S1Q3/SimpleMay,2003簡單有效的常識(shí)管理----讀高德拉特.科克斯<目標(biāo)>前言作者高德拉特博士以小說的形式，介紹了他的“TOC制約法”（TheoryOfConstrains），TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源用于整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求得最大的利益。TOC是比起日本的JIT所需的巨額投資，更實(shí)用并能快速見效。美國福特汽車的電子部在花巨資實(shí)行兩年JIT后，只發(fā)覺改善了少許，而啟用TOC短短一年內(nèi)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離對(duì)手。蘇格拉底的指導(dǎo)方法：只問問題，不提供答案。本書內(nèi)容什么是目標(biāo)？依存關(guān)系與統(tǒng)計(jì)波動(dòng)生產(chǎn)瓶頸（制約因素）的利用縮短生產(chǎn)周期總結(jié)TOC運(yùn)用流程1.什么是目標(biāo)？

無論什么公司，目標(biāo)只有一個(gè)，究竟什么是目標(biāo)？合乎經(jīng)濟(jì)效益的采購？優(yōu)秀的人才？品質(zhì)和成本、技術(shù)？銷售？以上等等類似都是達(dá)成目標(biāo)的手段，目標(biāo)是賺錢??！傳統(tǒng)的工廠賺錢指標(biāo)：a.凈利b.投資報(bào)酬率(ROI)c.現(xiàn)金流量缺點(diǎn)：只能評(píng)估整個(gè)組織的進(jìn)度，對(duì)于工廠的實(shí)際營運(yùn)，沒有意義。物理學(xué)家鐘納的轉(zhuǎn)化指標(biāo)：a.有效產(chǎn)出(throughput)b.存貨(inventory)c.營運(yùn)費(fèi)用(operationalexpense)優(yōu)點(diǎn)：能充分表達(dá)賺錢這個(gè)目標(biāo)，又能發(fā)展出工廠的基本營運(yùn)規(guī)則。衡量指標(biāo)有效產(chǎn)出：整個(gè)系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度。存貨：整個(gè)系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西。營運(yùn)費(fèi)用：整個(gè)系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。三大指標(biāo)的定義整個(gè)系統(tǒng)：不單指制造部門，或一家工廠，或部門，指整個(gè)組織。如：機(jī)器－折舊費(fèi)為營運(yùn)費(fèi)用；機(jī)器中可以變賣的屬于存貨；機(jī)器的潤滑油為營運(yùn)費(fèi)用。倉庫－營運(yùn)費(fèi)用企業(yè)知識(shí)－關(guān)于新生產(chǎn)流程的，有助于將存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出的為營運(yùn)費(fèi)用；販賣的知識(shí)或技術(shù)為存貨總經(jīng)理司機(jī)－營運(yùn)費(fèi)用（司機(jī)幫總經(jīng)理空出更多的時(shí)間來思考以及和客戶打交道）三個(gè)指標(biāo)可以涵蓋整個(gè)系統(tǒng)中所有的東西

增加有效產(chǎn)出，但同時(shí)減少存貨和營運(yùn)費(fèi)用！目標(biāo)的具體表達(dá)方式

實(shí)際表明：當(dāng)分毫不差地根據(jù)市場需求來調(diào)節(jié)產(chǎn)能時(shí)，有效產(chǎn)出會(huì)下降，存貨會(huì)增加，營運(yùn)費(fèi)用也上揚(yáng)。2.為什么沒有辦法使工廠達(dá)到真正的平衡？依存關(guān)系一個(gè)事件(如作業(yè)程序)或一系列的事件必須等其他事件發(fā)生之后，才能發(fā)生依序發(fā)生統(tǒng)計(jì)波動(dòng)各事件按序發(fā)生時(shí)，有統(tǒng)計(jì)學(xué)上的變異導(dǎo)致有些事情我們沒有辦法精確預(yù)估。兩大現(xiàn)象以上兩大現(xiàn)象的結(jié)合存在于工廠！我們要合理運(yùn)用之整個(gè)健行隊(duì)伍：生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)品：走過的路原料：還沒有走的路生產(chǎn)流程：朗尼第一個(gè)走過，再后面的男孩，依此類推，輪到走得比較慢的賀比，再輪到最后的我。有效產(chǎn)出：當(dāng)整個(gè)流程的最后一關(guān)：我，走過路時(shí)，產(chǎn)品才“賣出”，不是第一個(gè)朗尼的速度，是最后一個(gè)我的速度。存貨：朗尼和我之間的距離，其他所有人走過的路。營運(yùn)費(fèi)用：我們所有人消耗的精力。依存關(guān)系：健行隊(duì)伍中排隊(duì)行進(jìn)的各個(gè)隊(duì)員。統(tǒng)計(jì)波動(dòng)：各個(gè)隊(duì)員的速度差異。兩大現(xiàn)象的實(shí)例一----健行朗尼和我之間的距離一直在擴(kuò)大，代表存貨增加，有效產(chǎn)出是我走路的速度受到其他人速度的影響，下降了。營運(yùn)費(fèi)用亦然。產(chǎn)品：運(yùn)送火柴生產(chǎn)流程：把火柴從自己的碗里移到下一個(gè)人碗里。統(tǒng)計(jì)波動(dòng)：骰子點(diǎn)數(shù)（1－6），即每次移動(dòng)的火柴數(shù)，代表最大產(chǎn)能。依存關(guān)系：依序排列的碗，代表各個(gè)工序有效產(chǎn)出：火柴從最后一個(gè)碗移出的速率。存貨：剩在碗里的火柴。兩大現(xiàn)象的實(shí)例二----火柴游戲統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：這個(gè)平衡的系統(tǒng)，有效產(chǎn)出下降，存貨逐漸上升,營運(yùn)費(fèi)用也隨之增加。存貨并非如我們想象中的有規(guī)律在系統(tǒng)中流動(dòng)，反而一波波累積，結(jié)果整個(gè)系統(tǒng)愈來愈落后進(jìn)度。IIIIIIII46III3I？123n現(xiàn)況：需求100件，預(yù)定進(jìn)度25件/小時(shí)生產(chǎn)流程：要等待彼得部門加工的零件工廠才能最后裝配成品。兩大現(xiàn)象的工廠實(shí)例----急件交貨因?yàn)橐来骊P(guān)系及統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，導(dǎo)致前一個(gè)作業(yè)程序的最大偏離deviation會(huì)變成下一個(gè)作業(yè)程序的起點(diǎn)。最嚴(yán)重時(shí)彼得部門落后10件，也是最后落后的數(shù)目。

