績效考核公司績效考核研討會(huì)紀(jì)要**公司績效考核研討會(huì)紀(jì)要(2004年4月7日北京)……（自我介紹）A績效考核發(fā)現(xiàn)：沒有上、下關(guān)系，沒有監(jiān)督的，出現(xiàn)很高的分?jǐn)?shù)，但有關(guān)系的主管給打的分?jǐn)?shù)就比較低。B格，舉個(gè)例子來說，人力資源部的培訓(xùn)問題，培訓(xùn)都有一個(gè)成本的問50002000元錢，那銷售部肯定會(huì)有意見，那么我們可以采用外包的方式，讓培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來做。A反而能真實(shí)顯現(xiàn)出一些優(yōu)秀或工作不太好的員工。BEVA部，以好的產(chǎn)品滿足市場需求，企業(yè)需要有一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)為他的產(chǎn)品提供服務(wù)，產(chǎn)生增加值；而一個(gè)服裝店，卻不需要有人力資源部為他提供服務(wù)，為什么，因?yàn)椋礈?zhǔn)一個(gè)產(chǎn)品直接叫裁縫店做，然后到市場銷售了，就能夠產(chǎn)生增加值。C確認(rèn)，再較正，然后形成文本，然后能過這些來考核，這樣，人情分CA回答。但接下來的工作就很難做了。比如說，一個(gè)軟件開發(fā)公司，有系統(tǒng)分析人員、有開發(fā)人員、有面對(duì)不同的項(xiàng)目，面對(duì)不同的客戶，別的不說，拿時(shí)間來說，怎樣來界定一個(gè)開發(fā)人員的加班、非加班、正常上班的問題，怎樣給A、B、C、D，這個(gè)就是很難處置的。B：著重看怎么應(yīng)用，指標(biāo)的設(shè)置，有一部分指標(biāo)適合行為錨定，能夠細(xì)分，比如說這個(gè)是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)是工作技巧，能夠用等級(jí)把它定下來；而有些就不好定，這里提倡一個(gè)逐步實(shí)施的過程，分步實(shí)NVQ下面有很多1，2，3……而我們往往就是一個(gè)很大的概念。C問題，員工遲到了，扣工資、獎(jiǎng)金，而假如說一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遲到了，甚至一天半天沒有來，卻不扣，很多員工心理就不是很舒服；但是換一個(gè)角度來說，作為領(lǐng)導(dǎo)他的工作的特殊性，哪怕是遲到，在他工作中占的權(quán)重是很小的，這是非常難確定的。B里有一個(gè)職位特權(quán)的問題，舉個(gè)例子，部門經(jīng)理的職責(zé)是什么，不是那會(huì)怎么樣，部門經(jīng)理這位置就不會(huì)有大的吸收力，就是要有一定的差距。還有一點(diǎn)就是，這種“遲到”對(duì)工作有多大的影響，比如說，軟件開發(fā)人員，如果遲到不影響工作的進(jìn)度，但是影響到了整個(gè)成員的溝通，這里就有一個(gè)人力資源部與各部門溝通的過程，有些部門必須打考勤，而有些部門就沒有必要。這是設(shè)置績效考核的技巧。C：而考勤的績效考核啟發(fā)了我，就是對(duì)哪些人員的遲到不考核，而哪些人員一定要考核。B考核大量的技巧。C力資源部屬于“不管部，有的崗位人員是“雞肋，留住沒什么用，舍去了又沒有更好的。B識(shí)到人力資源部是企業(yè)必須的，關(guān)鍵是怎樣來發(fā)揮人力資源部的作是很重要的。C3003000元招兩次招了35就希望他（領(lǐng)導(dǎo)）這樣子，這是其一。其二，每一個(gè)我們都經(jīng)論證、你有意見，還得忍著，而過一段時(shí)問，領(lǐng)導(dǎo)卻說：“這么差的人現(xiàn)在還在給加工資？”讓他翻開以往的記錄一看，才知道怎么回事，那么這種自主權(quán)在哪，管理權(quán)在哪，怎么體現(xiàn)它的管理能力，你的參謀作用，是他（領(lǐng)導(dǎo)）認(rèn)為需要的時(shí)候才起作用，不需要的時(shí)候，不起作用。而現(xiàn)在的人力資源部的崗位的設(shè)置、人員的招聘、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、論證、分析來講，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，而某些人力資源部門只設(shè)一個(gè)人，配些搞培訓(xùn)等其他一些人員，甚至叫一個(gè)司機(jī)把表給領(lǐng)回就行了，這是很多企業(yè)處于什么階段，人力資源是不是到了資源的程度了，人力資源確實(shí)是第一資源，但不能一概而論，這還是一個(gè)階段性的東西。**知名專家巡回培訓(xùn)，這工作做得很扎實(shí)?；氐叫袨殄^定這問題上來，首先從領(lǐng)導(dǎo)要從觀念上作一個(gè)認(rèn)識(shí)，作為一個(gè)系統(tǒng)分析，希望領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門的經(jīng)理、甚至員工參與進(jìn)來，首先我都不知道系統(tǒng)分析員應(yīng)該干些什么，我們能夠分析到某一點(diǎn)應(yīng)該干些什么呢？