人員崗位主要職責(zé)C1：職業(yè)素養(yǎng)1主動(dòng)服務(wù)意識(shí)：銷售服務(wù)人員主動(dòng)希望能高質(zhì)量、高效率地完成任務(wù)或達(dá)到優(yōu)異的績效標(biāo)準(zhǔn)，并希望創(chuàng)造性地開展相關(guān)工作。2客戶導(dǎo)向：在工作過程中，銷售服務(wù)人員注重對(duì)顧客消費(fèi)能力、消費(fèi)偏好的調(diào)查分析和指導(dǎo)3服務(wù)禮儀，銷售服務(wù)人員擁有必備的禮儀素質(zhì)和基本條件。注重外表、儀容、禮儀、語言和操作規(guī)范，體現(xiàn)服務(wù)員的良好風(fēng)度和素質(zhì)。4積極心態(tài)，銷售服務(wù)人員有積極心態(tài)，采取積極行動(dòng)，面對(duì)問題、困難、挫折、挑戰(zhàn)等不沮喪，不輕言放棄，積極地面對(duì)工作。5責(zé)任心，責(zé)任感是一種有義務(wù)有擔(dān)當(dāng)?shù)男袨椋侵競€(gè)人對(duì)他人、對(duì)家人，對(duì)公司集體的責(zé)任意識(shí)和信念，是銷售服務(wù)穩(wěn)定的保證。6抗壓力，主要是對(duì)逆境的適應(yīng)能力，面對(duì)挫折和失敗的忍耐力和承受力。7團(tuán)結(jié)：團(tuán)結(jié)就是要有合作的精神，需要尊重他人的需求，與他人友好相處，大家彼此互相幫助，形成強(qiáng)大的凝聚力和協(xié)調(diào)能力8理解分析：理解能力是指一個(gè)人對(duì)事物乃至知識(shí)的一種記憶能力，達(dá)到對(duì)知識(shí)的掌握，使知識(shí)得以廣泛轉(zhuǎn)移，從而知道“為什么”。9提問：懂得發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)提出合理問題的能力。提問能力決定職場(chǎng)能力，提問水平?jīng)Q定思維水平10語言組織：處理文學(xué)文本最基本、最直接的能力，它是一種具有表達(dá)目的和個(gè)性特征的綜合性語言結(jié)構(gòu)。C2：專業(yè)技能1.房地產(chǎn)知識(shí)：了解房地產(chǎn)項(xiàng)目，熟悉商用物業(yè)地產(chǎn)專業(yè)知識(shí)，項(xiàng)目的周邊環(huán)境和配套，總占地、總建地、總戶數(shù)、容積率等。2.樓盤介紹：充分了解所要推銷的樓盤的優(yōu)劣之處，找出推銷要點(diǎn)，并力求全面、準(zhǔn)確，避免遺漏有價(jià)值的要點(diǎn)，或錯(cuò)誤的解釋要點(diǎn)。有選擇的使用推銷要點(diǎn)。3.房屋銷售：針對(duì)不同的客戶進(jìn)行不同的銷售策略，盡量讓客戶了解各種戶型的特點(diǎn)，爭取購買的客戶有些客戶多有購買的目的，考慮房子的戶型、便利等方面進(jìn)行推薦，價(jià)格方面行之有效即可，力求購買速度快，成功交易多。4.法律知識(shí)：了解房地產(chǎn)售樓相反的法律知識(shí)，知道五證二書，《國有土地使用證》《商品房銷售許可證》《住宅質(zhì)量保證書》等，向客戶準(zhǔn)備充分的材料與合同，及時(shí)辦理相應(yīng)的手續(xù)。（四）A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核調(diào)查分析1.績效考核的內(nèi)容確定本次采用行為事件訪談法，確定績效考核的內(nèi)容，請(qǐng)受訪者回憶對(duì)自己能力、工作最有影響力的時(shí)間，來獲得A房地產(chǎn)公司銷售人員的主要工作內(nèi)容。在本次調(diào)查中，筆者主要選擇了20名銷售服務(wù)人員的代表進(jìn)行詳細(xì)地面談，面談的方式是一對(duì)一，訪談的內(nèi)容十分簡單，你認(rèn)為銷售服務(wù)人員最需要考核的是什么？你認(rèn)為績效考核需要具體考察員工的哪些能力等，經(jīng)過筆者的分析和統(tǒng)計(jì)，制定績效考核內(nèi)容，A房地產(chǎn)公司主要考核指標(biāo)以下幾個(gè)內(nèi)容：1.主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，2.客戶導(dǎo)向，3.積極心態(tài)，4.抗壓力，5.執(zhí)行力，6.團(tuán)隊(duì)，7.理解力，8.提問，9.語言組織，10.語音運(yùn)用，11.性格分析，12.情緒預(yù)判，13.樓盤介紹，14.房屋銷售。2.績效考核調(diào)查問卷發(fā)放與回收通過行為事件訪談法獲取的勝任力因子，需要進(jìn)一步確認(rèn)各個(gè)因子權(quán)重從而形成科學(xué)有效的銷售服務(wù)部門個(gè)人績效考核表。調(diào)查對(duì)象為10位高績效和10位一般績效銷售服務(wù)人員代表。其中男性10名，女性10名；年齡22~40歲；工程師主管4名，銷售服務(wù)人員16名。線上調(diào)查20人參加，問卷發(fā)放20份，問卷回收20份，回收率為100%。