大慶油田有限責(zé)任公司企業(yè)治理現(xiàn)代化創(chuàng)成果大型采油廠以降本增效為目標(biāo)的單元式治理大型采油廠以降本增效為目標(biāo)的單元式治理大慶油田有限責(zé)任公司第九采油廠2023年十月1

第十五屆全國企業(yè)治理現(xiàn)代化創(chuàng)成果推舉報(bào)告書成果名稱：大型采油廠以降本增效為目標(biāo)的單元式治理申報(bào)企業(yè)：大慶油田有限責(zé)任公司推舉單位：企業(yè)協(xié)會報(bào)送時間： 2023年 10 月9 日全國企業(yè)治理現(xiàn)代化創(chuàng)成果審定委員會主辦中國企業(yè)聯(lián)合會治理現(xiàn)代化工作委員會承辦成果簡介大慶油田第九采油廠，面對低品質(zhì)油藏開采難度大，投資、穩(wěn)步提高。元式治理，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)治理和勞動組織最根底環(huán)節(jié)的要素整合、產(chǎn)治理鏈條和勞動組織鏈條中最根底、最浩大、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，6個工種的技術(shù)工藝4到5作的根本形式。這一模式，通過整合開發(fā)區(qū)域、擴(kuò)大治理規(guī)模、平提高，適應(yīng)了低品質(zhì)油藏開發(fā)需要。培育高素養(yǎng)員工隊(duì)伍。通過實(shí)施這一治理模式，第九采油廠的治理水平得到了全一是提升狀況下，油田開發(fā)治理水平逐年提高。自然遞減率由2023年的22.36%202316.99%，處于同類油田前列；2001年至2023年，年均生產(chǎn)原油89萬噸，年補(bǔ)產(chǎn)量到達(dá)14.3萬噸，年增加低品質(zhì)油藏動用量5007.7個百分點(diǎn)101.3田實(shí)現(xiàn)4000萬噸以上持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)和緩解國家能源供給緊急沖突將起到樂觀的支持作用。。通過推行單元式治理工田百萬噸產(chǎn)能投資降低3億多元，年降低能耗20％，為外圍油到掌握，71.152億元；用工潛力得到進(jìn)一步挖2023年與2023年相比，在生產(chǎn)規(guī)模大幅擴(kuò)大，總井?dāng)?shù)增加54.6％、維護(hù)工作量增加近70%的狀況下76423.220231.44人/20230.88人/井，與傳統(tǒng)的治理模式和定員標(biāo)準(zhǔn)相比節(jié)約用工1530人，年節(jié)約人工本錢1通過實(shí)行層得到了精干，操作層得到了充實(shí)，形成了“小后線、大前線，小機(jī)關(guān)1：1.16變?yōu)楝F(xiàn)在的1：0.65；通過構(gòu)造優(yōu)化和業(yè)務(wù)重組，治理鏈條進(jìn)一步高。目前，采油工人均管井?dāng)?shù)由原來的8口提高到了16口，特別是以車90%，有效工作時間增加了2—3個小時，破解了油田〔區(qū)塊〕點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長對提高勞動效率的制約。四是提升了員工素養(yǎng)，增加了進(jìn)展力量。單元式治理更加彰顯了人性化治理的思想價值、多得到認(rèn)同的成就感得到滿足，仆人翁責(zé)任感明顯增加，314數(shù)量已由8人增至114人，具有“雙證”以上的操作人員達(dá)405人。員工共創(chuàng)出廠級以上“五小”成果839項(xiàng)，并有多項(xiàng)獲得大站”132023文。申報(bào)企業(yè)印章： 企業(yè)法人代表簽：曹叔文第九采油廠黨委書記高級政工師成果參與王建副總經(jīng)理教授級高級工程師高偉劉東升企管法規(guī)部主任企管法規(guī)部主任經(jīng)濟(jì)師企管法規(guī)部企業(yè)治理科科長第九采油廠企管法規(guī)部主任第九采油廠企管法規(guī)部副主任第九采油廠綜合辦公室副主任第九采油廠人事部主任第九采油廠人事部副主任第九采油廠肇作業(yè)區(qū)區(qū)長高級經(jīng)濟(jì)師高級經(jīng)濟(jì)師工程師高級工程師工程師助理工程師工程師工程師工程師成果制造于何年何月，在本企業(yè)已實(shí)際應(yīng)用 該成果于2023年3月起至今，在大慶油田有限責(zé)任公多長時間、多大范圍 司第九采油廠全部所屬單位應(yīng)用成果主要成果主要姓名職務(wù)職稱油廠廠長程師本成果何時經(jīng)過何單位、何種鑒定