B：有一個(gè)關(guān)鍵問題，我們的績效指標(biāo)是怎么產(chǎn)生的？C衍生出一些指標(biāo)來。BC打1099ABCD也是一樣呀！老總也可能得CD總部下達(dá)了250150D因沒有偷竊，清潔打掃干凈，卻月月都得A，這怎么解決。B：我舉個(gè)例子，找出這差別在什么地方。我們關(guān)鍵講的是改善，我們說打了ABCD才說的打8分、96分、7分差值體現(xiàn)在什么地方？C：知道我們現(xiàn)在的考核不合理，被**吸引過來，想解決問題。B感興趣的，你們倆去處理就是了。就有這樣一個(gè)問題如何讓老總們走到前面來感受興趣？這里我們還是講一個(gè)改善的問題，以前我們看到一個(gè)非常漂亮的表格，我們問：“你們企業(yè)有多少人”？“500人。“這么多表格收上來，你看得完嗎？這不一定?！蹦菃T工會(huì)想，我提這么多意見都沒看到，下次我還提這么多意見？績效考核非常講究信用性，下次我們講的月溝通報(bào)告與階段評(píng)估報(bào)告細(xì)分類，每項(xiàng)（指標(biāo)）到部門主管分類了，有些狀態(tài)你必須做出處理，這樣，第一就確保了不要傷了參與這次（考核的）人的心。我們這里講的行為改善，通過這次績效評(píng)估的分?jǐn)?shù)，找出需要行為改善的地方來，然后我們提供需要改善的表，讓他們找出需要改善的地方。如果你不能確定得8分、跟得9分之間的差距來的話，你得分就是這個(gè)結(jié)論，你無法對(duì)下一步工作進(jìn)行，很難。C8分界定一具內(nèi)容，9分界定一個(gè)內(nèi)容，就好比A界定一個(gè)內(nèi)容，給B界定一個(gè)內(nèi)容，是一樣的，現(xiàn)在是沒法細(xì)到這一步，不是沒做到這一步，而現(xiàn)在還得要評(píng)。D8分就有8分的標(biāo)準(zhǔn)，做到這一程度，有很大的工作量，而我們?nèi)肆Y源部的力量是不夠的。C3500我一樣要領(lǐng)3500原因。軟件開發(fā)人員要給3500元錢，系統(tǒng)分析人員要給5000元錢，這個(gè)月的考核只得了個(gè)D4500個(gè)項(xiàng)目還沒有人做，這樣你說你那個(gè)有什么力度呢？就沒有力度。B：這是由市場決定的，你做這東西，首先得看市場，我們做這，必須形成這樣的一個(gè)看法，做績效評(píng)估是為了改善，能夠找到企業(yè)哪C有密切的關(guān)系。第一步，首先要讓老總有意識(shí)，第二步，我們也要做一些說服的工作。D：**公司對(duì)人員考核是怎么做的呢？C：原則上采用的是領(lǐng)導(dǎo)崗位輪崗制，根據(jù)2年的月月考核結(jié)果，如果能力總是在提升了，而這個(gè)提升了，需要上面的崗位空缺了，你可以被提升了，人員的晉升的渠道就是通過考核這樣積累起來的。還有一種就是一個(gè)新進(jìn)的人員，進(jìn)來的時(shí)候就具備了相關(guān)的能力，調(diào)到另一個(gè)企業(yè)相關(guān)的崗位3這就是另一個(gè)渠道。E：作為一個(gè)集團(tuán)和子公司之間的人力資源怎樣建立起一個(gè)關(guān)系，**公司的人力資源建設(shè)來調(diào)動(dòng)各子公司的人力資源建設(shè)？C：這個(gè)沒有一個(gè)固定的模式。**公司的模式采用的是一張網(wǎng)狀，八條線，如行政、財(cái)務(wù)、人力資源等等，人力資源管這條線，就30、40源部的到總公司來進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)的政策，然后回到子公司后，這公司的人力資源部部長就是這個(gè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，然后管理整個(gè)公司的考核，對(duì)他的業(yè)績呢，沒必要進(jìn)行考核，這根線呢，也沒必要進(jìn)行考核?！P(guān)于怎樣建設(shè)人力資源部）C員聚在一起，這樣大家就更能達(dá)成一些建設(shè)性的意見，讓每個(gè)人都覺得能夠帶一些東西回去，這樣才能達(dá)到我們參加人資源經(jīng)理俱樂部的意義。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不是不支持我們的工作，而往往出了問題的時(shí)候，才能否有科學(xué)的依據(jù)，有一套管理體系來，不然會(huì)出現(xiàn)亂管的情況。這樣才有意義，我們學(xué)到了一些新思想，新觀點(diǎn)，找到了一些新的解決方法，這樣比較好。最好討論時(shí)能夠給我們一個(gè)文案，不僅與會(huì)者可以參考，沒有參會(huì)的也可以得到這種資料，這才是有現(xiàn)實(shí)意義的。FEVA怎樣和財(cái)務(wù)聯(lián)系起來？比如工資、獎(jiǎng)金之間的差異怎樣建立大小怎樣把握，如果差異太大了，可能對(duì)公司和個(gè)人產(chǎn)生一定的影響。B茶送水，600元，如果能夠判斷來者所要找的人，并且能夠引薦到相關(guān)的人處，1000-1200元。還有一個(gè)這個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)市場情況來設(shè)置的。