一人因重復(fù)特征項(xiàng)匹配未通過，共19份有效問卷，通過率為95%。表3-2銷售人員績效考核問卷的發(fā)放與回收項(xiàng)目問卷發(fā)放問卷回收回收率有效問卷有效率份數(shù)2020100%1995%3.人力資源主管評(píng)估考核本次考核由人力資源主管對(duì)銷售服務(wù)人員勝任力進(jìn)行評(píng)估，在評(píng)估之前，人力資源部主管對(duì)每個(gè)評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)定的意義和主要考核內(nèi)容，搞清楚評(píng)估的主體（20名參與評(píng)估者），摸清各評(píng)估主體的日常表現(xiàn)，弄清各評(píng)估指標(biāo)的分值，以免在最后的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)時(shí)失誤，保證整個(gè)評(píng)估過程的順利進(jìn)行。4.績效考核調(diào)查問卷結(jié)果通過人力資源部主管的考核，對(duì)A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效進(jìn)行調(diào)查，績效考核的可視化數(shù)據(jù)如下：表3-3銷售服務(wù)人員績效考核指標(biāo)（總分10分）考核內(nèi)容得分得分1.主動(dòng)服務(wù)意識(shí)62.客戶導(dǎo)向63.積極心態(tài)34.抗壓力35.執(zhí)行力46.團(tuán)隊(duì)57.理解力58.提問39.語言組織710.語音運(yùn)用411.性格分析412.情緒預(yù)判613.樓盤介紹414.房屋銷售3通過評(píng)估，A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員主動(dòng)服務(wù)心理，語言組織上較強(qiáng)，基本上都維持在7分左右，而在團(tuán)隊(duì)，理解力上一般，通常在5分左右，基本上能滿足顧客的需求，二在積極心態(tài)、抗壓力、尤其是房屋銷售上只有3分，說明銷售服務(wù)人員的抗壓能力和專業(yè)銷售知識(shí)比較差，一遇到刁鉆的顧客可能發(fā)脾氣，服務(wù)情緒控制和耐心比較差，在做績效管理特別應(yīng)該注意此方面的研究，做關(guān)于服務(wù)抗壓能力，另外銷售人員房屋銷售能力平分只有三分，說明房屋銷售專業(yè)知識(shí)能力較差，尤其要加強(qiáng)此方面能力的提高。四、A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)績效考核存在問題分析為了進(jìn)一步調(diào)查A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核過程中存在的問題，筆者進(jìn)一步進(jìn)行調(diào)查，本次調(diào)查問卷依然是對(duì)10名高績效和10名一般績效銷售服務(wù)人員代表進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果如下：（一）A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核存在的問題1.績效考核目的指標(biāo)不清晰通過調(diào)查得知，如圖4-1所示：只有3.3%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效考核的目的非常明確，55.2%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效考核的目的不明確，這說明公司對(duì)績效考核的內(nèi)容很模糊，而絕大多數(shù)銷售服務(wù)人員不知道公司績效考核的目的，也不知道這種考核方法的作用。圖4-1銷售服務(wù)人員對(duì)績效考核目的了解程度另外通過對(duì)績效考核內(nèi)容是否具有針對(duì)性認(rèn)識(shí)的調(diào)查，45.6%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為考核內(nèi)容不全面，9.8%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為考核內(nèi)容沒有針對(duì)性，說明公司制定的績效考核內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，多數(shù)銷售服務(wù)人員認(rèn)為公司考核內(nèi)容不切合實(shí)際，考核方法籠統(tǒng)，缺乏可操作性。2.績效考核內(nèi)容不合理雖然M公司銷售服務(wù)設(shè)定了C1職業(yè)素養(yǎng)、C2專業(yè)技能，但在實(shí)際操縱中卻很少得到運(yùn)用，通過對(duì)銷售服務(wù)人員對(duì)績效考核內(nèi)容的調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，如圖4-2所示，只有27.1%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為公司的績效考核內(nèi)容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。