2023協(xié)會評定為石油企業(yè)治理現(xiàn)代化創(chuàng)成果一等獎本項(xiàng)成果是否已在本行業(yè)或本地區(qū)推廣應(yīng) 本成果已在大慶油田局部采油廠推廣應(yīng)用。建議用推舉單位對推廣應(yīng)在資源采掘型企業(yè)推廣應(yīng)用用有何建議申報(bào)企業(yè)類型 國有控股申報(bào)企業(yè)規(guī)模申報(bào)企業(yè)通訊地址

大企業(yè)大慶市紅崗區(qū)創(chuàng)業(yè)莊

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大慶市讓胡路區(qū)大慶油田有 郵政編碼限責(zé)任公司企管法規(guī)部

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姓名梁哨輝馬國良

職務(wù)〔部門〕 電話 傳真主〔企管法規(guī)部〕59957215995721〔企管法規(guī)部〕599743159360192申報(bào)國家級治理現(xiàn)代化創(chuàng)成果經(jīng)濟(jì)效益測算表成果效益指標(biāo)測算結(jié)果序指標(biāo)名稱計(jì)量時間號單位申報(bào)前一年效益額萬元2023102902萬元2023077507663萬元202307772524％20238.945％2023成果實(shí)施時間成果實(shí)施范圍成果經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算從2023年3月至2023年12成果實(shí)施時間成果實(shí)施范圍成果經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算從2023年3月至2023年12月 共計(jì)：7年大慶油田有限責(zé)任公司本企業(yè)財(cái)務(wù)部門審核蓋章推舉單位審核蓋章202310920231093申報(bào)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成狀況額1銷售收入億元31.87230.311.565.152利潤總額億元11.182710.300.898.613凈資產(chǎn)收益率%1110.500.504.764總資產(chǎn)酬勞率%11.2510.950.32.735銷售利潤率%3533.021.9866資本保值增值率%11310854.638流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%1651204537.59資產(chǎn)負(fù)債率%17.5415.052.498.4序號指標(biāo)名稱計(jì)量單位申報(bào)前序號指標(biāo)名稱計(jì)量單位申報(bào)前年實(shí)際(2023)與2023年相比備2023增減數(shù)％注7全員勞動生產(chǎn)率/年99.1797.811.361.39〔〕為利潤總額與利息支出之和，與平均資產(chǎn)總額的比值〔〕生產(chǎn)率=工業(yè)總產(chǎn)值/全部員工平均數(shù)。大型采油廠以降本增效為目標(biāo)的單元式治理大慶油田有限責(zé)任公司第九采油廠大慶油田有限責(zé)任公司第九采油廠〔簡稱第九采油廠〕籌建于19831986年，主要負(fù)責(zé)大慶長垣西部外圍低202317爾市的三縣、兩區(qū)和省直四個農(nóng)牧漁場，管護(hù)面積1.5萬平方公里，共有油、水、氣井3635口，聯(lián)合站、中轉(zhuǎn)站、計(jì)量間234座148.982.380積生產(chǎn)原油1285.17萬噸、自然氣12.47億立方米，現(xiàn)有員工3214人。一、實(shí)施單元式治理的背景低品質(zhì)油藏是指低豐度、低滲透率、低飽合度，開采難度極大的油田。第九采油廠所轄油田均是典型的低品質(zhì)油藏。油層平均滲透率、儲量豐度只相當(dāng)于大慶老區(qū)油田的格外之一，而且油層埋藏深、單層厚度薄，開采難度處于國內(nèi)同類油田的前列。雖然近年來開發(fā)技術(shù)有了很大突破，但由于投資、本錢高，截止到2023年底只動用了616912.3%。滿足國家石油戰(zhàn)略需求和提高企業(yè)盈利力量的雙重壓力，鞭策第九采油廠努力在低品質(zhì)油藏有效開發(fā)上探究模式、闖出路子。