C找這樣的一個(gè)人都找不到，這時(shí)候績效考核就顯得蒼白無力。B個(gè)透明的環(huán)境，不是針對(duì)個(gè)例的。E我們可以貢獻(xiàn)，你們那兒也可以貢獻(xiàn)。C確定。AEVA？績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，怎樣和員工管理、薪金利益掛鉤？怎樣去實(shí)施它？想借鑒一下麥當(dāng)勞等一些比較務(wù)實(shí)的管理，和大家一起探討。B能夠勝任這項(xiàng)工作呢？C務(wù)的管理者。企業(yè)有一個(gè)部門專門的部門來管理，或成立一個(gè)專門的管理委員會(huì)來管理，形成一個(gè)核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通過一般的人員來管理，通常是一個(gè)部門的最后者作為管理者。這就是EVA的業(yè)務(wù)管理和流程設(shè)計(jì)。樣避免責(zé)任的相互推卸。D：把EVA為和HR相結(jié)合起來，是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，聽您（A）剛才的介紹，把EVA和職務(wù)體系掛鉤，把EVA細(xì)致地分解到HR中去，需要有許多工作要做，對(duì)每個(gè)公司來說是有否有價(jià)值？在收購公司中，資本是否貶值了，是否升值了，他有很多標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判它，比如固定資產(chǎn)，流動(dòng)資產(chǎn)等要去評(píng)判它，現(xiàn)在要把EVA和HR結(jié)合起來，要評(píng)判它是否增值了，是不是有很多標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判？C：在績效溝通表中，它包括三部分，每個(gè)月它有一個(gè)EVA報(bào)告，把它分解到各個(gè)部門，然后到個(gè)人，每個(gè)人的EVA報(bào)告，如果有收益的話，它要反映出收益情況，花費(fèi)情況，這樣一個(gè)通道建立之后，每個(gè)人及部門都可以看到收益和花費(fèi)情況，同時(shí)也能看到溝通的情況；階段報(bào)告，同樣也是，它和員工的日常工作結(jié)合的非常的緊密，你在做一件事的時(shí)候，要考慮到成本，要有這樣一個(gè)概念。國外的公司和國內(nèi)的公司不同點(diǎn)就在于，國外的公司首先強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)成本概念，而國內(nèi)的公司首先強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)管理的概念。這樣一來，當(dāng)我們拿到EVA職位聯(lián)系起來，讓員工有這樣一個(gè)概念。A經(jīng)濟(jì)咨詢部門，研發(fā)部門等，拿研發(fā)部門為例，它的周期比較長，如果這樣做的話，投入越多，那么它的資產(chǎn)負(fù)債就越大？C12、外包。轉(zhuǎn)移價(jià)格，就是要我們公司內(nèi)部要形成市場鏈，比如說培訓(xùn)部每個(gè)月要有工資，有花費(fèi)，要組織培訓(xùn)，在培訓(xùn)部自己的身上體現(xiàn)不出收益來，但是可以通過培訓(xùn)3000元錢，銷售部對(duì)這次培訓(xùn)表示認(rèn)同，那么這3000元錢這算到銷售部了，這樣就把行為化的東西數(shù)字化了。第二個(gè)問題是外包，國外的公司是很少看到大而全的公司，細(xì)分的很細(xì)，比如說專門有做薪酬設(shè)計(jì)的，而我們的公司也可以采取這樣的一種方法，企業(yè)每年花費(fèi)那么多的錢讓別人來做，這樣就解決了企業(yè)的培訓(xùn)問題。把EVA和HR要量化的行為產(chǎn)出找出來，包括兩個(gè)部門，一個(gè)需要數(shù)量化的，一個(gè)是需要行為化的?？赡茉谶@過程中有很多困難。A的話，可能花費(fèi)了很多成本，但是沒有出成果。C：如何避免這種失敗的情況呢？平常應(yīng)該收集哪些要素呢？失敗這種風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的，但是如何避免非正常的損失，這就需要人力資源設(shè)置一些考慮的標(biāo)準(zhǔn)來考核。我們拿研發(fā)部來為例，一個(gè)項(xiàng)目你要三年做出來，但是有可能在這三年當(dāng)中，市場的情況發(fā)生了巨大的變化，如不做及時(shí)的調(diào)整，還是按三年前制定的來做，這顯然是不合理的。因此，人力資源部在設(shè)置績效考核的過程中，注意指標(biāo)的設(shè)置。D開發(fā)了多少新的產(chǎn)品。比如說，一個(gè)造紙的公司，研發(fā)人員開發(fā)了多少紙品，它給公司帶來多大的價(jià)值，多大的利潤。另外一個(gè)，就是從成本來看，是否達(dá)到成本最大化了。還有一個(gè)，從有多少科技成果，新的研究等這些都可以來考核。