第三章價值鏈會計

約束理論價值鏈價值鏈分析供應(yīng)鏈分析價值優(yōu)化管理價值鏈會計是指從供應(yīng)商到顧客這條價值鏈上，通過收集、利用、加工、存儲、分析價值信息，實施對價值鏈的物流、信息流、資金流反映和控制，以保證價值鏈高效、有序運轉(zhuǎn)的一種經(jīng)濟管理活動”。它是以買方價值為導(dǎo)向、以企業(yè)價值為核心、以戰(zhàn)略聯(lián)盟價值鏈上的整體價值增值為根本目標的會計管理活動，通過收集、加工、存儲、提供與價值鏈管理相關(guān)的信息，實施對戰(zhàn)略聯(lián)盟價值鏈的管理和控制，以保證價值鏈能夠合理、高效、有序運轉(zhuǎn)，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟價值鏈的低成本或差異化的競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。9570806050120D8075B原料原料企業(yè)的目標是什么?1.提前期和按時交貨?2.有效產(chǎn)出?3.庫存?4.營運費用?短和一致低低2378145BB高需求:每周50個5.顧客滿意度?高第一節(jié)約束理論企業(yè)的目標：現(xiàn)在和將來都賺錢ToMakeMoneyNowandintheFuture所有的活動服從于目標企業(yè)的運作是一個整體系統(tǒng)，部門的目標必須服從企業(yè)的整體目標在設(shè)定企業(yè)目標以后，應(yīng)該對企業(yè)的一切活動和行為準則進行重新審視，即重新評價這些活動或準則在多大程度上促進或者妨礙了這一目標的實現(xiàn)企業(yè)的所有活動都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標進行，與企業(yè)目標無關(guān)的活動應(yīng)盡量減少或禁止為了降低成本，企業(yè)削減Cost，但是…過分的削減成本會直接或間接影響產(chǎn)能IdentifyWasteCutWasteCutProtectiveCapacity一個全新的思維模式---約束理論一、約束理論

企業(yè)的運作是一個相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購原材料之前開工制造，也不可能在包裝完成前交運。營銷報價采購制造包裝運輸傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時要求更多的資源……約束理論的觀點大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源（最少的投入，最大的產(chǎn)出）想想“木桶理論”！什么是約束理論?按照意大利經(jīng)濟學(xué)家柏拉圖的原理，對系統(tǒng)有重大影響的往往是少數(shù)幾個約束，為數(shù)不多，但至少有一個。約束有各種類型，不僅有物質(zhì)型的，如市場、物料、能力、資金等，而且還有非物質(zhì)型的，如后勤及質(zhì)量保證體系、企業(yè)文化和管理體制、規(guī)章制度、員工行為規(guī)范和工作態(tài)度等等，以上這些，也可稱為策略性約束。約束理論的核心觀念是任何一個現(xiàn)實的系統(tǒng)至少存在一個約束，比如制造資源出貨發(fā)料在制品庫存以一隊行進中的隊伍做比喻二、約束理論的重要思想（一）“擊鼓、緩沖與繩索”理論流水線式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊的速度由于最慢的人決定了全隊的速度，為防止最慢的人跌倒影響全隊的速度，需要在他前面留一點空間。最慢的人成了實際上的鼓手DBR系統(tǒng)（鼓、緩沖、繩子）識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在

基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃

“緩沖器”的管理

進入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制

鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個系統(tǒng)的運營速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”，鼓點相當(dāng)于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍。安排生產(chǎn)計劃時，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源(CapacityConstraint

Resources,CCR)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，根據(jù)優(yōu)先級首先安排在約束資源上的計劃?！肮摹狈从沉讼到y(tǒng)對約束資源的利用“鼓”的目標是有效產(chǎn)出最大緩沖（Buffer,B）在瓶頸前要保留物料儲備緩沖，保證瓶頸不會出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用95708060807550120原料原料D2345781需求:每周50個繩子（Rope,R）繩子的目標是在制品庫存最小繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度，也就是說按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，后續(xù)工序按瓶頸工序的節(jié)拍組織生產(chǎn)，其原理類似于看板管理思想。9570806050120D8075B原料原料2378145BB需求:每周50個RR鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570805550120D8075鼓緩沖原料原料由鼓