〔一〕加快低品質(zhì)油藏開發(fā)步伐，是維護(hù)國家能源安全的緊迫要求我國于1993年成為石油凈進(jìn)口國后，石油需求以年均8%的速度增長，到2023年原油對外依存度已超過30%，石油供需沖突難、雜”領(lǐng)域進(jìn)軍。目前，國內(nèi)低品質(zhì)油藏的資源量大致在402030%。在這種狀況下，科學(xué)開發(fā)低品質(zhì)油藏已成為提高石油供給力量的重要支撐。大慶油田為維護(hù)國家石油供給安全，確立了百年油田進(jìn)展戰(zhàn)略，并把加快低品質(zhì)油藏增儲上產(chǎn)步伐作為油田開發(fā)的重500年遞增10%的速度推動原油產(chǎn)量持續(xù)攀升。第九采油廠礦權(quán)范圍內(nèi)的低品質(zhì)油藏儲量規(guī)模在5億噸左右，是大慶油田增儲上產(chǎn)的主力軍。為此，第九采油廠經(jīng)過反復(fù)論證資源和技術(shù)潛力，制定了中長期的油田開發(fā)規(guī)劃，即：今后1064個區(qū)塊，年均4351902023年原油產(chǎn)量上到100萬噸，并努力在百萬噸水平上保持長期穩(wěn)產(chǎn)。以此支持大慶油田的持續(xù)高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)，緩解國家石油供給緊急狀況?！捕辰档瓦\(yùn)營本錢，是技術(shù)瓶頸突破后打算低品質(zhì)油藏能否有效開發(fā)的關(guān)鍵因素第九采油廠大力加強(qiáng)科技攻關(guān)，不斷深化油藏地質(zhì)生疏、創(chuàng)地面建設(shè)模式、進(jìn)展配套開采工藝、提高自動化程度，形成了一系列先進(jìn)適用的配套技術(shù)，能夠滿足低品質(zhì)油藏開發(fā)的需要。但受油藏品質(zhì)所限，油田開發(fā)投入高、產(chǎn)出低、效益差的沖突卻日益突出。按當(dāng)時中石油確定的百萬噸產(chǎn)能建設(shè)投資標(biāo)準(zhǔn)測算，未動用探明儲量中只有2902023年開發(fā)區(qū)塊的百萬噸產(chǎn)能建設(shè)投資已突破了28199135520231100尤為突出，已占操作本錢的18.4%。按開發(fā)規(guī)劃和定員標(biāo)準(zhǔn)測算，人工本錢占操作本錢的比例將進(jìn)一步上升到“十五”末的30%和“十一五”末的50%以上。加上低品質(zhì)油藏產(chǎn)量遞減快的特性，會使生產(chǎn)力量快速過剩，產(chǎn)生大量充裕人員，成為國有企業(yè)很難甩掉的包袱。因此，要實(shí)施已經(jīng)確定的增儲上產(chǎn)規(guī)劃，首要的問題是解決運(yùn)營本錢特別是人工本錢過高的難題。〔三〕創(chuàng)勞動組織模式，是降低運(yùn)營本錢尤其是人工本錢的必定選擇為降低運(yùn)營本錢，第九采油廠在物資材料、生產(chǎn)運(yùn)行、水電的余地也越來越小。只有人工本錢還有很大潛力可挖。從當(dāng)時的現(xiàn)狀看，傳統(tǒng)的礦、隊(duì)、班組治理模式日益凸顯出程序簡單、鋪張井間距離更大、人員缺口更大、運(yùn)行投入更大的難題〔。礦長黨委書記生產(chǎn)副礦長機(jī)動安全副礦長生活副礦長礦長黨委書記生產(chǎn)副礦長機(jī)動安全副礦長生活副礦長責(zé)任工程師責(zé)任地質(zhì)師工會主席生產(chǎn)辦經(jīng)營辦生活辦生產(chǎn)辦經(jīng)營辦生活辦調(diào)度室設(shè)備安全組技術(shù)監(jiān)視組油水井組泵站組人事組財(cái)務(wù)組工會組共青團(tuán)采油隊(duì)聯(lián)合站地質(zhì)隊(duì)修理隊(duì)車隊(duì)經(jīng)警隊(duì)效勞隊(duì)采油班修理班測試班加藥班資料班圖1 采油礦組織構(gòu)造圖論為指導(dǎo)，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，打破采油廠傳統(tǒng)的礦、隊(duì)、班組治理模式，探究推行了以“單元式治理”為核心的型勞動組織模式，使勞動效率、開發(fā)水平和經(jīng)濟(jì)效益得到了穩(wěn)步提高。