D估初）是結(jié)合的非常的緊密的，在月度評(píng)估和非正式溝通時(shí)，都是不是很理想，比如說，C級(jí)或D級(jí)，那么到了階段評(píng)估的時(shí)候，是不是很可能達(dá)到A級(jí)或B級(jí)呢？對(duì)一個(gè)員工的評(píng)估，很想知道評(píng)估的結(jié)果，假如說通過每月的評(píng)估，然后是階段性的評(píng)估，最后才得出一個(gè)結(jié)果，但我想知道一個(gè)員工能否勝任這項(xiàng)工作，需要一年的時(shí)間的話，這樣不太可能。C家放松。如果每個(gè)月都需要正式的評(píng)估，大家像繃緊的弦，那很有可影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。D的指標(biāo)，也有一些非量化的指標(biāo)，而非量化的指標(biāo)有一定的潛在的資源，而有些比較隱形的指標(biāo)，有些指標(biāo)是長遠(yuǎn)的，有些是短期的，有短期內(nèi)可以通過轉(zhuǎn)移成本、外包等方式來實(shí)現(xiàn)。CNVQ通過以下幾個(gè)方面來體現(xiàn)的：1、能夠使你的桌面保持清潔有序；2、3、對(duì)資源有事先合理的安排……它通過比較細(xì)的來考核，而不是一些很大的東西。在考核的時(shí)候，需要一定的基礎(chǔ)的。怎樣來提高人力資源部的戰(zhàn)略地位？人力資源部在企業(yè)中通常處于一種很被動(dòng)的地位，做的是一些事務(wù)性的東西。而要提高人力資源部的戰(zhàn)略地位的一個(gè)核心的問題就是提高人力資源部在決策方面的自主性?？冃Э己艘粋€(gè)很重要的是，績效考核的真實(shí)性，這是獲得領(lǐng)導(dǎo)支持的前提，否則，也很難讓人采信。EEVA和HREVA細(xì)）？為什么人力資源部在企業(yè)中的地位不高？其核心的還是人力資源部對(duì)利潤最大化這方面體現(xiàn)的作用不是很直接和明顯。C銷售總額體現(xiàn)在對(duì)國家的貢獻(xiàn)，毛利潤對(duì)部門來說，比較關(guān)心，凈利潤對(duì)企業(yè)來說比較關(guān)心，實(shí)實(shí)在在對(duì)企業(yè)有用的東西。其中又有很多影響因素，比如說經(jīng)營費(fèi)用又包括財(cái)務(wù)費(fèi)用，銷售費(fèi)用等，銷售費(fèi)用里又有廣告費(fèi)、差旅費(fèi)等……（打斷）E：在建立EVA體系中，人力資源部的作用體現(xiàn)在哪些方面？C需要哪些指標(biāo)，哪些個(gè)人需要哪些指標(biāo)，哪些指標(biāo)會(huì)對(duì)哪些部門起作用，哪些指標(biāo)會(huì)對(duì)哪些人起作用，而不是具體的執(zhí)行。人力資源部要保證規(guī)劃的有效性，所規(guī)劃的指標(biāo)能夠真正起到作用。第二，人力資源部要起設(shè)計(jì)和推動(dòng)作用。規(guī)劃出來了，如果不推那就成為一潭死水。E否對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目部門都建立起的相應(yīng)的績效考核體系，不同的項(xiàng)目設(shè)立，設(shè)計(jì)相關(guān)的體系，在這過程中該怎樣操作，把握哪些原則？C：這涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題。F**立起來，然后再分到各分公司，各分公司再根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，再細(xì)分到各個(gè)部門，各部門再細(xì)分，這樣能夠把握住整個(gè)發(fā)展的方向。然后，各個(gè)個(gè)人再推出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，配合公司的計(jì)劃來發(fā)展。個(gè)人可以設(shè)立個(gè)人的權(quán)重。你可以跟老板談，我們提倡非正式的。從整個(gè)評(píng)估流程來看還是比較流暢，但在實(shí)施過程中感到績效評(píng)估不能達(dá)到真正的管理目標(biāo)，其中關(guān)鍵還在于個(gè)人能否真正的理解公司的這套績效管理系統(tǒng)，支持這個(gè)工作。我們建立起了一套新的系統(tǒng)，其中有可以量化的東西，也有一些非量化的東西，也就是軟性化的東西，如果要把所1、就樣做可能2、對(duì)一些行業(yè)化的東西做出判斷是一個(gè)管理人員管理的基本的潛力。如果把行為量化的那么細(xì)的話，管理人員發(fā)揮管理的潛力的空間就很小。A教育的時(shí)候已經(jīng)形成了，如果在管理的時(shí)候管理得那么細(xì)的話，反而會(huì)起到負(fù)面的作用。E**大學(xué)生，這些人的學(xué)歷是相當(dāng)高的，但是并不代表相應(yīng)的素質(zhì)就高，G劃部來負(fù)責(zé)公司的企業(yè)文化和對(duì)外的宣傳策劃，但后來取消了。企業(yè)10～20多個(gè)人公司來說，企業(yè)文化對(duì)它來說，體現(xiàn)不出什么作用。D來說，它都需要。小的企業(yè)它顯示的作用不是那么明顯，大的呢，要明顯一些。但不管大小都要去建設(shè)它，但你不要期望它發(fā)揮多大的作用。