OEC管理與企業(yè)執(zhí)行力

沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力

OEC管理概述

OEC管理的目標(biāo)體系

OEC管理的日清體系

OEC管理的激勵(lì)機(jī)制

如何用OEC管理解決具體問(wèn)題

張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考

保持OEC管理的有效手段－OEC體系認(rèn)證

OEC管理的推行

OEC管理的實(shí)施效果

主要內(nèi)容沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力為什么要提出執(zhí)行力影響中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力的八大問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相執(zhí)行力與管理模式海爾的執(zhí)行力為什么強(qiáng)海爾的執(zhí)行理念適合中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力工具－OEC管理為什么要提出“執(zhí)行力”？根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行，30%靠其它。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%戰(zhàn)略和思想，停留在說(shuō)的、文本的層次，根本沒(méi)有進(jìn)入執(zhí)行。沒(méi)有執(zhí)行力，再好的想法也不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)收益。沒(méi)有執(zhí)行力，項(xiàng)目就是災(zāi)難而不是機(jī)遇。從戰(zhàn)略到成果的引爆器－戰(zhàn)略：方向、重點(diǎn)，有戰(zhàn)略無(wú)執(zhí)行，員工有方向，無(wú)力量。執(zhí)行就是不折不扣地拿到成果。執(zhí)行：力量、成果，有執(zhí)行無(wú)戰(zhàn)略，員工有力量卻沒(méi)有方向。執(zhí)行就是要有成果心態(tài)而不是任務(wù)心態(tài)。無(wú)論市場(chǎng)景不景氣，同事配不配合，都不是你拿不到成果的借口。執(zhí)行任務(wù)心態(tài)與成果心態(tài)的比較任務(wù)心態(tài)成果心態(tài)被動(dòng)主動(dòng)走形式拿成果找借口負(fù)責(zé)任負(fù)效應(yīng)正效應(yīng)無(wú)價(jià)值有價(jià)值中國(guó)企業(yè)的N個(gè)為什么？為什么公司很好的業(yè)務(wù)流程沒(méi)人執(zhí)行？

一言以蔽之：“執(zhí)行力的嚴(yán)重缺失”為什么公司高層的理念不能得以落實(shí)？為什么年初制定的宏偉目標(biāo)會(huì)落空？為什么ISO9000體系會(huì)成為兩張皮？為什么員工素質(zhì)得不到快速提升？為什么問(wèn)題總是在重復(fù)發(fā)生？為什么……

（1）目標(biāo)不明確及思路不確定，導(dǎo)致員工思想不統(tǒng)一。（2）員工的目標(biāo)和想法不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行能力大大下降。（3）管理者沒(méi)有常抓不懈，在執(zhí)行過(guò)程中常犯虎頭蛇尾的錯(cuò)誤。（4）管理者朝令夕改，出臺(tái)的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)。影響中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力的八大問(wèn)題（5）管理者不能以身作則，帶頭執(zhí)行。（6）管理制度本身不合理，缺少針對(duì)性與可行性。（7）缺少明確的分工，責(zé)任不明晰。（8）缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制，沒(méi)人監(jiān)督。影響中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力的八大問(wèn)題-制度制定的流程制定初稿責(zé)任部門(mén)會(huì)簽意見(jiàn)相關(guān)部門(mén)修改責(zé)任部門(mén)審核批準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)布實(shí)施相關(guān)部門(mén)調(diào)整完善責(zé)任部門(mén)中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相應(yīng)急型：“沒(méi)事，我能應(yīng)付?！边@是屬于不預(yù)先作計(jì)劃，而只會(huì)應(yīng)付了事的人。個(gè)矮型：天塌了，有個(gè)高的人頂著?？偛幌氤袚?dān)最終責(zé)任。教授型：我說(shuō)了那么多，我已經(jīng)盡責(zé)了。說(shuō)完了，責(zé)任似乎就盡到了。執(zhí)行力與管理模式自己頭發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的——親力親為型，累壞了自己，耽誤了別人。自己和部下的頭發(fā)都白了——集體自殺型，一味蠻干。自己頭發(fā)黑，部下頭發(fā)白了——法西斯型。自己和部下的頭發(fā)都是黑的——伙伴型。海爾的執(zhí)行力為什么這么強(qiáng)？有執(zhí)行力非常強(qiáng)的人

