高級(jí)人力資源管理師復(fù)習(xí)重點(diǎn)1/100專家評(píng)分法各位專家分別對(duì)某個(gè)崗位所需要的勝任特性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果交給主持者；主持者收到以上資料后,分別對(duì)不同專家的資料進(jìn)行整理，將整理后的材料重新交給每位專家，供其互相參考，前提是保證專家們不知道提出不批準(zhǔn)見(jiàn)的是誰(shuí)3、各位專家拿到不批準(zhǔn)見(jiàn)的材料后,重新審閱自己的思緒和結(jié)論,得出新的結(jié)論，再將新的結(jié)論交給主持者4、按上述環(huán)節(jié)反復(fù)進(jìn)行多次，直到各位專家意見(jiàn)較為統(tǒng)一，得到該崗位勝任特性指標(biāo)。２/１37預(yù)備性面試重要應(yīng)關(guān)注以下五個(gè)方面的問(wèn)題對(duì)簡(jiǎn)歷內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要核對(duì)注意求職者儀表、氣質(zhì)特性是否符合崗位規(guī)定，服飾是否職業(yè)化通過(guò)談話考察求職者概括化的思維水平注意求職者的非言語(yǔ)行為(目光接觸、面部表情、手勢(shì)、體態(tài)、空間距離等）以及其中傳達(dá)的一些信息與崗位規(guī)定符合性（高分限制項(xiàng)目)3/231職業(yè)生涯途徑設(shè)計(jì)傳統(tǒng)職業(yè)生涯途徑是一種基于過(guò)去組織內(nèi)員工的實(shí)際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式。這種模式將員工的發(fā)展限制于一個(gè)職業(yè)部門(mén)內(nèi)或一個(gè)組織單位內(nèi)，通常是由員工在組織中工作年限來(lái)決定員工的職業(yè)地位。其假設(shè)是每一個(gè)當(dāng)前的職位是下一個(gè)較高層職位的必要準(zhǔn)備。網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑是一種建立在對(duì)各個(gè)工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展途徑設(shè)計(jì)。它規(guī)定組織一方面進(jìn)行工作崗位分析，以擬定各個(gè)工作崗位上職業(yè)行為的需要,然后,鈄具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族，以族為單位進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。這種設(shè)計(jì)所產(chǎn)生的職業(yè)途徑是呈網(wǎng)狀分布的。橫向職業(yè)途徑前兩種職業(yè)途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。但組織內(nèi)并沒(méi)有足夠多的高層職位為每個(gè)員工都提供升遷機(jī)會(huì)，而長(zhǎng)期從事同一項(xiàng)工作會(huì)使人倍覺(jué)枯燥無(wú)味，影響員工的工作效率。因此,組織也常采用橫向調(diào)動(dòng)來(lái)使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。雙重職業(yè)途徑重要是用來(lái)解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能、既不盼望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長(zhǎng)期從事,又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開(kāi)自己的專業(yè)領(lǐng)域。因此,組織有必要進(jìn)行雙重職業(yè)途徑設(shè)計(jì)，即在為普通員工進(jìn)行正常的職業(yè)途徑設(shè)計(jì)的同時(shí),還要為這類(lèi)專才此外設(shè)計(jì)一條職業(yè)發(fā)展的途徑,從而既能滿足大部分員工的職業(yè)發(fā)展的需要，也能滿足專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需要。同一崗位上不同級(jí)別專業(yè)人員的報(bào)酬是可比的。雙重職業(yè)途徑的設(shè)計(jì)有助于鼓舞和激勵(lì)在工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)市場(chǎng)等領(lǐng)域中的奉獻(xiàn)者。實(shí)現(xiàn)雙重職業(yè)途徑可以保證組織既聘請(qǐng)到具有高技能的管理者,又雇用到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。這類(lèi)專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更。傳統(tǒng)職業(yè)途徑以及由其改良來(lái)的網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑都是基于晉升而設(shè)計(jì)的職業(yè)途徑,橫向職業(yè)途徑可以增長(zhǎng)員工的職業(yè)生活多樣性,雙重職業(yè)途徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。每種途徑都有它的特點(diǎn)，組織可以根據(jù)本組織的特色來(lái)選擇適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)途徑，發(fā)揮職業(yè)生涯管理的巨大功效。1/355公司各類(lèi)人薪酬分派的難點(diǎn)(一)研發(fā)人員的薪酬研發(fā)人員的工作是決定著公司技術(shù)產(chǎn)品是否可以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的需要,它是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目的實(shí)現(xiàn)的有力保證,是公司發(fā)展的動(dòng)力源。