它們起作用的表現(xiàn)形式不同，在小企業(yè)，可能更多的體現(xiàn)在制度化的東西，在大的企業(yè)，體現(xiàn)在宏觀方面多一些。G宏觀上體現(xiàn)在對(duì)外的宣傳方面。公司應(yīng)提前三個(gè)月做年度計(jì)劃，提出公司的發(fā)展目標(biāo)。而怎樣才能將員工和公司的業(yè)績聯(lián)系起來，哪些對(duì)公司有幫助，哪些對(duì)公司有負(fù)面影響呢？把這些信息綜合起來，對(duì)下年度作出預(yù)估。公司的經(jīng)營成敗與每個(gè)人都有關(guān)系，但有的人不理解這一點(diǎn)，比如司機(jī)，他認(rèn)為，我開車怎么影響公司業(yè)績呢？把有效的工作成果轉(zhuǎn)換成工作效益，怎樣體現(xiàn)個(gè)人的工作對(duì)公司業(yè)績的作用？這個(gè)概念很難貫徹，企業(yè)文化是屬于人力資源管理中的一個(gè)組成部分，只是比重不同而已。對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，這很重要，希望以后**可以舉辦一些這樣有針對(duì)性的會(huì)議。C：從下面的方式可以體現(xiàn)一個(gè)公司的企業(yè)文化：1、績效管理指標(biāo)的設(shè)置可以體現(xiàn)企業(yè)文化2、績效溝通的方式也可以體現(xiàn)企業(yè)文化。H接觸不到。C是秘密。H高層的意識(shí)需要提高。B做好，這怎么讓我放權(quán)呢？I人力資源經(jīng)理要想做好很不容易，當(dāng)你的想法和老總的不同時(shí)，老總認(rèn)為你做得不好。F資源部的戰(zhàn)略性的作用，要認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)很不容易。E一個(gè)段落，它卻重要了。J管理和企業(yè)整體掛溝，人力資源部門的地位也相應(yīng)提升了。我們很想知道EVA如何作為中心在績效中體現(xiàn)。企業(yè)文化不是做出來的，而是從企業(yè)一開始就形成了，只不過在企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)過提煉、整理、滲透、貫穿，形成了更加豐富的企業(yè)文化，如招聘、評(píng)價(jià)、都貫通穿了企業(yè)文化，著裝是企業(yè)文化，商標(biāo)以及商標(biāo)字體都是企業(yè)文化。K如果企業(yè)中親戚較多，人力資源從哪方面入手，怎樣處理。L評(píng)價(jià)，老總才有權(quán)酌情處理。J一個(gè)人能力的70%～80%人情分?jǐn)?shù)。C：從長期來看，這種情況不樂觀，EVA的引入不是強(qiáng)行關(guān)聯(lián)的，要么不列入指標(biāo)，要么列入，就要執(zhí)行。J：現(xiàn)在的目標(biāo)管理，激勵(lì)是非常重要的。M管理。A的體系，從業(yè)務(wù)流程的最終管理者這個(gè)概念上來說，我們公司基本上沒有業(yè)務(wù)流程的最終管理者，實(shí)際上講，老總是最終的管理者，而就有可能出現(xiàn)各個(gè)部門之間出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象。怎么樣實(shí)現(xiàn)以合同為中心，以財(cái)務(wù)管理以核心？大體上來說，是一個(gè)很簡單的事情，但是在具體的操作過程中，深入下去的話，也是很復(fù)雜的，缺乏一種可操作性，對(duì)一些行為化的東西很模糊，在提取績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)很難。B首要考慮的是什么呢？企業(yè)在制定規(guī)范來規(guī)范他的行為的時(shí)候，他沒有這概念，對(duì)他來講，不知道努力的方向，而我們建立績效考核的目的就是要讓他們知道努力的方向，這就是難點(diǎn)。第二個(gè)角度，是求質(zhì)還是求量。舉個(gè)例子，麗都花園的保安在拒絕非業(yè)主進(jìn)入時(shí)，怎么樣才能夠有禮貌的拒絕？在培訓(xùn)過程，讓保安清楚努力的方向，該怎么做，而取消了一些量化的東西，這就是一個(gè)求質(zhì)還是求量的問題。在很多崗位上，它體現(xiàn)的不是量，而是一些行為化的東西。A本、質(zhì)量應(yīng)用數(shù)量化來考核。B忽略質(zhì)量的東西。在工期、進(jìn)度本身設(shè)計(jì)的合不合理，如何界定，在考核的過程中加入一些行為化的東西，這里有一個(gè)基本原則，行為化的東西不應(yīng)占大多數(shù)，在關(guān)鍵的時(shí)候作為輔助性的東西。A要最好，那么成就高，合理性就很難保證。B而我們不應(yīng)老是站在自己的角度看問題。窮人有窮人過日子的方法，富人有富人過日子的方法，而富人站在富人角度來看窮人是怎么過，那不行，窮人還是一樣的過。A做。B今天考核的東西，收集回來要做什么處理，如果我這一次認(rèn)真填了，你沒有看，下一次肯定會(huì)認(rèn)為這東西是水的，這不敢再做了！C就可以一次引進(jìn)一些新的東西，逐步考核。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)連制度都沒有健全，還要把流程理出來，單靠人力資源的力量不夠！