圖4-2銷售服務(wù)人員對(duì)績效考核內(nèi)容是否合理的認(rèn)識(shí)在績效考核過程中，許多銷售服務(wù)員工對(duì)考核內(nèi)容不滿，在績效考核過程中，大多數(shù)銷售服務(wù)人員認(rèn)為實(shí)際的考核內(nèi)容和C1，C2列出的考核內(nèi)容不符，C1，C2全面考核只在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來銷售服務(wù)部視察的那一個(gè)月使用，在往后的時(shí)間根本沒有得到運(yùn)用，因此超過半數(shù)的銷售人員認(rèn)為公司的績效考核內(nèi)容不合理。3.績效考核反饋不及時(shí)通過對(duì)考核結(jié)果回饋是否及時(shí)認(rèn)識(shí)的調(diào)查，統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果如圖4-3所示，只有6.5%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為評(píng)價(jià)結(jié)果反饋非常及時(shí)，占20.8%，不及時(shí)、不及時(shí)的分別占41.3%和8.6%。這兩項(xiàng)占總數(shù)的近一半，說明在績效考核過程中，對(duì)績效考核結(jié)果的通報(bào)不夠及時(shí)，而且很多銷售服務(wù)人員都是員工沒有及時(shí)收到考核結(jié)果，或收到績效考核結(jié)果而未反饋，不利于發(fā)現(xiàn)績效考核中的缺陷和下一次績效考核的推進(jìn)。圖4-3銷售服務(wù)人員對(duì)績效考核結(jié)果回饋是否及時(shí)的認(rèn)識(shí)4.績效考核結(jié)果沒有得到規(guī)范的應(yīng)用績效考核的結(jié)果是為了與日后的工資發(fā)放，服務(wù)流程優(yōu)化等結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)其中的不足并加以改善，可是通過對(duì)對(duì)考核結(jié)果是否規(guī)范應(yīng)用的調(diào)查，統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果如圖4-4顯示，只有3.2%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效應(yīng)用十分規(guī)范，認(rèn)為一般規(guī)范的占比19.6%，認(rèn)為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實(shí)行績效應(yīng)用方面，對(duì)績效應(yīng)用的范圍不夠規(guī)范，績效考核的結(jié)果沒有得到實(shí)際的運(yùn)用，有了考核結(jié)果卻不運(yùn)用。圖4-4銷售服務(wù)人員對(duì)績效考核結(jié)果應(yīng)用是否規(guī)范的認(rèn)識(shí)（二)A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)績效考核存在問題的原因分析1.缺乏對(duì)考核目標(biāo)的科學(xué)制定由上文知道，M銷售服務(wù)人員的績效考核指標(biāo)比較模糊，與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，之所以出現(xiàn)這種情況，根本原因在于管理層在制定銷售服務(wù)人員的績效考核指標(biāo)時(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分析，沒有把績效考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，高層管理者和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對(duì)銷售服務(wù)人員的績效考核體系的認(rèn)識(shí)存在一些缺陷，在績效考核方面，雖然受到了關(guān)注，但對(duì)績效考核的本質(zhì)理解還存在一些不足，包括一些部門領(lǐng)導(dǎo)，把績效考核理解為考核和懲罰，并被動(dòng)接受。他們沒有意識(shí)到績效考核對(duì)個(gè)人、部門乃至企業(yè)的影響。其次績效考核完全由人力資源部控制，在公司管理者看來，績效工作只由人力資源部管理，銷售服務(wù)人員只是處于被考核的位置。沒有充分考慮到銷售服務(wù)人員自我的目標(biāo)和需求，而這應(yīng)該是制定績效考核目標(biāo)最重要的因素之一。單靠人力資源管理部，不可能詳細(xì)了解和掌握每個(gè)部門。