工作價(jià)值的衡量工作價(jià)值取決于發(fā)明力、解決問(wèn)題的能力及專業(yè)智能工作成效不能立竿見(jiàn)影，有時(shí)甚至沒(méi)有結(jié)果,難以在短時(shí)間予以衡量2、人員素質(zhì)的特殊規(guī)定(1）通常是高學(xué)歷,并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才（2)重視工作成就和工作內(nèi)容(志趣相符)（３）自我盼望較高，對(duì)工作環(huán)境規(guī)定也高３、具體的薪酬政策和策略（1）研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況(2）市場(chǎng)供應(yīng)局限性，研發(fā)人員的薪酬也許較一般工程人員的薪酬要高(3)特別在激勵(lì)措施上，對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功時(shí),可酌情給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金，或者根據(jù)奉獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤(rùn)分享,以期鼓勵(lì)其自身價(jià)值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的饋贈(zèng)，激發(fā)其潛能智慧在公司中的充足發(fā)揮(二)高級(jí)主管的薪酬高級(jí)主管人員是公司的中堅(jiān)力量，是公司目的的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)的中間重要環(huán)節(jié),是貫徹公司方針、目的的重要組織者。工作價(jià)值的衡量工作價(jià)值取決于部門(mén)的職權(quán)及管理幅度工作價(jià)值取決于公司整體績(jī)效及部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效人員素質(zhì)的特殊規(guī)定通常是較資深且多專長(zhǎng)的人員較多的是重視“名”基于“利”擅長(zhǎng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃具體的薪酬政策和措施（１)薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力（2)薪酬取決于公司效益,通常享有較高的分紅及獎(jiǎng)金(3）通常享有特別的績(jī)效獎(jiǎng)金或者目的達(dá)成獎(jiǎng)金（4）通常享有額外之福利,如汽車(chē)，保險(xiǎn)及各種科協(xié)會(huì)員資格證等(５）通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，如頭銜，秘書(shū)，名片,車(chē)位,辦公室，彈性工作時(shí)間等（三)銷(xiāo)售人員的薪酬銷(xiāo)售人員是公司掌握市場(chǎng)信息,貫徹以銷(xiāo)定產(chǎn)原則基礎(chǔ)上的超前力量,是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目的的重要前提。工作價(jià)值的衡量工作價(jià)值取決于對(duì)的的經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售藝術(shù)和策略技能工作價(jià)值取決于公司整體的績(jī)效人員素質(zhì)的特殊規(guī)定通常是年富力強(qiáng)，知識(shí)面廣多專長(zhǎng)的人員銷(xiāo)售人員較多的是重視激勵(lì)成果及承諾擅長(zhǎng)溝通和對(duì)信息的定奪具體的薪酬政策和措施薪酬取決于公司效益，通常享有利潤(rùn)分享由于中高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人才相對(duì)短缺，因此薪酬也許較一般管理人員,工程人員要高對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)始、市場(chǎng)占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎(jiǎng)金。2/39３專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原則人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則反映科技人才稀缺性的原則競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先的原則尊重知識(shí)，尊重人才的原則專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式單一的高工資模式較高的工資加獎(jiǎng)金較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制科研項(xiàng)目工資制股權(quán)激勵(lì)2／394外派員工的薪資制度設(shè)計(jì)外派員工的定價(jià)方式(談判法，本地定價(jià)法,平衡定價(jià)法,一次性支付法，自助餐法）3/395管理人員的薪資制度設(shè)計(jì)管理人員的薪酬構(gòu)成1、基本薪酬,絕大多數(shù)公司都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超過(guò)市場(chǎng)平均水平，至少相稱于市場(chǎng)平均水平短期獎(jiǎng)金，一般情況下,公司向管理人員支付短期獎(jiǎng)金,旨在對(duì)其在特定的時(shí)間段里(通常是一年)為組織績(jī)效作出的奉獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬和獎(jiǎng)金。３、長(zhǎng)期獎(jiǎng)金,通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系。福利與服務(wù)。管理者，特別是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)高層管理人員的薪酬管理總的來(lái)說(shuō),在高層管理人員的總體薪酬中,基本薪酬所占的比重相對(duì)較小，而短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)金所占的比重往往較大。一方面,公司高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)廣度為首的薪酬委員會(huì)來(lái)擬定,決策的依據(jù)是上一年度的公司總體經(jīng)常業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。另一方面,以年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期資金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的中起著非常重要的作用再次，長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來(lái)越大，其中重要是各種股票選擇權(quán)計(jì)劃最后,福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬收入中也起著越來(lái)越不可忽視的作用。