B：你們現(xiàn)在宣傳冊(cè)上做的那流程還可以嗎！你們公司在接待客戶方面、銷售門路、客戶服務(wù)部和和**公司相比，那也不是很清楚！C源部有自己的流程，而各個(gè)部門有自己的流程，如果要統(tǒng)一起來，目前還做不到。如果通過分析、總結(jié)起碼要一年的時(shí)間，這個(gè)績效管理不可能推遲一年來做。每個(gè)職位考核的指標(biāo)是不是一樣的？B5分鐘為遲到，有的則不統(tǒng)一規(guī)定，這與公司的文化以及各崗位的性質(zhì)等15分鐘，有的根本就沒有這指標(biāo)。A：在實(shí)施的時(shí)候，很困難。D工程預(yù)算、審批等。E：人力資源管理工作比較重要的幾點(diǎn)：1、公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，觀念上接受；2、公司的企業(yè)文化很關(guān)鍵。不管是行為化也好，還是量化的也好，第一線的量化的指標(biāo)比較好做，但對(duì)于管理部門的指標(biāo)很難量化。公司的企業(yè)文化起著很大的作用，你要讓你的員工認(rèn)同你的企業(yè)，一些軟性的東西很關(guān)鍵，這比制定一些比較具體效果要好一些。3、EVA有些是相同的，也有些值得借鑒，但有些過于的細(xì)。4總結(jié)和月報(bào)告作為非正式的考核，而季度和年度的作為正式的考核。主要從工作量、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等方面來考核。5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360＋的考核，覺得不太現(xiàn)實(shí)，而采用多角度的考核方法。主要是上對(duì)下，平級(jí)之間，客戶的評(píng)價(jià)，而下對(duì)上采用的比較少。6企業(yè)的需要，有的可以單項(xiàng)目的推行。F：在制定績效考核的過程中，由于對(duì)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)不太熟悉，是否更應(yīng)該與業(yè)務(wù)部經(jīng)理更多的溝通，更應(yīng)聽取他們的意見？在執(zhí)行的過程中，如何判定其合理性？BEVA為中心，是一個(gè)公司的整體行為。需要各部門的合作和推F用逐步推行的方法。B：一定確保有響應(yīng)。F：你收集那么多，而執(zhí)行的時(shí)候困難了啦！B：一定要知道你收集考核干什么用！C核，隨時(shí)都應(yīng)的進(jìn)行，比如說銷售部，不一定半年或一年進(jìn)行，你賣了房子，多少錢，多少套，提多少成，那這就是對(duì)你的考核。那么過程，也有一些標(biāo)準(zhǔn)，比如說接待客戶怎么接待，如果違反了當(dāng)場就按哪一條來處罰，這就達(dá)到了考核的目的，可以沿用這種方法；假如說我們公司的房子好賣了，只要銷售員的態(tài)度好一點(diǎn)，不需要做太大的努力，這時(shí)整個(gè)工資體系就發(fā)生了極大的變化，不用提成，只要工資稍高一點(diǎn)，那對(duì)過程的考核會(huì)相當(dāng)?shù)膰?yán)格，進(jìn)行定期考核，但是沒有績效工資，很難調(diào)動(dòng)他們的積極性，考核的結(jié)果一定要拿來用，怎么用好考核的結(jié)果也是個(gè)難題，指標(biāo)的設(shè)計(jì)和怎么用是兩個(gè)難題。平時(shí)我們公司偏重于業(yè)績考核，但是綜合能力要不要考核？我們要考，要考長期的、持續(xù)的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你沒有與同事協(xié)作好，就會(huì)影響整體業(yè)績的提升。我們主要是以業(yè)績考核和綜根據(jù)公司的情況而定。在對(duì)財(cái)務(wù)部、工程部、技術(shù)部指標(biāo)的設(shè)計(jì)是令我最頭疼的問題。在固定的指標(biāo)，如綜合素質(zhì)方面很好做，但對(duì)業(yè)績考核就難做。EVA為中心的績效考核有一定的優(yōu)點(diǎn)，它實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)值樹的分析方法，便做出來太難了，它需要領(lǐng)導(dǎo)、員工所有人的支持。這種方法是很好的，但是怎么分析，這個(gè)過程很難。B：我們進(jìn)在做，下一步到一些公司實(shí)踐，最終會(huì)拿給大家共享。F怎么做，這樣會(huì)更有意思。B：下一期，我們就會(huì)這么做。C高。讓他們知道在人力資源管理這個(gè)過程中承擔(dān)什么角色。C源中心的意見占了多少？A：執(zhí)行！執(zhí)行！我們是拓荒者！C：我們?cè)鯓又贫ㄒ恍┲贫葋肀ＷC人力資源部在公司中的地位？A：中國的社會(huì)氛圍，傳統(tǒng)的思維習(xí)慣的影響！G人力資源作好了，能夠給公司帶來多大的效益。A經(jīng)辦，行政部混為一談，甚至是和綜合辦混在一起。G效益就行了，而沒有看到給員工什么發(fā)展的機(jī)會(huì)。