二、實(shí)施單元式治理的內(nèi)涵及主要做法第九采油廠以降低運(yùn)營本錢、挖掘人員潛力、提高治理效率為主線，以組織變革為根底，以流程再造為依托，以優(yōu)化人員配臵為手段，以機(jī)制重建為支撐，以素養(yǎng)培育為保障，大力推動單元式治理，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)治理和勞動組織最根底環(huán)節(jié)的要素整合、優(yōu)化提升。單元作為油田生產(chǎn)治理的最小單位，同時又是油田生產(chǎn)治理鏈條和勞動組織鏈條中最根底、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它由原采油生產(chǎn)班組整合而成。其特點(diǎn)是6道工序3個以上工8904到5人的“短平快”協(xié)作是單元工作的根本形式、休息休假等四個自主治理。這一模式，通過整合開發(fā)區(qū)域、擴(kuò)大治理規(guī)模、優(yōu)化資源配臵，以及推動配套機(jī)構(gòu)改革，簡化工被動執(zhí)行的束縛，實(shí)現(xiàn)了合理減負(fù)、適度放權(quán)，真正成為油田生產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)核心和責(zé)任主體，治理能量得到充分釋放，促進(jìn)了勞動單元式管理調(diào)整組織構(gòu)造調(diào)整組織構(gòu)造生產(chǎn)班組整合采油礦單元式管理調(diào)整組織構(gòu)造調(diào)整組織構(gòu)造生產(chǎn)班組整合采油礦采油單元采油隊(duì)精簡機(jī)構(gòu)精簡職能減負(fù) 放權(quán)作業(yè)區(qū) 工區(qū)配套措施配套措施流程再造生產(chǎn)指揮流程生產(chǎn)保障流程技術(shù)治理流程最正確幅度復(fù)合型優(yōu)勢互補(bǔ)優(yōu)化組合市場外包彈性治理績效考核模擬市場機(jī)制重建素養(yǎng)提升技能培訓(xùn)實(shí)踐熬煉崗位競爭2單元式治理體系框架圖〔一〕調(diào)整組織構(gòu)造，為單元式治理搭建適宜的組織架構(gòu)調(diào)整組織構(gòu)造是治理變革的根底和中心環(huán)節(jié)?？茖W(xué)組建單元是推行單元式治理的首要任務(wù)。怎樣設(shè)立單元才能解決原采油班組存在的機(jī)動性、獨(dú)立性、協(xié)作性、效率性差的問題，以及后續(xù)對礦、隊(duì)組織構(gòu)造的跟進(jìn)調(diào)整，是一個格外簡單的操作過程。為此，第九采油廠特地成立了單元式治理工程工作組，負(fù)責(zé)制定方2023年3月啟動，5首先，依據(jù)“三個適度”的操作原則對班組進(jìn)展整合，科學(xué)廠共撒并15453人員適度。5至10人組織較簡潔達(dá)成全都意見、實(shí)現(xiàn)充分協(xié)作、形成團(tuán)隊(duì)合力”的爭論，綜合考慮在尋常有2人倒班休息的狀況下有確定單元人數(shù)為6—8單兵作戰(zhàn)，缺乏協(xié)作，交接點(diǎn)責(zé)任不清等問題，把原來修理班、測試班、資料班的工序都并入采油單元內(nèi)，打破工種界限，將原有的采油工、測試工、夜巡工、資料工、計(jì)量工、修理工6個工種6個工種人員輪番進(jìn)入同一“流水線”作業(yè)，為采油工獨(dú)立完成一整套作業(yè)，省去中間重復(fù)和連接環(huán)節(jié)。單元內(nèi)只設(shè)單元長和采油工兩個崗位，實(shí)行單元長規(guī)模適度。通過對各操作崗位的每項(xiàng)任務(wù)、工序及操作步驟進(jìn)展現(xiàn)場寫實(shí)，以油水井井?dāng)?shù)、管井日消耗有效工時、工時利用率、人員出勤率等為合考慮區(qū)域分布、勞動強(qiáng)度、設(shè)備效率、倒班方式等因素，測算出每個單元最適宜的治理幅度。經(jīng)過上述過程，依據(jù)已開發(fā)油田60—9080—120既解決了原班組普遍按人均管6口油水井標(biāo)準(zhǔn)確定規(guī)模，而沒有考慮地域、布井方式和井距不同等造成的治理不均衡問題，又使一個根本生產(chǎn)單位的治理力量翻了幾番，消退了條塊分割，便于實(shí)施集中治理。如，在已開發(fā)的肇油田，依據(jù)已建地面設(shè)施和油14個采油班組整合為4治理適度建單元后，采油工的責(zé)任和工作量都大幅增加，客觀上要求削減無效勞動時間，降低勞動強(qiáng)度，加強(qiáng)勞動裝備。為此，為每個單元配備了一臺機(jī)動車，實(shí)現(xiàn)車載工用具和修理材料上井，使有效工46小時。