有非常先進(jìn)的執(zhí)行理念有非常有效的執(zhí)行力管理模式－OEC管理海爾的執(zhí)行理念迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。理解了要執(zhí)行，不理解要在執(zhí)行當(dāng)中加以理解，而不允許不執(zhí)行。把別人視為絕對(duì)辦不到的事情辦成。把別人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事持之以恒地堅(jiān)持下去。管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。做了就比不做強(qiáng)，不做不會(huì)有任何改變。要先做起來(lái)，在做的過(guò)程中不斷完善，而不是等萬(wàn)事俱備，因?yàn)橛肋h(yuǎn)不會(huì)有萬(wàn)事俱備的那一天。海爾的執(zhí)行理念在一個(gè)管理好的企業(yè)沒(méi)有激動(dòng)人心的事發(fā)生。重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題。所有問(wèn)題都是有原因的，但都是沒(méi)有理由的。只要找到原因就可以找到解決問(wèn)題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。安排了?聽(tīng)明白了?記住了?懂了?認(rèn)同了?做了?做對(duì)了?習(xí)慣了?落實(shí)到體系上了?做好了中國(guó)企業(yè)缺少的是什么？中國(guó)企業(yè)缺少的不是執(zhí)行的理念，而是有效的執(zhí)行力工具。我們不缺腦袋，缺的是手和腳。提升中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力的有效工具-OEC管理執(zhí)行力的三大要素：（1）責(zé)任（2）目標(biāo)（3）考核

海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段

海爾管理發(fā)展的三個(gè)階段

OEC管理的思想基礎(chǔ)

OEC管理的地位和作用

OEC管理的定義

OEC管理的含義

OEC管理的八大目的

OEC管理的一個(gè)重要核心

OEC管理的二個(gè)基本方法

OEC管理的三個(gè)構(gòu)成體系

OEC管理的三個(gè)基本原則

OEC管理的九個(gè)控制要素

OEC管理概述海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段1984.12-1991.12(7年）名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年）多元化戰(zhàn)略階段1998.12-國(guó)際化戰(zhàn)略階段很抓質(zhì)量創(chuàng)名牌多元化增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)全球化多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)引進(jìn)消化吸收三全的質(zhì)量體系從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方吃休克魚(yú)，以海爾文化低成本擴(kuò)張先難后易創(chuàng)名牌從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾

海爾管理發(fā)展的三個(gè)階段

TQM名牌戰(zhàn)略階段

OEC多元化戰(zhàn)略階段

SST國(guó)際化戰(zhàn)略階段OEC管理的思想基礎(chǔ)斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑；還需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展。止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡球體論的深層含義（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒(méi)有管理，沒(méi)有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒(méi)有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。（3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。海爾市場(chǎng)鏈流程圖海爾文化OEC管理定單信息流物流資金流采購(gòu)配送設(shè)計(jì)制造營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈資源物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部全球商流產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單商流海外推全球用戶資源全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)OEC管理的地位和作用OEC管理的定義OEC管理法，又稱(chēng)為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。1995年獲“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評(píng)價(jià)并在全國(guó)推廣?！扒Ю镏校加谧阆?；世界名牌，始于日清”海爾集團(tuán)CEO

張瑞敏OEC管理的含義OEC管理的含義：OEC管理法----英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě)?！癘EC”內(nèi)容：O----Overall全方位

E----Everyone每人

Everyday每天

Everything

每件事

C----Control控制

Clear清理OEC管理的含義其含義是全方位對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過(guò)程日日控、事事控的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展?？梢愿爬椋嚎値げ宦╉?xiàng)；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。OEC管理的含義

特別提示：如果做了過(guò)程還能得到獎(jiǎng)勵(lì)，那就無(wú)形中培養(yǎng)下屬走形式的慣性，而不是培養(yǎng)下屬的成果慣性。如果做了過(guò)程還可以得到原諒，那下屬就不會(huì)對(duì)成果有無(wú)價(jià)值負(fù)責(zé)任。擦好屬于你自己的那塊玻璃企業(yè)好比一座雄偉的大廈，員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒(méi)有精彩的細(xì)部，就沒(méi)有波瀾壯闊的全局，沒(méi)有干凈的每塊玻璃，就沒(méi)有亮麗的整個(gè)大廈。