C：公司的領(lǐng)導(dǎo)還是比較支持我們，但是我們口口聲聲需要支持，到底我們需要什么支持？AH和季考，因此涉及的工作量很大。H：我們?nèi)粳F(xiàn)在實(shí)行排隊(duì)打分的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)客觀合理的。A有的認(rèn)為盒子重要，而有的認(rèn)為杯子和盒子都重要。B著錢才能好好運(yùn)行。H不應(yīng)過分。A：績效管理是一種激勵(lì)手段，而不是一種懲罰手段。H：對(duì)員工來說，好的可以干得更好，80分都能不滿足，我要求公司對(duì)員工進(jìn)行排隊(duì)，運(yùn)行之前對(duì)每個(gè)人都公平，關(guān)鍵是要得到員工的認(rèn)同。F**對(duì)各公司有什么好處呢？B****公司為什么要成立這個(gè)調(diào)研部，這與我們的主營業(yè)務(wù)有關(guān)，我們的主營業(yè)務(wù)是EVAEVA還沒有經(jīng)過實(shí)踐，通過這方面的活動(dòng)發(fā)展我們的核心業(yè)務(wù)。HEVA以后會(huì)受到重視。老板們最關(guān)心和是利潤，這就是為什么他要你為他工作，EVA很好。關(guān)鍵是怎樣分析，怎樣用。A：第一部分，EVA指標(biāo)EVA的基本情況）B貸款、增發(fā)股票等；人員的需求，需要多少，具備什么樣的素質(zhì)等方面。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，實(shí)際上是相當(dāng)于財(cái)務(wù)上的責(zé)任會(huì)計(jì)，把各個(gè)企業(yè)看成是一個(gè)單元，把每個(gè)部門看成是一個(gè)企業(yè)，有自己的價(jià)值，按企業(yè)的方式來進(jìn)行管理。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定有很多方法，它是一種虛擬的管理，比如，一個(gè)車間以自己的生產(chǎn)核算的價(jià)格交給下一車間，然后把這個(gè)價(jià)格轉(zhuǎn)移到下一個(gè)車間，這樣層層轉(zhuǎn)移，最終形成的利潤指標(biāo)，這指標(biāo)也是虛擬的，僅作為考核的指標(biāo)。A全部抵銷了。從基本的會(huì)計(jì)制度上來看，我們國家還是比較成熟的，但被分散了，比如說這一塊是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，那一塊是成本會(huì)計(jì)，另外一塊叫責(zé)任會(huì)計(jì)等等。在國外是比較重視財(cái)務(wù)的，先看財(cái)務(wù)報(bào)表，然后據(jù)此來了解管理的問題，而我國則先看重管理，對(duì)財(cái)務(wù)方面卻不太重視。我們要做的核心的東西是要把財(cái)務(wù)和管理掛起鉤來，使財(cái)務(wù)有所可能很多公司都有目標(biāo)管理，績效管理，大的方面很好管理，但是在一些細(xì)的方面，就困難了。比如說，營銷部銷售多少，產(chǎn)出多少很好定；拿人力資源部來說，可能就難定了，我搞一次培訓(xùn)就夠，但是搞為誰起作用？作為一個(gè)管理者想了解基層的員工今天在干什么，從它的核心工作是什么，他的思路是不是很清楚。現(xiàn)在的企業(yè)處于一種混沌狀態(tài)，他叫我干什么，我就干什么，沒有自己的工作方法和思路。對(duì)自己的崗位提供什么服務(wù)，提供什么產(chǎn)品根本就弄不清楚，給你的工資1000元，2000元，5000元，它的合理性體現(xiàn)在什么地方？對(duì)一些重點(diǎn)崗位的人員流失有多大損失根本就沒有意識(shí)到，而一些基本的崗位卻拿著高工資。在目前的管理中，我們單純的講目標(biāo)管理，每個(gè)部門都有自己的目標(biāo)，但是怎樣把各個(gè)目標(biāo)合理的統(tǒng)一起來？而做事目前我國把會(huì)計(jì)分成幾大塊，我們引入EVA是做一個(gè)整合的工作，在不同的地方，據(jù)不同的環(huán)節(jié)，按不同的要求來提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。您感覺其他所有的部門都在為營銷部門服務(wù)嗎？C系，特別是工業(yè)企業(yè)很早就有了，營銷部門、生產(chǎn)部門能夠直接的體這也很難把它量化，而且人力資源管理和行政管理的有些是無法把它量化的。A100%80%的不需要人力資源部，只需要一個(gè)去了解市場就行，而我們需要人力資源部，并賦予了一定的使命，這個(gè)使命是清晰的，而不是模糊的，但現(xiàn)在有些部門自己究竟在做什么都不是很清楚。比如說做企業(yè)文化建設(shè)，就要明確企業(yè)文化建設(shè)做了哪些，達(dá)到了什么樣的效果。我們應(yīng)該從方向上要明確這一點(diǎn)。第二部分，績效考核要形成主體性。C詞是速度、時(shí)間、質(zhì)量。目前我們正在做一個(gè)每周的周計(jì)劃，通過網(wǎng)上來進(jìn)行，但是我們現(xiàn)在正在缺乏這些，這樣把以前一些不連貫的東西聯(lián)接起來。