同時，為每個單元配齊了計(jì)量工具、測量儀器儀表、修理工具，便于單元內(nèi)獨(dú)立自主地完成整個極大地提高了治理的科學(xué)含量〔見圖。修理工計(jì)量工修理工計(jì)量工采油工油水井計(jì)量間資料工測試工夜巡工資料錄用油井巡檢低壓測試采油工油水計(jì)量小型修理設(shè)備保養(yǎng)班組模式下采油生產(chǎn)工序 單元模式下采油生產(chǎn)工序3班組與單元采油生產(chǎn)工序比照圖為保證單元的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，建立一個與之相匹配的一整套組織運(yùn)行體系，對礦、隊(duì)建制和職能進(jìn)展了重大變革：作業(yè)區(qū)長黨委書記工會主席生產(chǎn)副區(qū)長主任工程師主任地質(zhì)師綜合辦生產(chǎn)辦采油工區(qū)技術(shù)工區(qū)集輸工區(qū)保障工區(qū)4作業(yè)區(qū)組織機(jī)構(gòu)示意圖對采油礦按地質(zhì)區(qū)塊歸并，撤礦建作業(yè)區(qū)，實(shí)行簡潔高效型生產(chǎn)指揮，為單元減負(fù)。本著地質(zhì)區(qū)塊完整、地面設(shè)施集中、治理幅度均衡的原則6個采油礦按開發(fā)時序建制的格局，重整合為7個采油作業(yè)區(qū)，既消退了原有區(qū)劃上的不合理，又避開了同一單元內(nèi)所屬井的地質(zhì)條件差異較大經(jīng)警等非核心業(yè)務(wù)剝離并對機(jī)關(guān)歸并職能、合并機(jī)構(gòu)，由4辦〔生產(chǎn)辦、經(jīng)營辦、生活辦、黨辦〕合并為2辦〔生產(chǎn)辦、綜合辦〕，這樣機(jī)關(guān)向單元攤派的任務(wù)和作業(yè)區(qū)長黨委書記工會主席生產(chǎn)副區(qū)長主任工程師主任地質(zhì)師綜合辦生產(chǎn)辦采油工區(qū)技術(shù)工區(qū)集輸工區(qū)保障工區(qū)4作業(yè)區(qū)組織機(jī)構(gòu)示意圖對基層隊(duì)按業(yè)務(wù)重組，建立專業(yè)工區(qū)，實(shí)行效勞監(jiān)管型過程治理，向單元放權(quán)。打破采油隊(duì)、聯(lián)合站、地質(zhì)隊(duì)、修理隊(duì)、服務(wù)隊(duì)建制，通過業(yè)務(wù)重組，在作業(yè)區(qū)內(nèi)建立采油、集輸、技術(shù)服4類專業(yè)工區(qū)〔5〕。其中，采油工區(qū)依據(jù)實(shí)1—2各設(shè)立1個。工區(qū)不作為一級完整的行政組織，只設(shè)工區(qū)長和黨節(jié)能、穩(wěn)定等方面的指導(dǎo)、監(jiān)視和效勞，避開作業(yè)區(qū)直管單元造成治理幅度過大。原來的資產(chǎn)、設(shè)備、物資、工資發(fā)放、打算生育等事務(wù)上交作業(yè)區(qū)機(jī)關(guān)，生產(chǎn)協(xié)調(diào)、材料核算、員工考勤、獎金考核、思想工作等權(quán)力下放到單元，擴(kuò)大單元的自主權(quán)。效勞隊(duì)整合生產(chǎn)保障工區(qū)修理隊(duì)并任務(wù)下達(dá)效勞隊(duì)整合生產(chǎn)保障工區(qū)修理隊(duì)并任務(wù)下達(dá)配合入修理班修理工作業(yè)區(qū)決策區(qū)生產(chǎn)辦采油隊(duì)采油班采油工整合油工區(qū)測試班測試工任務(wù)下達(dá)地質(zhì)組資料員并入配合地質(zhì)隊(duì)技術(shù)工區(qū)整合聯(lián)合站集輸工區(qū)5工區(qū)組建示意圖〔二〕再造業(yè)務(wù)流程，為單元式治理打造高效的運(yùn)行鏈條組織變革后，依據(jù)組織構(gòu)造變化對工作流程提出的要求，集中進(jìn)展了流程再造工作。先后對生產(chǎn)指揮、經(jīng)營考核、物資供給22個方面的114職責(zé)清、掌握嚴(yán)的目的，使治理效率大幅提升。原流程現(xiàn)流程廠生產(chǎn)總指揮傳達(dá)隊(duì)長傳達(dá)傳達(dá)6生產(chǎn)指揮流程簡化示意圖班 長1、簡化生產(chǎn)指揮流程。針對生產(chǎn)運(yùn)行方式和信息傳遞方式發(fā)生變化后暴露出的流程節(jié)點(diǎn)多、信息傳遞慢的問題，對生產(chǎn)指揮流程進(jìn)展了再造。