OEC管理，讓每個(gè)人擦好屬于自己的那塊玻璃。

天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。

OEC管理的八大目的（1）通過(guò)“事事有人管，人人都管事”，每件事確定唯一的責(zé)任，解決由于責(zé)任不清而造成的推諉扯皮現(xiàn)象；（2）通過(guò)目標(biāo)的拉動(dòng)，提升企業(yè)的業(yè)績(jī)；（3）通過(guò)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行過(guò)程控制，確保目標(biāo)保質(zhì)保量達(dá)成；（4）通過(guò)夯實(shí)基礎(chǔ)管理，防止企業(yè)下滑；OEC管理的八大目的（5）通過(guò)“日事日畢、日清日高”，把問(wèn)題控制在最小范圍、解決在最短時(shí)間、把損失降低到最低程度?！笆枪适ト瞬恢我巡≈挝床?，不治已亂治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎！”＜黃帝內(nèi)經(jīng).素問(wèn).四氣調(diào)神大論＞OEC管理的八大目的（6）通過(guò)對(duì)問(wèn)題按三不放過(guò)處理，對(duì)問(wèn)題加以根治，防止問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。解決以罰代管的問(wèn)題。（7）通過(guò)與員工持續(xù)不斷的溝通，對(duì)員工進(jìn)行工作指導(dǎo)，提高員工的素質(zhì)和能力。（8）通過(guò)每日即時(shí)激勵(lì)，提高員工解決問(wèn)題的意愿和工作積極性。OEC管理的一個(gè)重要核心“市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，所有的工作必須圍繞最終的市場(chǎng)，有明確的市場(chǎng)終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，并瞄準(zhǔn)國(guó)際最先進(jìn)的水平，不斷提高工作的目標(biāo)。OEC管理的二個(gè)基本方法目標(biāo)管理法日清工作法OEC管理的三個(gè)構(gòu)成體系目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。OEC管理的實(shí)質(zhì)是：目標(biāo)管理過(guò)程控制有效激勵(lì)OEC管理三個(gè)體系的關(guān)系目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制依據(jù)依據(jù)保證保證OEC管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。OEC管理的九個(gè)控制要素干什么工作都要考慮5W3H1S5W----Why目的

What標(biāo)準(zhǔn)

Where地點(diǎn)

Who責(zé)任人

When進(jìn)度3H----How方法

Howmuch數(shù)量

Howmuchcost成本1S----Safety安全OEC管理的目標(biāo)體系目標(biāo)的制定目標(biāo)的分解目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)的制定制定程序：自下而上：各事業(yè)部先制定下一年目標(biāo)自上而下：集團(tuán)各職能部門(mén)進(jìn)行審核，提出修改意見(jiàn)反復(fù)溝通：事業(yè)部與集團(tuán)職能部門(mén)反復(fù)溝通充分論證：各事業(yè)部方針目標(biāo)的論證會(huì)制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中遺留問(wèn)題企業(yè)的各種中長(zhǎng)期規(guī)劃及事業(yè)部長(zhǎng)任期目標(biāo)集團(tuán)、產(chǎn)品本部方針目標(biāo)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)信息、市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)

公司年度方針目標(biāo)一覽表年月日方針2001年：2002年：2003年：目標(biāo)對(duì)比項(xiàng)目關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平公司情況水平廠家20012002增幅2003計(jì)劃增幅能力產(chǎn)量品種效率銷(xiāo)售額利潤(rùn)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率人均利潤(rùn)人均收入管理質(zhì)量制度水平基礎(chǔ)管理市場(chǎng)新品開(kāi)發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)占有率發(fā)展科技新項(xiàng)目目標(biāo)的分解分解方式：集團(tuán)本部事業(yè)部職能部處室個(gè)人分解手段：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表

年度方針目標(biāo)展開(kāi)及實(shí)施對(duì)策表一、工作方針：二、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及工作目標(biāo)：序號(hào)項(xiàng)目目標(biāo)先進(jìn)水平去年同期現(xiàn)狀及問(wèn)題點(diǎn)實(shí)施對(duì)策實(shí)施進(jìn)度責(zé)任人見(jiàn)證性資料123編制：審核：批準(zhǔn)：目標(biāo)的執(zhí)行與控制月度工作計(jì)劃月度OEC控制臺(tái)帳日清季度自查、半年和全年診斷總結(jié)

部門(mén)

月份工作計(jì)劃表項(xiàng)目前期水平年度目標(biāo)本月目標(biāo)重點(diǎn)實(shí)施措施責(zé)任人期限編制：審核：批準(zhǔn)：