決定生產(chǎn)計劃

由緩沖保證有效產(chǎn)出

由繩子控制發(fā)料發(fā)運緩沖組裝緩沖約束理論中的生產(chǎn)計劃與控制不是控制各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力均衡，而是通過控制各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)奏，即用“鼓點”來控制生產(chǎn)系統(tǒng)。在具體運作中，約束理論通過裝配線，即用“繩索”來約束各條子生產(chǎn)線，同時在生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵制約環(huán)節(jié)前面利用在產(chǎn)品庫存進行“緩沖”，從而保證系統(tǒng)的關(guān)鍵資源得到充分利用。DBR系統(tǒng)的五大核心步驟一、識別(Identify)系統(tǒng)約束二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性成為系統(tǒng)約束第一步：識別約束約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能來自物料(Materials)、能力、市場(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率第二步：開發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時間(午餐輪休,加班,安排熟練工人…)加大加工批量(節(jié)約準備時間)力爭滿負荷（約束資源前設(shè)置時間或庫存緩沖以減少前段停線帶來的風(fēng)險）!瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗，減少無用功快速換模（SMED）…Focus!第三步：服從這是比較困難的一個步驟，因為必須調(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益第四步：提高約束產(chǎn)能如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第五步：返回第一步識別一個約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸回到步驟一，改善新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉案例:每年秋天，志愿者們在當(dāng)?shù)氐囊粋€超市為人們注射流感疫苗，該過程包括右圖四個步驟。活動平均時間（秒）1、接待302、詢問藥物過敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說明書454、注射疫苗90什么是該項工作的瓶頸？每小時最多能注射多少人？假如第5個志愿者被安排來注射疫苗，該項活動的瓶頸又是什么？每小時最多能注射多少人？解決瓶頸問題的步驟進行工作流程排列，以右圖圖例表示找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的服務(wù)能力作業(yè)序號小時流量時間（秒、分）1、用圖例表示工作流程，找出瓶頸130120432408060904560什么是該項工作的瓶頸？每小時最多能注射多少人？

該項工作的瓶頸是第4步驟，每小時最多能注射40人。第5個志愿者來后,應(yīng)怎樣安排工作流程第5個志愿者被安排來注射疫苗后的工作流程130120432408060904560此流程的瓶頸又是什么？每小時最多能注射多少人？

第2步驟

60人40904用5個志愿者，是否還能找到一種方法提高服務(wù)能力？？用5個志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程圖1,29040431,240804090459040490

該流程的服務(wù)能力是多少?

80人（二）思維過程理論（thinkingprocess）思維過程理論是約束理論作為一種系統(tǒng)分析方法的具體表現(xiàn)。在形式上，思維過程理論所用的基本語言是表示因果關(guān)系的最簡單的語言：“如果A，那么B”。利用圖形來表示思維過程如圖3-3，繪制該圖形所用的描述工具只有4種：1、事件框；2、因果關(guān)系箭頭，即如果A發(fā)生，那么B就發(fā)生；3、不同關(guān)系間的“與”關(guān)系表示，只有B和C同時發(fā)生，A才發(fā)生；4、不同關(guān)系間的“或”關(guān)系表示，只要B或者C發(fā)生，A就會發(fā)生。利用如此簡單的工具，約束理論能解決問題的關(guān)鍵在于思維過程理論。思維過程理論即利用這些符號可將各種問題的思考過程表示出來，提煉出最基本的規(guī)律，從而提供幫助人們思考的線索和方向。（二）邊際產(chǎn)出理論現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標:財務(wù)目標:作業(yè)目標:邊際產(chǎn)出(T)庫存(I)營運費用(OE)制造周期產(chǎn)品名稱銷售收入固定費用變動費用（材料費用）P2002080Q22010060表3-1P和Q產(chǎn)品情況每生產(chǎn)一個P時，邊際貢獻只有120（=200－80），而生產(chǎn)一個Q，邊際貢獻卻是160（=220－60）。相對于P，企業(yè)生產(chǎn)Q至少多賺到40個單位，它可以用來支付職工工資或增加設(shè)備折舊。邊際產(chǎn)出和邊際利潤的區(qū)別邊際產(chǎn)出=銷售價格－變動費用（材料價格），這比企業(yè)利潤少一項固定成本。根據(jù)邊際產(chǎn)出會計理論，對企業(yè)行為的判斷依據(jù)必須是有利于增加企業(yè)邊際產(chǎn)出，或者降低企業(yè)的庫存，或者減少企業(yè)的運作費用。（四）關(guān)鍵鏈理論（criticalchain）主要理論1、把產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的各步驟從“串聯(lián)”變成“并聯(lián)”，來縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的并行工程；；不同產(chǎn)品之間的靈感與思路的共享，來提高新產(chǎn)品的成功率和基本設(shè)計速度的偶然工程；3、可以讓不同部門參與者之間實現(xiàn)共同調(diào)用的“主查制度”；4、關(guān)鍵鏈理論還被看做是對計劃評審法中的關(guān)鍵路線法的擴展。即把概念設(shè)計到產(chǎn)品試制視作一個工程項目，利用計劃評審法尋找關(guān)鍵路徑，通過縮短關(guān)鍵路徑的時間來縮短工程的總體時間的關(guān)鍵路線法。三、約束理論在管理和業(yè)績評價報告方面的應(yīng)用約束理論在管理上的應(yīng)用1、管理人員要識別瓶頸。識別瓶頸最常用方法，是對生產(chǎn)現(xiàn)場各處進行觀察，以確認是否有在產(chǎn)品堆積在生產(chǎn)現(xiàn)場的情況。2、管理人員要對生產(chǎn)有計劃地管理，優(yōu)化并有效地利用瓶頸資源。有效利用瓶頸資源，須在達到瓶頸工序之前對產(chǎn)品的質(zhì)量進行全面檢測，而不能等到產(chǎn)品完工之后。3