銷售服務(wù)人員是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心競爭力。然而，在A房地產(chǎn)公司中，由于銷售服務(wù)人員沒有參與到目標(biāo)制定中來，上下級(jí)已成為兩張皮，無法為同一目標(biāo)而共同努力。這些都是銷售服務(wù)人員的阻力。2.銷售服務(wù)人員績效考核內(nèi)容實(shí)施機(jī)制不健全從銷售服務(wù)人員的績效考核現(xiàn)狀可以看出，該企業(yè)的銷售服務(wù)人員的績效考核體系不是很合理，實(shí)踐力度不足，企業(yè)績效考核體系不能只是績效考核，更多應(yīng)該是行為、價(jià)值觀指引，也就是說績效考核不能只是在績效評(píng)價(jià)上，而應(yīng)該關(guān)注能力提升和績效改進(jìn)上，設(shè)置相應(yīng)的指引通道，為員工行為改進(jìn)指明方向，進(jìn)而促進(jìn)公司績效考核的目的，而A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)的實(shí)際考核卻非常籠統(tǒng)，張冠李戴，沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)置C1，C2勝任力考核內(nèi)容，只是考察其中的一部分，把個(gè)人道德素養(yǎng)和職業(yè)能力混為一團(tuán)，過分關(guān)注個(gè)人道德素養(yǎng)，而忽視了職業(yè)能力考核。在績效考核實(shí)踐中，A房地產(chǎn)公司只采用上下級(jí)的形式。作為員工的直接上司，員工與管理者之間的個(gè)人友誼或沖突，管理者（評(píng)估者）的個(gè)人偏好等非客觀因素被放大了，極大地影響績效考核結(jié)果。由于評(píng)估小組的成員缺乏足夠的時(shí)間來一一了解銷售服務(wù)人員的具體行為，導(dǎo)致評(píng)估信息不夠準(zhǔn)確，給出的評(píng)估意見難以讓銷售服務(wù)人員信服，甚至導(dǎo)致評(píng)估者與員工，上下級(jí)之間關(guān)系緊張，不恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)方法不僅不能達(dá)到預(yù)期的評(píng)價(jià)結(jié)果，從而導(dǎo)致員工對(duì)績效考核產(chǎn)生負(fù)面抵制，給企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和整體績效環(huán)帶來負(fù)面影響。人力資源部單獨(dú)負(fù)責(zé)績效工資的計(jì)算和分配，缺乏銷售服務(wù)部門的參與和監(jiān)督，這也引起了一些員工的懷疑，并對(duì)績效考核產(chǎn)生了負(fù)面影響，長此以往，必然影響公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.A房地產(chǎn)公司缺乏良好上下溝通機(jī)制對(duì)于企業(yè)來說，建立良好的人際溝通極為重要，但是在A房地產(chǎn)公司中，上下級(jí)之間缺乏良好地溝通，只是任務(wù)、完成和考核的內(nèi)部循環(huán)，沒有相互參與的意識(shí)，這對(duì)公司需求的實(shí)現(xiàn)非常不利，造成這些問題的原因有很多，最主要的原因是公司本來就缺乏溝通機(jī)制，一些管理人員根本不在乎跟基層銷售服務(wù)人員溝通，即使有短暫地溝通也沒有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，沒有建立定時(shí)溝通，沒有開晨會(huì)和周會(huì)的機(jī)制，大家自然也無法在會(huì)議上進(jìn)行。員工對(duì)績效考核內(nèi)容不滿，無法與管理者有效溝通，評(píng)價(jià)指標(biāo)由管理者直接下達(dá)，其他問題在經(jīng)理與綜合管理部溝通后發(fā)布實(shí)施，缺乏自上而下的溝通和反饋，使績效目標(biāo)缺乏動(dòng)力和實(shí)施意義，導(dǎo)致考核過程中問題的監(jiān)督和糾正不及時(shí)，很多問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，這集中在年度考核上，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。并且員工只是被評(píng)估者，不參與績效考核計(jì)劃和實(shí)施，再加上缺乏良好的上下溝通機(jī)制，導(dǎo)致部分銷售服務(wù)人員越來越不滿，業(yè)績上升的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。4.考核結(jié)果運(yùn)用機(jī)制不完善，與薪酬激勵(lì)脫節(jié)在績效考核最后的結(jié)果運(yùn)用方面，A房地產(chǎn)公司沒有從績效考核的結(jié)果出發(fā),進(jìn)行工資的重新分配和職位的升級(jí)降職，只是簡單地在月末對(duì)績效完成總量進(jìn)行了評(píng)估，而且在月底，A房地產(chǎn)公司沒有對(duì)銷售服務(wù)人員平時(shí)表現(xiàn)和預(yù)期未來表現(xiàn)進(jìn)行全面總結(jié)和分析。