月份OEC控制臺(tái)帳部門(mén)：崗位：責(zé)任人：類(lèi)別項(xiàng)目目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施進(jìn)度1234……主項(xiàng)工作輔項(xiàng)工作臨時(shí)工作領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審簽字：日期：目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)制定符合SMART原則目標(biāo)分解堅(jiān)持責(zé)任到人的原則措施的制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的要求下一層目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)上層目標(biāo)（略高）做到管理不漏項(xiàng)SMART原則Specific，具體的Measurable，可度量的Attainable，可實(shí)現(xiàn)的Realistic，現(xiàn)實(shí)的Time-bound，有時(shí)限的SMART原則的具體運(yùn)用原則正確做法錯(cuò)誤做法舉例具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化抽象的未經(jīng)細(xì)化產(chǎn)品要具有創(chuàng)新性可度量的數(shù)量化質(zhì)量化數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非質(zhì)量化描述數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得可實(shí)現(xiàn)的付出努力可實(shí)現(xiàn)適度期限可實(shí)現(xiàn)過(guò)高或過(guò)低期間過(guò)長(zhǎng)吹破牛皮現(xiàn)實(shí)的可證明可觀察假設(shè)的不可觀察或證明聽(tīng)課注意力集中程度有時(shí)限的具體的完成期限模糊的時(shí)間概念盡快、較快OEC管理的日清體系日清的原則日清的兩種形式職能部門(mén)日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序現(xiàn)場(chǎng)日清管理的工作流程日清的原則日事日畢當(dāng)日工作必須當(dāng)日完成找出存在的問(wèn)題并按三不放過(guò)處理（原因、責(zé)任人、解決措施）明確第二天工作重點(diǎn)日清日高每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天高。日清的兩種形式自評(píng)：

對(duì)當(dāng)天的工作自我進(jìn)行評(píng)價(jià)。復(fù)審直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)審確認(rèn)。職能部門(mén)日清程序按管理人員日清控制程序和操作表格進(jìn)行。具體分為：（1）制定兩書(shū)一表（崗位職責(zé)書(shū)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)、日清表）（2）每日下班前填寫(xiě)日清表（3）交直接上級(jí)復(fù)審簽字。崗位職責(zé)書(shū)崗位名稱(chēng)崗位代碼一、崗位概述：二、主要崗位工作職責(zé)：工作項(xiàng)目工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)頻次依據(jù)備注三、任職資格：四、轉(zhuǎn)任或升遷編制：審核：批準(zhǔn)：業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)序號(hào)工作項(xiàng)目工作流程工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)文件頻次見(jiàn)證性資料編制：審核：批準(zhǔn)：

日清表姓名：部門(mén)：年月日計(jì)劃工作項(xiàng)目月度目標(biāo)當(dāng)日計(jì)劃當(dāng)日實(shí)際差異分析解決措施責(zé)任人期限臨時(shí)工作項(xiàng)目目標(biāo)當(dāng)日計(jì)劃當(dāng)日實(shí)際差異分析解決措施責(zé)任人期限呈報(bào)問(wèn)題明日重點(diǎn)自評(píng)?A?B?C復(fù)審意見(jiàn)：?A?B?C簽字：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序按生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清控制程序和操作表格進(jìn)行，具體分為：（1）職能部門(mén)按要求對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行七個(gè)方面的日清（質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）。（2）下班前將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清的正負(fù)激勵(lì)結(jié)果填入責(zé)任人的3E卡。（3）生產(chǎn)操作工人自計(jì)日薪，填寫(xiě)3E卡。（4）班長(zhǎng)對(duì)3E卡進(jìn)行復(fù)審并簽字。3E卡班組：工種：姓名：Haier