建立了以廠、作業(yè)區(qū)兩級調(diào)度為中心的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，阻斷其它相關(guān)職能部門的摻雜，剔除影響指令傳遞的多余環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)指揮流程節(jié)點(diǎn)由原來的94原流程現(xiàn)流程廠生產(chǎn)總指揮傳達(dá)隊(duì)長傳達(dá)傳達(dá)6生產(chǎn)指揮流程簡化示意圖班 長廠生產(chǎn)綜合部門廠生產(chǎn)總指揮傳達(dá)廠調(diào)度室信廠生產(chǎn)綜合治理部門處理大事傳達(dá)廠調(diào)度室信傳達(dá)礦調(diào)度室傳達(dá)生產(chǎn)礦長息反依據(jù)生產(chǎn)治理職責(zé)依據(jù)作業(yè)區(qū)生產(chǎn)綜合治理傳達(dá)息反饋傳達(dá)生產(chǎn)辦主任饋部門處理大事作業(yè)區(qū)調(diào)度室傳達(dá)傳達(dá)單元長2、完善生產(chǎn)保障流程。實(shí)施單元式治理后，對主體轉(zhuǎn)移出的物資供給、油田保衛(wèi)、車輛運(yùn)輸?shù)壬a(chǎn)保障業(yè)務(wù)實(shí)行了專業(yè)化治理，組建了專業(yè)治理部門。為充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢、提高效勞能力、降低運(yùn)行本錢，對此類業(yè)務(wù)治理流程進(jìn)展了再造。例如，針對原物資治理環(huán)節(jié)多、效率低、效勞質(zhì)量差等問題，取消礦級物資組和物資庫，依據(jù)集中倉儲、網(wǎng)上打算、統(tǒng)一配送的思路，對物資打算和供給流程進(jìn)展了再造。物資打算由過去的“班組—小隊(duì)—礦—廠”逐級申報(bào)匯總形成，變?yōu)椤段锪髦卫硐到y(tǒng)》自動預(yù)警生成，使一個用料打算周期由三個月縮短為一周。各生產(chǎn)單元通過網(wǎng)上系統(tǒng)辦理用料審批手續(xù)，由物資主管部門直接配送到單元，并可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場驗(yàn)收、當(dāng)場反響評價信息，轉(zhuǎn)變了過去逐級設(shè)庫、逐級領(lǐng)料，與現(xiàn)場脫節(jié)的現(xiàn)象，一個用料周期由原來的7天3天〔7〕?；鶎有￡?duì)用料需求基層小隊(duì)用料需求礦材料組匯總形成物資需求打算原流程現(xiàn)流程物資治理系統(tǒng)網(wǎng)上預(yù)警形成初步打算礦長審定打算階段廠物資部門審定總形成全廠物資打算廠物資部門負(fù)責(zé)人審定廠主管領(lǐng)導(dǎo)審批廠主管領(lǐng)導(dǎo)審批物資選購選購階段物資選購廠驗(yàn)收入庫廠物資調(diào)撥入庫調(diào)撥階段廠驗(yàn)收入庫礦驗(yàn)收入庫礦調(diào)撥領(lǐng)料礦審核配送作業(yè)區(qū)網(wǎng)上審批領(lǐng)用階段小隊(duì)用料申請單元網(wǎng)上用料申請7物資流程比照3。采油隊(duì)變?yōu)椴捎凸^(qū)后，原來的技術(shù)人員都并入到技術(shù)工區(qū)實(shí)行集中治理，采油工區(qū)不再有專業(yè)技術(shù)人員。為保證技術(shù)效勞連接嚴(yán)密，有針對性地制定了標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)治理流程。技術(shù)工區(qū)內(nèi)局部設(shè)日常技術(shù)治理監(jiān)視和技術(shù)方案設(shè)計(jì)實(shí)行分片包干制度，技術(shù)人員對自己所承包單元的各項(xiàng)技術(shù)方案設(shè)計(jì)、技術(shù)措施的執(zhí)行、資料錄用等工作進(jìn)展“無縫”式效勞，遇到難點(diǎn)回到組里集體爭論，保證了準(zhǔn)時優(yōu)質(zhì)解決技術(shù)問題。