銷售服務(wù)人員向調(diào)查者反映，A房地產(chǎn)公司根本就沒什么績效考核運(yùn)用機(jī)制，績效考核結(jié)果的運(yùn)用機(jī)制不健全，A房地產(chǎn)公司沒有一套與績效考核結(jié)果相匹配的運(yùn)用程序和方法，比如把績效考核結(jié)果按照層級(jí)劃分，與工資高低，職位高低一一對(duì)應(yīng)起來，劃分為一級(jí)、二級(jí)……五級(jí)這樣層級(jí)模式，績效考核結(jié)果高的得高工資，考核結(jié)果低的得低工資，超額完成任務(wù)的給予假期和福利補(bǔ)貼，這些都沒有，原有單一的績效考核運(yùn)用機(jī)制不足以有效激發(fā)員工的積極性。A房地產(chǎn)公司的銷售服務(wù)人員績效考核結(jié)合與激勵(lì)機(jī)制也沒有緊密結(jié)合起來，績效獎(jiǎng)勵(lì)并不是依據(jù)績效考核的結(jié)果，在績效獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施過程中，不同崗位、不同服務(wù)人員的最終績效獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果幾乎相同，績效獎(jiǎng)勵(lì)差別不大。這就造成了績效考核的運(yùn)用與員工激勵(lì)脫鉤的問題，不能真實(shí)反映員工對(duì)公司的努力和貢獻(xiàn)，沒有根據(jù)銷售服務(wù)人員的具體績效細(xì)化量化，使績效考核與激勵(lì)機(jī)制不相適應(yīng)。五、A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核改進(jìn)對(duì)策（一）科學(xué)規(guī)劃制定績效考核的目標(biāo)首先A房地產(chǎn)公司的管理層要了解績效考核的總體目標(biāo)，總體目標(biāo)必須明確、具體、可衡量。績效考核總體目標(biāo)是否合理，直接影響績效考核工具的實(shí)施。[]作為A房地產(chǎn)公司的管理者，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標(biāo)，然后將總體目標(biāo)與銷售服務(wù)部門的部門目標(biāo)結(jié)合起來，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，認(rèn)真地制定銷售服務(wù)人員的績效考核總體目標(biāo)。并根據(jù)個(gè)人的實(shí)際情況，對(duì)績效考核目標(biāo)進(jìn)行不同程度上的調(diào)整，通過這種分類方法，落實(shí)每一個(gè)銷售服務(wù)人員的考核目標(biāo)，做到個(gè)人目標(biāo)與績效考核總體目標(biāo)相契合。在對(duì)A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員的訪談中了解到，大部分銷售服務(wù)人員表示沒有參與到績效考核目標(biāo)的制定中來，對(duì)績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評(píng)價(jià)具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。因此讓銷售服務(wù)人員參與績效考核的制定，比如銷售服務(wù)人員可以提出增加責(zé)任心、法律知識(shí)等的考評(píng)，實(shí)現(xiàn)考核的公平性。（二）完善績效考核實(shí)施方法和機(jī)制1.完善績效考核的內(nèi)容和方法在對(duì)A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效考核的對(duì)象不夠全面，主要是缺乏對(duì)銷售服務(wù)人員的詳細(xì)考核，許多考核內(nèi)容籠統(tǒng)而模糊，在這種情況下，要增加考核的內(nèi)容，改善方法，應(yīng)該增加一類指標(biāo)，除了職業(yè)道德，專業(yè)技能，還應(yīng)該增加基本技能，構(gòu)建C1，C2，C3同時(shí)可以分別對(duì)不同層級(jí)銷售服務(wù)人員進(jìn)行考核。在高績效人員的考核內(nèi)容中，可以適當(dāng)?shù)靥岣邩?biāo)準(zhǔn)，并在C1，C2，C3勝任力考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加一些內(nèi)容，如“是否合理規(guī)劃銷售服務(wù)的具體任務(wù)，是否根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與其他員工更好地合作，是否積極加強(qiáng)對(duì)銷售服務(wù)的再次學(xué)習(xí)”，從而使管理者更清楚地認(rèn)識(shí)到績效考核的意義和價(jià)值。