依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，將產(chǎn)線的一系列流程弄得非常復(fù)雜，我們要如何控制變數(shù)更多的生產(chǎn)線呢？3.如何結(jié)合兩大現(xiàn)象控制生產(chǎn)線？尋找生產(chǎn)的瓶頸：瓶頸：任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于他的需求。非瓶頸：產(chǎn)能大于需求的資源。尋找生產(chǎn)瓶頸（制約因素constraint）健行中的瓶頸：速度最慢的胖男孩賀比。方法：將賀比安排在隊(duì)伍最前面，并減輕賀比的負(fù)擔(dān)。健行的啟示：不該只考慮單個(gè)部門，要讓系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率，有些資源必須比其他資源的產(chǎn)能更高，生產(chǎn)線最后的部分要比開頭部分產(chǎn)能更高。如何尋找生產(chǎn)的瓶頸？根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，指出通常產(chǎn)能短缺的部門；催貨員經(jīng)常去找零件的部門；存貨，即在制品最多的地方.針對(duì)以上找到的范圍，計(jì)算產(chǎn)能和需求的關(guān)系，當(dāng)產(chǎn)能小于等于需求時(shí)就是瓶頸。工廠內(nèi)部的瓶頸如何尋找運(yùn)用瓶頸二大原則：一、絕對(duì)不可浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間二、提高瓶頸產(chǎn)能如何運(yùn)用瓶頸來經(jīng)營工廠？羅哥的工廠成功地找到瓶頸：賀比一號(hào)：NCX-10機(jī)器；賀比二號(hào)：熱處理部門觀念地轉(zhuǎn)變：瓶頸浪費(fèi)一小時(shí)生產(chǎn)量就等于整個(gè)工廠的產(chǎn)能浪費(fèi)了一小時(shí)產(chǎn)量。針對(duì)瓶頸兩大運(yùn)用原則的改革：不再讓瓶頸NCX-10在午餐時(shí)停工；將品檢提到瓶頸之前，不讓瓶頸處理不良零件；只處理對(duì)“今天”的有效產(chǎn)出有所貢獻(xiàn)的零件（紅、綠標(biāo)簽）；減輕瓶頸負(fù)擔(dān)，把部分工作交給非瓶頸機(jī)器（考慮是否所有零件都要經(jīng)過瓶頸；有無其他機(jī)器可替代或有分包商）工廠實(shí)例：宣導(dǎo)：讓所有人都了解瓶頸的重要性，宣導(dǎo)優(yōu)先度標(biāo)簽。生產(chǎn)過程的變革：將逾期未交的訂單排序；根據(jù)優(yōu)先順序和生產(chǎn)線路，將在制品貼上顏色標(biāo)簽來控制其在廠內(nèi)的處理優(yōu)先度；啟用淘汰的舊設(shè)備減輕瓶頸負(fù)擔(dān)；熱處理部門派專人負(fù)責(zé)，準(zhǔn)時(shí)上下爐，將零件歸類提高爐子的使用效率，并開發(fā)系統(tǒng)縮短內(nèi)外準(zhǔn)備時(shí)間；恢復(fù)原有的工序，雖使非瓶頸機(jī)器效率降低，但可以使某些零件不用再經(jīng)過熱處理部門，從而提升整個(gè)工廠的生產(chǎn)力。工廠改革的初步成果：有效產(chǎn)出（交貨的訂單數(shù)）比以前任何時(shí)候都增加；存貨，下降了百分之二十；營運(yùn)費(fèi)用沒有任何增加！瓶頸和非瓶頸之間的關(guān)系(X-瓶頸；Y-非瓶頸)：當(dāng)給非瓶頸的工作量超越瓶頸的工作量時(shí)，不但沒有提高生產(chǎn)力，反而制造出過多的存貨。雖然會(huì)產(chǎn)生人力閑置，但要員工工作和從他們工作中獲利是兩碼事。1.YX2.XY3.YX最后裝配4.YX產(chǎn)品A產(chǎn)品BY的產(chǎn)能大于X，當(dāng)Y不停工作時(shí)，X前會(huì)有很多存貨產(chǎn)生。Y產(chǎn)能大于X，當(dāng)X滿負(fù)荷，Y還沒有喂飽，在工廠內(nèi)被允許。Y產(chǎn)生的存貨到達(dá)最后裝配部等待瓶頸零件，形成很多存貨。如果把Y的產(chǎn)能發(fā)揮到及至，超過市場需求能吸收的程度，產(chǎn)生存貨。由X/Y的關(guān)系推論出放諸四海皆準(zhǔn)的準(zhǔn)則：1.非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來決定，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素（瓶頸）來決定。2.啟動(dòng)資源并不等于有效利用資源。每個(gè)人都忙碌不堪的工廠是沒有效率的工廠？工廠內(nèi)除了瓶頸材料，非瓶頸材料也不能按時(shí)到達(dá)最后的裝配部？