A他說他們公司目前業(yè)務(wù)部門的流程本身就不明確，現(xiàn)在要求人力資源部來規(guī)范業(yè)務(wù)部門的流程，而人力資源部又不懂，這是相當(dāng)困難的。我們?yōu)槭裁粗v人力資源部的戰(zhàn)略性的作用，戰(zhàn)略性的作用就體現(xiàn)D按此操作，解決這些問題應(yīng)該是比較容易了。A是各個(gè)部門把這些做了之后，然后再拼起來，這是兩個(gè)不同的概念，做一件事情可能會(huì)繞很大的圈子。我們所做的工作首先從戰(zhàn)略的角度來看，該怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起來，這是不同的思路。我們現(xiàn)在很多企業(yè)都參照一些文獻(xiàn)資料，而這些文獻(xiàn)提供的最多的東西就是職務(wù)說明書，作為參考，但是業(yè)務(wù)流程分析這方面的一般都沒有。作為職業(yè)經(jīng)理人到一個(gè)企業(yè)，除非企業(yè)對(duì)他認(rèn)可，他才愿意付出很多，打亂現(xiàn)有企業(yè)的利益格局，作很大的調(diào)整，一般情況下都是作些局部的改善。我們?cè)谄髽I(yè)的實(shí)施過程中最大的難度是什么呢，就是利益的挑戰(zhàn)，現(xiàn)有的流程肯定有既得利益的獲得者，在實(shí)施的過程中要明確是誰在支持你。我們?cè)趯?shí)施業(yè)務(wù)流程時(shí)，剛開始還做得很好，在做了一段時(shí)間之后，突然又提出反對(duì)的意見，認(rèn)為實(shí)施這流程不適合企業(yè)的現(xiàn)狀，不做了！我們應(yīng)該首先獲得企業(yè)高層的認(rèn)可，很多東西雖然你認(rèn)為是對(duì)的，但在實(shí)施的過程中卻遇到很多問題。最核心的還是我們是從哪方面入手，是先上后下呢，還是先下后上，看從哪個(gè)角度去做。E是既定的，它有時(shí)是跳躍的，有時(shí)是比較平緩的，是不斷完善的。第二，職務(wù)說明書相當(dāng)于崗位描述，在描述的過程中可以把業(yè)務(wù)流程穿插進(jìn)去。比如說在第二環(huán)節(jié)的時(shí)候有一個(gè)交插的部分，如果前一個(gè)人不完整的話，后面的可以補(bǔ)充，這個(gè)結(jié)合部相當(dāng)于崗位描述中的職務(wù)說明書，作為員工需要做什么，達(dá)到什么樣的結(jié)果，自己都不清楚，因此在績效考核中、崗位描述中讓員工清楚明白自己在做什么，或者說能夠感到什么效果。我認(rèn)為崗位描述在這過程也起到很大的作用。A：第三部分，績效指標(biāo)的形成。D化的。A：商報(bào)的記者就像企業(yè)的營銷部一樣，有產(chǎn)出的，很好量化的，小企業(yè)也不需要，但到了大企業(yè)就非常的需要，因?yàn)橄嗷ラg的關(guān)系比較復(fù)雜，不明確，就需要把不好量化的來量化。你覺得你們有哪些是不好量化的？D：行政部就不好量化。A：你能夠感覺他們給你提供服務(wù)一年要花多少錢？也許你覺得花50005常巨大的，因此我們應(yīng)堅(jiān)持把財(cái)務(wù)給貫徹下去。E：但是我們感覺不到呀！A用。比如在采購一部掃描儀，我們對(duì)圖片處理的要求并不高，只要幾幾百元錢的攤到每個(gè)人頭上可能是幾元錢，但幾萬元的可能就是幾百元錢。我們應(yīng)該有這種意識(shí)，我覺得你提供的服務(wù)成本不應(yīng)超過多少錢！把資本的概念引入進(jìn)來！我們來談一下績效指標(biāo)的形成過程。上一次，K公司的人員講了他們做績效考核的情況，剛開始做了很大很多，但真正能實(shí)施的是一些如考勤等一些硬指標(biāo)。但是這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足我們目前的需要，比這顯然不合理，就拿我們軟件公司來說，行政人員和軟件研發(fā)人員的要求是不是應(yīng)該一樣？現(xiàn)在我們來討論一下指標(biāo)的建立及其原因，看大家有什么意見？C相互也能夠理解。還有要做很周全的預(yù)算，大家都是打工宰，很多東西老板都不愿意讓你知道。對(duì)K公司來說，從看上去應(yīng)該掙多少錢，但應(yīng)聘時(shí)主管根本就不愿意讓你知道讓你面臨多大的風(fēng)險(xiǎn)和做多大的犧牲。A少。C能給你帶來多大的收益，相應(yīng)我應(yīng)得到多少報(bào)酬?？隙ㄎ也辉敢庾屝逻M(jìn)的人員知道。E：這應(yīng)該有一定的保密范圍。APP公司到QP公司的基本工資少，但是額外的收入比較大；而Q公司的基本工資比較可能也有負(fù)面的影響，可能賬面的數(shù)據(jù)比較大，但是實(shí)際上卻很小，也有企業(yè)不愿意讓你知道一些東西，這些都是我們?cè)谧龅倪^程中要實(shí)際解決的問題，任何一個(gè)系統(tǒng)的引入都有利有弊，這些都是我們要考慮的問題。第四部分，評(píng)估報(bào)告。E+主管部門的意見+服務(wù)對(duì)象的意見+本人自己的評(píng)估，加上一年的工作總結(jié)和平時(shí)的總結(jié)，整體構(gòu)成一個(gè)評(píng)估報(bào)告。在Q公司里，對(duì)業(yè)務(wù)的考核基本上沿用這種方式。剛才談到的服務(wù)對(duì)象，行政部門對(duì)一線部門服務(wù)，但一線部