為了保證評(píng)估的準(zhǔn)確度，我們需要更新考核的方法，按照評(píng)估主體的角色分配不同的權(quán)重，評(píng)估的主要有有公司的老總A、銷售服務(wù)部門主管B、評(píng)估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評(píng)F。他們對(duì)被評(píng)估者的評(píng)分權(quán)重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的評(píng)估，構(gòu)建績效考核的全面指標(biāo)：表5-1優(yōu)化后的勝任力績效考核指標(biāo)表一級(jí)因子績效考核指標(biāo)A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1銷售職業(yè)素養(yǎng)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)999999客戶導(dǎo)向777777服務(wù)禮儀656666積極心態(tài)888588責(zé)任心995995抗壓力666666學(xué)習(xí)力888888職業(yè)道德777777執(zhí)行力767768團(tuán)隊(duì)精神776777C2銷售基本技能理解分析555555提問能力888888傾聽能力555555語言組織888888語音運(yùn)用999999客戶性格分析969899情緒預(yù)判333336同理心（同情心）888888C3銷售專業(yè)技能房地產(chǎn)知識(shí)777777樓盤介紹545655房屋銷售999979法律知識(shí)9999692.合理安排績效考核周期由于能力是員工相對(duì)穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好。A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時(shí)間要長，這樣避免頻繁考核導(dǎo)致的考核成本加大，比年度（半年度）時(shí)間要短，季度考核周期可以幫助員工及時(shí)了解工作的進(jìn)展和不足，通過及時(shí)的考核防止問題的積累。從評(píng)估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時(shí)糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進(jìn)展情況，以防止當(dāng)季工作問題沒有解決，進(jìn)而影響到下一個(gè)季度。同時(shí)通過一定時(shí)期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。（三）建立健全績效考核溝通與流程1.建立健全績效考核溝通由上文調(diào)查可知，銷售服務(wù)績效考核流程出現(xiàn)很大的問題，其中一個(gè)很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，A房地產(chǎn)公司的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務(wù)員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計(jì)劃，當(dāng)實(shí)際情況不能滿足績效計(jì)劃或二者不相容時(shí)，有必要對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更具現(xiàn)實(shí)性和可行性。由于互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)技術(shù)日新月異，A房地產(chǎn)公司不得不連續(xù)調(diào)整工作業(yè)務(wù)，一些銷售服務(wù)人員的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環(huán)境和計(jì)劃的變動(dòng)，A房地產(chǎn)公司的銷售服務(wù)人員的工作情況可能會(huì)發(fā)生變化，此時(shí)管理者必須注意員工的承受能力，認(rèn)真評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現(xiàn)差異的原因，比如當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，銷售服務(wù)人員是否具有大局意識(shí)，是否擁有合作精神和服務(wù)精神，能夠在新環(huán)境，找到自己的角色定位。