月份3E卡表號(hào)：1234567891011生產(chǎn)質(zhì)量設(shè)備自計(jì)日薪審核Haier質(zhì)量日清欄表號(hào)：版本：生效期：時(shí)間主要質(zhì)量問(wèn)題及缺陷數(shù)量原因分析責(zé)任人解決措施及建議審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：審核人：月日填表人：審核人：月日Haier生產(chǎn)計(jì)劃日清欄表號(hào)：版本：生效期：時(shí)間工序計(jì)劃實(shí)際欠產(chǎn)原因責(zé)任人解決措施及建議審核簽字本期累計(jì)本期累計(jì)9:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00Haier工藝紀(jì)律日清欄表號(hào)：版本：生效期：時(shí)間問(wèn)題點(diǎn)責(zé)任人糾偏措施及效果復(fù)審審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：審核人：月日填表人：審核人：月日Haier設(shè)備日清欄表號(hào)：版本：生效期：時(shí)間例行巡檢及潤(rùn)滑情況故障現(xiàn)象及時(shí)間原因及責(zé)任分析糾正預(yù)防措施審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00Haier材料物耗日清欄表號(hào)：版本：生效期：材料名稱(chēng)數(shù)量原因分析審核簽字備注操作設(shè)備模具外協(xié)件其它填表人：審核人：月日Haier勞動(dòng)紀(jì)律日清欄表號(hào)：版本：生效期：時(shí)間違紀(jì)人員違紀(jì)現(xiàn)象處理審核簽字備注填表人：審核人：月日Haier文明生產(chǎn)日清欄表號(hào)：版本：生效期：時(shí)間問(wèn)題點(diǎn)責(zé)任人糾偏措施及效果復(fù)審審核簽字備注昨日17:00-今日9:009:00-11:0011:00-13:0013:00-15:00填表人：審核人：月日Haier日清欄考評(píng)意見(jiàn)表號(hào)：版本：生效期：欄目負(fù)責(zé)人是否按時(shí)填寫(xiě)是否符合實(shí)際是否落實(shí)到責(zé)任人措施是否徹底綜合評(píng)價(jià)（ABC）考核人復(fù)審人質(zhì)量日清工藝日清設(shè)備日清生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)職能部門(mén)的建議及意見(jiàn)填表人：審核人：月日OEC管理的激勵(lì)機(jī)制原則：公開(kāi)、公平、公正合理的計(jì)算依據(jù)方法：每日激勵(lì)月度考評(píng)紅黃券激勵(lì)“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”“6S”大腳印綠色工位認(rèn)證班組升級(jí)制度合理化建議如何用OEC管理解決具體問(wèn)題職責(zé)定位不清問(wèn)題－不同層次人員的工作重點(diǎn)OEC管理解決問(wèn)題工作的思路解決問(wèn)題的三步曲解決問(wèn)題三不放過(guò)原則解決問(wèn)題措施三層次消滅工作中常見(jiàn)的“三胡”現(xiàn)象解決系統(tǒng)中老大難問(wèn)題解決職責(zé)定位不清問(wèn)題－