其原技術(shù)治理流程現(xiàn)技術(shù)治理流程地質(zhì)礦長審核作業(yè)區(qū)主任地質(zhì)師審核作業(yè)區(qū)地質(zhì)組出技術(shù)方案隊(duì)審定作業(yè)區(qū)技術(shù)工區(qū)原技術(shù)治理流程現(xiàn)技術(shù)治理流程地質(zhì)礦長審核作業(yè)區(qū)主任地質(zhì)師審核作業(yè)區(qū)地質(zhì)組出技術(shù)方案隊(duì)審定作業(yè)區(qū)技術(shù)工區(qū)出方案設(shè)計(jì)監(jiān)視執(zhí)行作業(yè)區(qū)地質(zhì)組下發(fā)單元組織實(shí)施采油隊(duì)技術(shù)員協(xié)作隊(duì)長下達(dá)指令監(jiān)視考核各班組實(shí)施8技術(shù)治理流程比照〔三〕優(yōu)化勞動組合，為單元式治理形成科學(xué)的崗位配置要充分發(fā)揮單元式治理在提高勞動生產(chǎn)效率上的樂觀作用，配齊配強(qiáng)單元力氣是關(guān)鍵。為此，第九采油廠實(shí)行精簡、整合、分流等措施，對非主業(yè)和后線人員篩選、培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗，充實(shí)到生產(chǎn)單元。1、轉(zhuǎn)崗分流非生產(chǎn)單位充裕人員。實(shí)行壓縮編制、隊(duì)伍重組、停封無效和負(fù)效設(shè)備等途徑，充分挖掘構(gòu)造性、隱性的充裕人員，共從物資治理、教育培訓(xùn)、生活效勞、車輛運(yùn)輸、文化管409人。2、壓縮精簡兩級機(jī)關(guān)工作人員。通過實(shí)施機(jī)構(gòu)改革，將廠機(jī)關(guān)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由24個科室壓縮到12個部室，將作業(yè)區(qū)部辦由4285-6人配臵，共從兩級機(jī)關(guān)分流出200余人。3、掌握削減二線生產(chǎn)人員。各作業(yè)區(qū)生產(chǎn)保障工區(qū)用工人30人以內(nèi)，與原采油礦相比削減110人。4、虛擬配置工區(qū)治理人員。工區(qū)機(jī)構(gòu)實(shí)行“虛擬”設(shè)臵，只設(shè)工區(qū)長和黨支部書記兩個常設(shè)崗位尋常由兩名常設(shè)干部代表作業(yè)區(qū)履行監(jiān)管職能，減小作業(yè)區(qū)治理幅度，只在重大決策時“由虛變實(shí)”，班子成員集體決策，與原采油隊(duì)相比節(jié)約人員57人。按統(tǒng)籌考慮區(qū)域分布、治理規(guī)模、勞動強(qiáng)度、設(shè)備效率、倒班方式等綜合因素，視實(shí)際狀況給每個單元配681按復(fù)合型素養(yǎng)要求配置人員“大工種”的崗位特點(diǎn)要求員工能隨時轉(zhuǎn)換角色，多專多能。為此，在人員配臵上留意技術(shù)力量的均衡性，保證各單元內(nèi)高級工比例不低于50%，取得兩個以上操作證的人員不少于50%。按優(yōu)勢互補(bǔ)配置人員。遵循“性格差異互補(bǔ)、技能優(yōu)勢集成”的原則，在綜合考慮性格、技能、體能、年齡、性別等要素的根底上，既提倡自由組合，更做好組織調(diào)配，使老中青員工的優(yōu)勢得到互補(bǔ)，通過人員優(yōu)化組合，全廠全部生產(chǎn)單元均能較好地完成擔(dān)當(dāng)?shù)母黜?xiàng)任務(wù)?！菜摹掣倪M(jìn)工作機(jī)制，為單元式治理建立高效的執(zhí)行體系為保證單元式治理的標(biāo)準(zhǔn)有序運(yùn)行，到達(dá)效率更高、協(xié)作更好、活力更大，重構(gòu)建了四個治理機(jī)制：作業(yè)大隊(duì)作采井下作業(yè)修理、特車效勞油供給效勞業(yè)單電力修理大隊(duì)電力修理、生產(chǎn)搶險(xiǎn)效勞元甲乙方約束生產(chǎn)預(yù)備大隊(duì)物資供給、生活效勞圖9模擬市場機(jī)制示意圖作業(yè)大隊(duì)作采井下作業(yè)修理、特車效勞油供給效勞業(yè)單電力修理大隊(duì)電力修理、生產(chǎn)搶險(xiǎn)效勞元甲乙方約束生產(chǎn)預(yù)備大隊(duì)物資供給、生活效勞圖9模擬市場機(jī)制示意圖2測試和機(jī)采井加藥業(yè)務(wù)外包給油田內(nèi)部的專業(yè)公司，借助其專業(yè)優(yōu)勢，提高技術(shù)效勞質(zhì)量和運(yùn)營效益。同時，每年底組織采油單作為下一年度是否與之連續(xù)合作的依據(jù)。通過勞務(wù)外包，為單元10%左右。3、績效考核機(jī)制。實(shí)施單元治理后，員工的治理任務(wù)量增加了、工作標(biāo)準(zhǔn)抬高了，難度也相應(yīng)地增大了，因此如何有效地調(diào)發(fā)動工樂觀性就顯得尤其重要。