比如當(dāng)?shù)谒拇?jì)算機(jī)、人工智能技術(shù)突飛猛進(jìn)時(shí)，銷售服務(wù)人員是否有積極心態(tài)，面對(duì)新的計(jì)算機(jī)科技，在面對(duì)新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動(dòng)，是否能夠快速地學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的方法、手段、技術(shù)和流程，這些都需要管理者及時(shí)溝通詢問。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業(yè)微信和定期召開會(huì)議等交流平臺(tái)，擴(kuò)展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發(fā)生的情況，及時(shí)進(jìn)行修正和處理。2.優(yōu)化績效考核的流程筆者通過與售后服務(wù)人員進(jìn)行調(diào)查后了解到，M企業(yè)的售后服務(wù)績效考核尚未安排員工互評(píng)。售后服務(wù)人員作為公司的重要資源，應(yīng)通過自我評(píng)價(jià)來穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。同時(shí)，公司高管要重視與他們的溝通活動(dòng)，積極聽取意見和建議，尋找公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，因此，我們應(yīng)該建立員工自我評(píng)價(jià)體系，注重實(shí)踐。普通售后服務(wù)人員的考核涉及二次考核，考核人的自我評(píng)價(jià)和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評(píng)分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評(píng)）平級(jí)管理者客戶直接下級(jí)管理者評(píng)價(jià)二次評(píng)價(jià)二次評(píng)價(jià)直接主管被考核者（自評(píng)）了解觀察普通售后服務(wù)人員評(píng)價(jià)圖5-1銷售服務(wù)員工績效考核流程（四）積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，績效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績效結(jié)果的應(yīng)用。一般來說績效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級(jí)降職、工作地點(diǎn)差價(jià)調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu(píng)估結(jié)果的獎(jiǎng)金分配是績效結(jié)果的一種非常普遍的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵(lì)效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵(lì)與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎(jiǎng)金，只有完成任務(wù)后才能獲得，A房地產(chǎn)公司根據(jù)不同銷售服務(wù)員工的不同績效，結(jié)合C1，C2，C3的考核指標(biāo)，采取浮動(dòng)的工資，采取一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等多個(gè)層級(jí)，每個(gè)級(jí)別的提點(diǎn)不一樣，層級(jí)越高，業(yè)績的提點(diǎn)越高。同時(shí)職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個(gè)銷售服務(wù)人員連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對(duì)其進(jìn)行升職，由普通銷售服務(wù)人員變成高級(jí)工程師，或者升職為部門的主管?？梢愿鶕?jù)不同銷售人員的不同需求，建立一個(gè)靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎(jiǎng)勵(lì)，這可以引導(dǎo)員工提高工作效率?？冃Э己私Y(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。結(jié)論銷售人員在房地產(chǎn)公司的發(fā)展中極為重要，對(duì)其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)許多問題，如果不對(duì)績效考核加以改善的話就會(huì)出現(xiàn)更多的問題。