不同層次人員的工作重點(diǎn)類(lèi)別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問(wèn)題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過(guò)去，并試驗(yàn)OEC管理法解決問(wèn)題工作思路先有數(shù)：通過(guò)數(shù)據(jù)的比較分析，找出差異，差距最大的數(shù)就是有問(wèn)題的事。后有事：不是事有問(wèn)題，而是做事的人有問(wèn)題再找人：一個(gè)人的問(wèn)題，必然是一類(lèi)人的問(wèn)題。要通過(guò)案例剖析來(lái)解決一類(lèi)人的問(wèn)題而不是一個(gè)人的問(wèn)題。教育人：用造成損失的數(shù)來(lái)教育做錯(cuò)事的人。把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會(huì)有震撼。解決問(wèn)題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)試點(diǎn)路線解決問(wèn)題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)：親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，查出問(wèn)題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線：找出解決問(wèn)題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。試點(diǎn)：再回到發(fā)生問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)研究方案是否可行。解決問(wèn)題的三不放過(guò)原則（1）事故原因沒(méi)有查清不放過(guò)（2）責(zé)任人和周?chē)藛T沒(méi)有受到教育不放過(guò)（3）沒(méi)有落實(shí)有效的整改措施不放過(guò)解決問(wèn)題措施三層次緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效。過(guò)渡措施：在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類(lèi)問(wèn)題不再發(fā)生。根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除本管理工作中問(wèn)題發(fā)生的外部環(huán)境。消滅工作中常見(jiàn)的“三胡”現(xiàn)象胡弄：有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對(duì)照逐項(xiàng)確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問(wèn)題真相；胡干：沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)地干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題仍按照?qǐng)?zhí)行而不提出；胡說(shuō)：未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；沒(méi)有通過(guò)試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。解決系統(tǒng)中老大難問(wèn)題老大難問(wèn)題的確定對(duì)老大難問(wèn)題的具體分析對(duì)老大難問(wèn)題中人的問(wèn)題分析老大難問(wèn)題的確定主要目標(biāo)差異較大的多次發(fā)生，重復(fù)出現(xiàn)，且以前用多種方法一直未能解決對(duì)老大難問(wèn)題的具體分析用分析工具找出所有的具體問(wèn)題問(wèn)題要分解到不可再分解的程度找出最突出的問(wèn)題，解決了此問(wèn)題可以帶動(dòng)其它問(wèn)題的解決這一問(wèn)題具體到具體的人、地點(diǎn)、差異對(duì)數(shù)據(jù)來(lái)源的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)對(duì)老大難問(wèn)題中人的問(wèn)題分析1）目標(biāo)方面的問(wèn)題目標(biāo)是什么制定目標(biāo)的依據(jù)目標(biāo)是否可考核目標(biāo)考核的計(jì)算辦法目標(biāo)是否與直接責(zé)任人溝通過(guò)對(duì)老大難問(wèn)題中人的問(wèn)題分析2）日清方面的問(wèn)題是否進(jìn)行了日清日清目標(biāo)是否清楚日清是否與目標(biāo)掛鉤日清是否能清出問(wèn)題來(lái)日清是否能體現(xiàn)出每日提高1%對(duì)老大難問(wèn)題中人的問(wèn)題分析3）激勵(lì)方面的問(wèn)題是否有激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是否具有正確導(dǎo)向責(zé)任人是否清楚激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)4）兌現(xiàn)方面的問(wèn)題激勵(lì)是否兌現(xiàn)了兌現(xiàn)的是否合理對(duì)老大難問(wèn)題中人的問(wèn)題分析5）資源配置方面的問(wèn)題配置的資源是否明確實(shí)際配置資源是否存在差距資源配置是否合理需配置的資源是否與責(zé)任人溝通過(guò)對(duì)老大難問(wèn)題中人的問(wèn)題分析6）人員素質(zhì)與工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問(wèn)題崗位是否有崗位職責(zé)書(shū)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)操作平臺(tái)是否清楚操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯(cuò)責(zé)任人是否清楚這些規(guī)程責(zé)任人是否受到過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)責(zé)任人是否有資格上崗張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考一、OEC管理和日常管理的關(guān)系（1）二者應(yīng)是“里”和“表”的關(guān)系沒(méi)有OEC管理這個(gè)“里”，那么日常管理這個(gè)“表”就會(huì)忙而無(wú)效。同樣，研究你這個(gè)“表”的水平，也會(huì)折射出“里”的作用。也就是說(shuō)OEC管理要解決的是“對(duì)不對(duì)”的問(wèn)題，而日常管理僅體現(xiàn)出“干不干”的問(wèn)題。如果方向不對(duì)，那么干得再多也是徒勞。張瑞敏關(guān)于OEC管理深度思考（2）問(wèn)題管理和管理不斷重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題OEC管理就是通過(guò)日清對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題根治，并對(duì)潛在的問(wèn)題采取防范措施。這就需要抓住問(wèn)題的本質(zhì)采取措施。否則的話，就是窮于應(yīng)付的日常管理。每天忙得不可開(kāi)交，但到了晚上靜下心來(lái)，理一下思緒，似乎今天處理的幾乎都是曾處理過(guò)不知多少次重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，既無(wú)效果也無(wú)效率。而明天應(yīng)該從哪里入手呢？還是“剪不斷，理還亂”的狀態(tài)。只能是明日復(fù)明日，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩，顧此失彼的低水平重復(fù)。OEC管理的推行OEC管理培訓(xùn)：通過(guò)對(duì)OEC管理的含義、基本內(nèi)容和原則方法的培訓(xùn)，使全體員工對(duì)OEC管理有一個(gè)系統(tǒng)、全面的認(rèn)識(shí)，便于下一步的推行?，F(xiàn)狀調(diào)查：了解公司目前的目標(biāo)設(shè)定與控制的辦法，員工每日工作的評(píng)價(jià)和考核情況等。OEC體系的建立：方針目標(biāo)管理程序、日清管理程序、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量日清、工藝日清、設(shè)備日清、物耗日清、生產(chǎn)計(jì)劃日清、文明生產(chǎn)日清、勞動(dòng)紀(jì)律日清操作平臺(tái)的建立及各種實(shí)施表格（年度方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表、月度OEC控制臺(tái)帳、崗位職責(zé)書(shū)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)、日清表、3E卡等）的策劃、設(shè)計(jì)。體系試運(yùn)行：選定試點(diǎn)部門(mén)