為此，第九采油廠本著“量化考核、簡化治理、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，制定了《崗位操作手冊》，把各項(xiàng)工作內(nèi)容、工作步驟、工作標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)源提示以及考核標(biāo)準(zhǔn)都融入到一個文本中。單元長依據(jù)《崗位操作手冊》對員工進(jìn)展考核，依據(jù)考核結(jié)果安排獎金。同時，在單元之間實(shí)行工作量能增能減、上不封頂、下不保底，薪酬能升能降的競爭鼓勵措施，即治理水平高的單元可以申請?jiān)黾庸芫當(dāng)?shù)量，由工區(qū)從治理水平差的單元調(diào)撥，這局部井的獎金也隨之進(jìn)展轉(zhuǎn)移。這30300元。4、彈性治理機(jī)制。為充分發(fā)揮“大工種”協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢，更有效地提高采油單元的治理效率，在單元內(nèi)部推行工作自主協(xié)調(diào)、作息自主安排、獎金自主安排的彈性工作制。單元長可以依據(jù)實(shí)際狀況，在共同協(xié)商的根底上，確定某個時期或某一天的工作量；可以本著充分發(fā)揮員工專長的原則，動態(tài)調(diào)整員工的工作分工和任務(wù)安排；可以依據(jù)季節(jié)的不同、工作量的大小、任務(wù)的緩急和天氣的變化，自主安排工作時間和休息休假時間；可以采取公開評比的方式，進(jìn)展民主考評，公正合理地安排獎金。從而使員工在單元內(nèi)更真實(shí)地感受了自己做主，維護(hù)的是自身利益，因而心情舒服，樂觀性高漲?！参濉碃I造成長環(huán)境，為單元式治理培育高素養(yǎng)員工隊(duì)伍養(yǎng)力度，以更好地適應(yīng)快節(jié)奏、復(fù)合型崗位要求。1、開展技能培訓(xùn)。300萬元以上的培訓(xùn)費(fèi)用，分層次、有重點(diǎn)地對各類人員進(jìn)展培訓(xùn)。開拓了綜合性培訓(xùn)基地，開展網(wǎng)上遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)，開發(fā)網(wǎng)上員工培訓(xùn)系統(tǒng)；并且樂觀引入拓展訓(xùn)練模式，與大慶石油學(xué)院聯(lián)合辦學(xué)，開設(shè)主體專業(yè)班；特別是通過雙向掛職熬煉、外埠脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、召開技術(shù)溝通、集中業(yè)務(wù)輪訓(xùn)、多媒體課件教學(xué)等方式，提高了培訓(xùn)質(zhì)量。員工職業(yè)技能鑒定一次合格率連續(xù)420232名技30名，分別獲得了采油工種銀牌和銅牌。單元內(nèi)廣泛開展崗位技術(shù)練兵活動，以“每日一題、每月一考、每季一評”的方式落實(shí)練兵打算，每月組織一次內(nèi)部技術(shù)競賽和崗位治理大檢查，考試和評比結(jié)果與獎金掛鉤，激發(fā)崗位練兵的為員工制造更多的實(shí)際熬煉的時機(jī)；還進(jìn)展消防、安全和緊急處理事故等集中演練活動，增加員工的應(yīng)急處理和應(yīng)變力量，讓員工學(xué)到了日常工作中學(xué)不到的學(xué)問；單元還定期聘請高級技師來崗位示范操作，組織員工觀摩，學(xué)習(xí)一些實(shí)際操作的技巧和方法。3、實(shí)行崗位競爭。實(shí)行一般員工—單元長—工區(qū)長、書記開條件、公正競爭、全面考評、擇優(yōu)錄用”的原則，參照國家公務(wù)員聘請模式，實(shí)行筆試、面試、群眾信任投票和組織考核的方式，對應(yīng)聘人員從理論水平、工作力量、綜合素養(yǎng)和群眾信任度四方面進(jìn)展綜合考評；實(shí)行按崗位分開實(shí)施的方法組織競聘和分步逐級篩選的方法確定入圍人選；實(shí)行召開競聘會的形式確定被聘任人員，依據(jù)組織程序履行聘任手續(xù)。通過實(shí)行競聘上崗，打破了用工身份界限，有效激發(fā)了員工的競爭意識和崗位成才樂觀53名優(yōu)秀操作員工走上了單元長崗位。三、實(shí)施單元式治理的效果面提升，初步探究了一條低品質(zhì)油藏高效治理模式?！惨弧程嵘擞吞镩_發(fā)水平，促進(jìn)了可持續(xù)進(jìn)