本文以A房地產(chǎn)公司為例，研究其銷售服務(wù)人員的績效考核，簡要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績效評(píng)估指標(biāo)等級(jí)劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對(duì)銷售服務(wù)人員的績效進(jìn)行詳細(xì)地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核存在的問題和原因，在理清A房地產(chǎn)公司績效考核不足的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策，最終得出結(jié)論。研究結(jié)論表明，A房地產(chǎn)公司要想提高銷售服務(wù)人員績效考核，必須讓銷售服務(wù)人員參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內(nèi)容和方法，健全績效考核的溝通與反饋的機(jī)制，要根據(jù)員工績效的完成情況，采用相對(duì)的激勵(lì)措施，在公司全員中推行科學(xué)的績效考核文化，要把績效考核的結(jié)果運(yùn)用到實(shí)踐中，以此提高員工的積極性，推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。鑒于本人理論和實(shí)踐的不足，以及房地產(chǎn)銷售服務(wù)的特殊性和復(fù)雜性，缺乏足夠知識(shí)儲(chǔ)備和時(shí)間，在研究過程中不可避免地存在著員工調(diào)查分析不足，得出的資料，分析績效考核中出現(xiàn)問題的原因，可能并不能完全反應(yīng)現(xiàn)實(shí)狀況，另外針對(duì)銷售服務(wù)人員績效考核存在問題提出的解決對(duì)策，不一定能夠真正解決A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員面臨的困境。因此筆者準(zhǔn)備在今后的工作學(xué)習(xí)中，進(jìn)一步探索的銷售服務(wù)績效考核的數(shù)據(jù)完善和評(píng)估模型，不斷加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力，有效地把握數(shù)據(jù)中反映出來的問題，從而做出正確的分析和判斷，為研究提供依據(jù)，并結(jié)合實(shí)踐，構(gòu)建完善銷售服務(wù)績效考核體系的對(duì)策，以便為此行業(yè)的發(fā)展和研究做出更多的貢獻(xiàn)。參考文獻(xiàn)[1]AbrahaMh.Maslow，GaiardelliP，IeraceS.AligningstrategicprofileswhoperationalMetricsinafter-salesservice[J].InternationalJournalofProductivy&PerforManceManageMent，1994，56（5-6）:436-455.[2]Herzberg，F(xiàn)rederick.PerforManceManageMent:KnowhowsalesaffectyourbottoMline[J].Sales&ServiceExcellenceEssentials，2000.[3]SiHajar，AbdulRahMan.QualyenvironMent5SenhanceserviceperforMance:acasestudyinMalaccaStateGovernMent[J].2002.[4]Sabbagha，RahManMNA，IsMailWR，etal.IMpactofQualyManageMentSysteMsandAfter-salesKeyPerforManceIndicatorsonAutoMotiveIndustry:ALeratureReview[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences，2007，224:68-75.[5]陳利萍.房地產(chǎn)業(yè)績效考核研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué).2018：13[6]馬娜，劉建君.房地產(chǎn)業(yè)績效考核的思考[J].管理學(xué)家，2019（15）.34-35[7]吳傳剛.高校教師績效考核體系創(chuàng)新——以上海高校為例[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2016（02）:24-30.[8]鄭偉.XD房地產(chǎn)服務(wù)對(duì)生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)推進(jìn)及發(fā)展研究[J].學(xué)理論，2016（05）:93-94+97.[9]張林峰.面向家電產(chǎn)品銷售服務(wù)的數(shù)據(jù)挖掘和分析技術(shù)研究[D].浙江大學(xué)，2017.[10]鄧斌.W公司銷售服務(wù)部門的績效考核模式設(shè)計(jì)與實(shí)施建議[D].北京理工大學(xué)，2015.[11]吳文華.WAN公司銷售服務(wù)技術(shù)員工績效考核研究[D].華東理工大學(xué)，2015.[