高層管理者的薪酬管理策略將高層經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起擬定對(duì)的的績(jī)效評(píng)價(jià)方法實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡更好地支持公司文化管理層與員工之間薪酬溝通的重要性４/39７銷(xiāo)售人員的薪資制度設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬方案舉例銷(xiāo)售人員薪酬方案：純傭金制基本薪酬，沒(méi)有傭金,根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā),上不封頂銷(xiāo)售人員薪酬方案，基本薪酬+傭金基本薪酬，有傭金,根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)，上不封頂銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃，基本薪酬＋獎(jiǎng)金基本薪酬,有獎(jiǎng)金,根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā),上限封頂銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃，基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金基本薪酬,有傭金，每月發(fā)放，傭金比率為銷(xiāo)售額的一定比例獎(jiǎng)金，季度發(fā)放,相稱于傭金的比例目的薪酬,上不封頂銷(xiāo)售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)評(píng)估現(xiàn)有的薪酬計(jì)劃對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持限度是否達(dá)成了支出目的是否提高了銷(xiāo)售人員隊(duì)伍的有效性設(shè)計(jì)新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評(píng)價(jià)新的薪酬方案客戶方面產(chǎn)品方面產(chǎn)品成本與生產(chǎn)率指標(biāo)5/38６員工持股計(jì)劃的原則（廣泛參與原則,有限原則,按勞分派原則）6/3８9員工持股計(jì)劃瀕臨倒閉的因素1、有些成為公司股東后的雇員，片面認(rèn)為現(xiàn)在的公司資產(chǎn)有一份是自己的,自己也是公司的老板,有了公司的保障感，任意違反規(guī)章制度,只關(guān)心分利分紅，導(dǎo)致公司對(duì)員工管理出現(xiàn)困難。2、搭便車(chē)的傳染病很容易在公司中劃算開(kāi)來(lái),導(dǎo)致員工采用偷懶,或其他利己的行為,形成大鍋飯3、一種極端的情況是有些雇員成為公司股東后，出現(xiàn)直接干預(yù)公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng),擾亂了公司平常管理秩序的現(xiàn)象4、公司的不規(guī)范行為也是導(dǎo)致EXOP在這些公司失敗的因素之一７/390員工持股計(jì)劃的內(nèi)容或基本環(huán)節(jié)員工持股計(jì)劃可行性研究對(duì)公司進(jìn)行全面價(jià)值評(píng)估聘請(qǐng)專業(yè)征詢機(jī)構(gòu)參與計(jì)劃的制訂擬定員工持股的分派比例明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)解決實(shí)行計(jì)劃的資金籌集問(wèn)題制訂具體的計(jì)劃實(shí)行程序制作審批材料,履行審批程序第六章，勞動(dòng)關(guān)系1/41８建立勞動(dòng)關(guān)系用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂閱書(shū)面勞動(dòng)協(xié)議的,自第二個(gè)月起應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付兩倍的工資。但是,非全日制用工可以不訂閱書(shū)面勞動(dòng)協(xié)議,非全日制用工雙方當(dāng)事人可以訂立口頭協(xié)議并建立勞動(dòng)關(guān)系。2/418勞動(dòng)關(guān)于訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)協(xié)議給予了比較具體的規(guī)定1、根據(jù)訂立勞動(dòng)協(xié)議應(yīng)遵循的原則，只要用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致,可以訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)協(xié)議。2、有下述法定情形之一,勞動(dòng)者只要提出或者批準(zhǔn)續(xù)訂，訂立勞動(dòng)協(xié)議的,除勞動(dòng)者提出訂立期限勞動(dòng)協(xié)議外，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)協(xié)議勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)協(xié)議制度或者國(guó)有公司改制重新訂立勞動(dòng)協(xié)議時(shí),勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡局限性十年的連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)協(xié)議,且勞動(dòng)者沒(méi)有《勞動(dòng)協(xié)議法》第3９條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形,續(xù)訂勞動(dòng)協(xié)議的用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)協(xié)議的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)協(xié)議

第三十九條勞動(dòng)者有下列情形之一的,用人單位可以解除勞動(dòng)協(xié)議:

（一)在試用期間被證明不符合錄用條件的;

(二）嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的;

（三）嚴(yán)重失職,營(yíng)私舞弊,給用人單位導(dǎo)致重大損害的；

（四）勞動(dòng)者同時(shí)與其他用人單位建立勞動(dòng)關(guān)系，對(duì)完畢本單位的工作任務(wù)導(dǎo)致嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出