現(xiàn)況：當(dāng)有效產(chǎn)出上升的時(shí)候，還是不停發(fā)料，希望讓所有人忙個(gè)不停，結(jié)果增加了非瓶頸的負(fù)擔(dān)，超越了非瓶頸的產(chǎn)能，于是，貼紅色標(biāo)簽、順位優(yōu)先的零件都加工完成了，綠色標(biāo)簽材料越來越多，所以不只在兩個(gè)瓶頸處有存貨，而且由于瓶頸零件數(shù)量太大，阻礙了另一個(gè)工作單位的物料流通，因此使得非瓶頸零件也無法到達(dá)最后裝配部。

解決方法：使用電腦系統(tǒng)，記錄瓶頸的數(shù)據(jù)，依據(jù)每種零件平均機(jī)器操作準(zhǔn)備和加工時(shí)間，從而計(jì)算出每批貨的時(shí)間進(jìn)度，依此可以決定發(fā)出紅色標(biāo)簽材料的時(shí)間表，同時(shí)可以擬定最后裝配部的進(jìn)度表。然后依據(jù)瓶頸材料抵達(dá)裝配部的時(shí)間倒推非瓶頸零件材料的發(fā)出時(shí)間。工廠內(nèi)實(shí)例：4.縮短生產(chǎn)周期批量減半的好處：減輕現(xiàn)金流量的壓力；每批零件排隊(duì)和等候的時(shí)間會(huì)減半，整個(gè)生產(chǎn)周期縮短，對(duì)市場的反應(yīng)速度加快，吸引更多顧客，業(yè)績上揚(yáng)。批量減半的“缺點(diǎn)”：雖然操作準(zhǔn)備次數(shù)增加一倍，但有個(gè)與瓶頸損失時(shí)間相對(duì)應(yīng)的原則：非瓶頸設(shè)備省下的每個(gè)小時(shí)都是虛幻的。傳統(tǒng)成本計(jì)算方式的錯(cuò)誤（一）：減少批量后使用傳統(tǒng)計(jì)算方式導(dǎo)致成本數(shù)字上升，實(shí)際費(fèi)用沒有任何影響，也沒有增加人力。傳統(tǒng)的假設(shè)：假定工廠里所有的工人隨時(shí)都在工作。傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法=原料成本+直接人工成本+成本負(fù)擔(dān)≈因數(shù)*直接人工成本======3*直接人工成本針對(duì)每個(gè)零件的直接人工成本：加工時(shí)間+平均每個(gè)零件的操作準(zhǔn)備時(shí)間羅哥的工廠當(dāng)批量減小時(shí)，平均到每個(gè)零件的操作時(shí)間會(huì)增加，導(dǎo)致直接人工成本增加，賬面上的成本增加！實(shí)際情況：成本反而下降了，減少了存貨，增加了產(chǎn)出，所以有更多的產(chǎn)品可以分?jǐn)偼瑯拥某杀矩?fù)擔(dān)和同樣的直接人工成本，營運(yùn)費(fèi)用反而降低。傳統(tǒng)的做法：在資產(chǎn)負(fù)債表上，將存貨規(guī)為資產(chǎn)。實(shí)際情況：工廠內(nèi)在制品與庫存原料的降低，實(shí)際上省下了一筆錢，產(chǎn)生了很多凈利，而帳面上則代表資產(chǎn)減少，節(jié)省的采購費(fèi)只能彌補(bǔ)部分差距，所以帳面反映凈虧損。傳統(tǒng)成本計(jì)算方式的錯(cuò)誤（二）：找出系統(tǒng)的制約因素決定如何挖盡制約因素的潛能其他的一切配合上述決定把制約因素松綁警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素總結(jié)TOC理論運(yùn)用的流程：隨著有效產(chǎn)出節(jié)節(jié)上升，確實(shí)有可能創(chuàng)造出新瓶頸，但是大多數(shù)工廠有許多額外產(chǎn)能，因此除非